人才梯队建设方法论课件.pptx_163文库

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1、人才梯队建设方法论京东人才梯队建设思考框京东人才梯队建设思考框架架目标人才目标人才结构结构人才梯队人才梯队现状现状人才获取人才获取策略策略人才培养人才培养策略策略GAPs 基础人才画像关键人才画像人才梯队健康度人才结构合理性人才储备现状通过重通过重新新建构实现能力建构实现能力建建设设梯队培养规划能力模型建设通过外通过外部部购买实现人才购买实现人才补补充充外部市场供给充分内部能力储备不足能力拥有紧迫性大能力培养难度大能力独特性小通过内外通过内外部部拆借实现互拆借实现互补补 BORROW 短期紧迫性输出智慧型人才BUYBUILDBOOST通过内通过内部部发展实现人才发展实现人才补补

2、充充发展通道建设学习地图绘制3E模型构建培养体系行业参考数据行业参考数据业务战略业务战略生产型生产型知识型知识型研究型研究型组组织织能能力力要要求求内内部部人人才才分分析析业务业务模型模型京东人才梯队建设与培养体京东人才梯队建设与培养体系系为公司战略业务储备关为公司战略业务储备关键键人才人才并并加速加速成成长，长，助助力管力管理理者排者排兵兵布阵布阵决决胜千胜千里里领航力量领航力量组织提升：组织提升：甄别人才的特性，针对性培养，保证组织整体能力提升人才供给：人才供给：持续保障优秀管理者的人才供给突破创新：突破创新：实现业务突破性增长，创造价值，超越期待培养手段培养手段：挑

3、战性工作任务/影子学习/跨界学习攻坚力量攻坚力量攻坚克难，保驾护航：攻坚克难，保驾护航：业务骨干力量，保障战略业务目标实现培养手段：培养手段：跨部门项目/发展反馈/标杆企业学习/高管圆桌会新锐力新锐力量量颠覆改变，锐不可当：颠覆改变，锐不可当：业务新生力量，颠覆传统，改变优化培养手段：培养手段：导师辅导/轮岗/行动学习/自我学习领航力量领航力量继任者项目继任者项目新锐力新锐力量量JD STAR/TET/IMT/DMT/JD RUN攻坚力量攻坚力量HIPO/国际化人才国际化人才/技术技术研研发人才发人才京东继任者项京东继任者项目目企业战略与经营目标分析.业务价值链与荒草呈梳理岗位价值及

4、责权利评估建立继任岗位任职标准梳理继任岗位能力素质要求识别出合适的继任者 BUILD:内部培养 BORROW:外部借用 Experience 经验(70%)Exposure.s.动(2 0%)Education 教育(10%)流程|定位1.保障优秀筐理啻的持续供给持续供给因业务拓展、规模扩张带来的新岗位，关键人才流失导致的岗位空缺2.瓢别培养人才，提升组织能力识别关键人才的长短板，针对性培养提升能力，保证组织从容应对各种内外变化。3.规范管理岗位任用fa佳与流程规范关键岗位的胜任力标准，为组 1月主拔、晋升人才提供依据京东京东HIPO培养项目培养项目HIPO线线HIPO S

5、/VP营营HIPO总监总监营营HIPO经理营经理营HIPO主管主管营营胜任线大四大四大三大三大二大二员工个人发展计划（IDP）大一大一Talent Pool HIPODeveloping 新晋+Box（4-5-6）以现任岗位领导能力提升为目以现任岗位领导能力提升为目标标领导力进阶JD以潜力以潜力/能力发展为目标，加速能力发展为目标，加速持持续绽续绽放放HIPO专专JD京东京东HIPO培养一揽子计培养一揽子计划划培养举措培养举措：3E多多元元化，化，重重工作工作历历练和练和非非正式正式学学习习培训方式：项目培训方式：项目制制，专，专营营专班；专班；课程设计：组合制，量课程设计：组合制，量

6、身身定制。定制。体验式体验式轮岗轮岗交流交流高管经验高管经验分分享享跨界交流跨界交流学学习习挑战性挑战性工作工作任任务务标杆学习标杆学习体体验验课堂面授课堂面授培培训训京东京东TET项目项目职业化职业化|专业化专业化|社会化社会化入职集训轮岗历练项目竞赛管培生培养全管培生培养全景景从实践从实践与与经验经验中中成长成长发展是一个长期的过程，70%的有效发展来自于工作历练，尤其是对个人目前的技能有挑战且满足业务的需要关键体验。公司为管培生提供核心业务轮岗、项目竞赛（行动学习）、大咖面对面等众多培养方式，注重视野、思维、心智、动力的激发，同步提供专业知识与相应技能的输入，从而加速

8、业务师傅、成长伙伴，最大化促进智慧传递IMT京东集团将为国际管培生量身打造为期三年的高专高专业业、高高挑挑战战、高高弹弹性性培养计划，使他们能够全面、深入地了解互联网行业，并通过集团层面导出挑战性的课题，迅速在商场中融入角色、精深业务、锤炼综合能力，为成为具有商业嗅觉、进军国际市场的领导者夯实基础。JD-View通过多种形式/渠道，积累电商行业信息、技能，充分提升全局观全方全方位位JD-Style综合能力、兴趣和经验，精心制定职业发展路径JD-Success 给予充分的信任，通过挑战性项目反复打磨，实现复合型人才成长。格格局局高难高难度度挑挑战战高速高速度度提提升升全流全流程程支支持

9、持高个高个性性发发展展高弹高弹性性轮轮岗岗京东京东JD Run项目项目战略性人才发展项目持续性雇主品牌项目打造行业内最有价值的实习平台储备一批面向未来的精锐之师目标目标定定位位接触核心板块体验京东配送加入多元团队组队参加挑战接受优质培训斩获全职工作Role ExperiencingUNonstop Supportnion for Challenges京京锐锐计计划划实施人才梯队总目实施人才梯队总目标标期望通过人才梯队建设期望通过人才梯队建设-建立各级人才继任计划，满足公司持续发展之建立各级人才继任计划，满足公司持续发展之人人才需求；才需求；-稳定核心人才；稳定核心人才；-组

10、织不断获取人力资源；组织不断获取人力资源；-完善职业发展通道；完善职业发展通道；-完善任职能力体系。完善任职能力体系。基于公司文化与基于公司文化与人力资源发展战人力资源发展战略略人才规划人才规划/盘点盘点人才标准人才标准人才评估甄选人才评估甄选人才培养人才培养培养效果评估培养效果评估人才发展人才发展人才理念关键技术梯队建设任职资格体系任职资格体系胜任力模型胜任力模型任职能力评价任职能力评价人才成长路径人才成长路径培训发展体系培训发展体系人才梯队管理人才梯队管理人才梯队建设总人才梯队建设总览览企业文化与人才理念企业文化与人才理念基本理念决定人才需基本理念决定人才需求求企业文化

11、是企业组织在其发展的过程中所形成的组织成员所共同信仰的管理企业文化是企业组织在其发展的过程中所形成的组织成员所共同信仰的管理哲哲学、行为规范和价值体系的总和。学、行为规范和价值体系的总和。表表象象行为行为组织结构和流程组织结构和流程形形象象战略战略目标目标机制机制制度制度哲学（表述性解释）哲学（表述性解释）表达的价值表达的价值基本基本信信念念视为理所当然的信念、思维、视为理所当然的信念、思维、感觉感觉和认知世界的方式（心智模式）和认知世界的方式（心智模式）企业文化与人才理念企业文化与人才理念文化倾向影响人才理文化倾向影响人才理念念内部关注内部关注23451外部关注外部关注灵活性灵

12、活性稳定性稳定性使命感使命感一致性一致性/连续性连续性适应性适应性参与性参与性/相容性相容性1.授权员工2.团队导向3.能力发展8791011121234564.核心价值观5.配合6.协调与整合7.愿景8.目标9.战略方向与意图10.组织学习11.顾客至上12.创造变革信仰与信仰与假设假设企业管理演变趋势企业管理演变趋势领导力要素的变领导力要素的变化化发展阶段发展阶段关注标准化关注标准化命令、控制命令、控制目标管理目标管理发展阶段发展阶段关注品质关注品质承诺与学习承诺与学习全面品质管理全面品质管理发展阶段发展阶段关注人的能力关注人的能力创新知识创新知识激励与启发激励与启发教练文化教练文化示例

13、：杰克韦尔奇时期领导力需示例：杰克韦尔奇时期领导力需求求沟通沟通影响影响客户客户质量至上质量至上诚信诚信愿景愿景共同共同承担承担责任心责任心/投入投入团队建设团队建设与授权与授权主动主动速度速度知识技能知识技能智慧智慧全球化思维全球化思维示例：杰夫伊梅尔时期领导力需示例：杰夫伊梅尔时期领导力需求求清晰的战略思考清晰的战略思考市场和外部导向市场和外部导向想象力和勇气想象力和勇气专业能力专业能力吸引网罗人才吸引网罗人才白睿书籍|个人咨询|线上微课|长期顾问|线下公开课|睿思汇胜任能力分类胜任能力分类能力选项分能力选项分类类成就导向/重视次序品质级别行为描述精确/主动性/信息收集A.15B

14、.15人际理解沟通成就与行动族影响力/组织认知客户服务导向关系建立帮助与服务族冲击和影响族管理族认知族个人效能族培养他人/权力运用分析式思考自我控制/自信/弹团队合作/团队领导概念式思考/专业知识性组胜任特征辞典结构织承诺/个人特质人才梯队战略人才梯队战略通过系统化的人才管理机制，建立各级人才续任计划，设计基于岗位胜任力的多层次、通过系统化的人才管理机制，建立各级人才续任计划，设计基于岗位胜任力的多层次、全方位的人才梯队发展体系，形成人力资源的全方位的人才梯队发展体系，形成人力资源的“活源泉活源泉”，达到不间断的人才继任目标，达到不间断的人才继任目标，促促进推动公司专业化、规范化、高效化的

15、发展战略，保证集团的永续经营。进推动公司专业化、规范化、高效化的发展战略，保证集团的永续经营。人力资源盘点人力资源盘点岗位继任计划岗位继任计划后备人才甑选计划后备人才甑选计划后备人才培养后备人才培养人力资源的不间断人力资源的不间断供给供给集团永续经营集团永续经营人才梯队建设整体框人才梯队建设整体框架架分析、评估分析、评估继任计划继任计划考评、调整、考评、调整、任用任用人才梯队建设人才梯队建设培训开发培训开发人才梯队建设与人才梯队管理（示例）人才梯队建设与人才梯队管理（示例）参与人：参与人：直属领导直属领导人力资源部人员人力资源部人员人才盘点人才盘点:业绩、能力素质评估业绩、能力素质评估发展

16、潜力与方向发展潜力与方向培养与培训措施培养与培训措施参与参与人：人：企业经营班子成员企业经营班子成员直属领导直属领导人力资源部人员人力资源部人员学学自我自我习习培养发展培养发展人才盘点人才盘点沟通反馈制：沟通反馈制：业绩回顾业绩回顾任职能力评价任职能力评价培养使用方向培养使用方向培养与培训措施培养与培训措施薪酬调整薪酬调整工作目标工作目标参与人：参与人：直属领导直属领导员工员工在职在职指指导导职责职责扩扩大大项目项目参参与与培训培训轮岗轮岗全年持续全年持续晋升与发展晋升与发展每个考核期结束每个考核期结束后的后的3个月内个月内人才选拔人才选拔沟通与反馈沟通与反馈人才选拔：

17、人才选拔：根据人才盘点结果和任职根据人才盘点结果和任职资格评估结果，选拔优秀资格评估结果，选拔优秀的骨干人员。的骨干人员。参与人：参与人：直属领导直属领导人力资源部人员人力资源部人员晋升与发展：晋升与发展：根据岗位匹配状况及员根据岗位匹配状况及员工前期任职经历和工作工前期任职经历和工作业业绩，提报合适的晋升人员。绩，提报合适的晋升人员。参与人：参与人：直属领直属领导导人力资源部人员人力资源部人员根根据据人人才才盘盘点点人员盘点人员盘点人员结构与分布职位职级、职位分布、职级分布、实践经验值、教育背景、年龄结构、性别等关键岗位员工业绩考核结果检视关键岗位员工任职资格评估结果检

18、视关键岗位员工流失率及主动离职原因分析人才状况分析现有人员盘点现有人员盘点人员盘点可参照信息点人员盘点可参照信息点部门部门姓名姓名现岗位现岗位级别级别/职级职级岗位经验岗位经验教育背景教育背景培训状况培训状况性格特点擅长领域工作需改进的方面综合能力评价前期业绩评价个人发展个人发展预预期期公司发展规划年度培训建议职业发展规划为该岗位培养后备人员其他现有人员盘点现有人员盘点人员梯队结构分析（示例）人员梯队结构分析（示例）XX分公司高层管理者分公司高层管理者12人，中层管理者人，中层管理者34人，基层管理者人，基层管理者29人，职人，职员和员工员和员工674人。从上图可以看出，

19、公司人员梯队结构不够合理，基人。从上图可以看出，公司人员梯队结构不够合理，基层层管理人员数量严重不足。管理人员数量严重不足。系列1系列2人员盘点人员盘点当前人才状况分析（示例）当前人才状况分析（示例）高层管理岗位：高层管理岗位：后备人员稀缺、选拔面窄中层管理人员：中层管理人员：经验、综合素质和管理能力不平衡；后备人才缺乏；培养下属和团队能力不强；部门合作意识薄弱。基层主管人员：基层主管人员：数量偏少、结构不合理、缺少筛选余地；素质偏低、缺少提升潜力和空间。基层员工：基层员工：企业认同度较高，稳定性较好；人员素质较低，难以选拔后备人才。人才梯队的选拔人才梯队的选拔入选条件（示例）入选条件（示例

20、）必备条件必备条件不得进入情况不得进入情况入职满1年以上的正式员工，不满1年的员工可列入重点关注人员。任职资格考核通过；优先进入条件优先进入条件年度业绩考核优秀；直接主管推荐；获得内部或外部客户的良好评价，善于解决问题；乐于承担本岗位职责外的部分工作，并能认真达成良好工作效果；任职资格考核没有通过；上期考核结果较差；考核期内因自身失误受到公司处罚；人才梯队的选人才梯队的选拔拔人才梯队选拔责任单位分级分工及定义人才标准运用人才梯队选拔流程描述人才状况公示人才入库出库管理等人才选拔流程人才选拔流程人才梯队领导力发展的六个阶人才梯队领导力发展的六个阶段段第第1阶段阶段一线经理一线经理管

21、理他人管理他人部门总监部门总监管理经理人员管理经理人员事业部副总经理事业部副总经理管理职能部门管理职能部门事业部总经理事业部总经理管理事业部管理事业部集团高管集团高管管理业务群组管理业务群组第第2阶段阶段第第3阶段阶段第第4阶段阶段第第5阶段阶段第第6阶段阶段个人贡献者个人贡献者管理自我管理自我小企业人才梯队领导力发展的四个阶小企业人才梯队领导力发展的四个阶段段管理自我管理自我管理他人管理他人管理部门管理部门首席执行官首席执行官第第1阶段阶段第第3阶段阶段第第2阶段阶段第第4阶段阶段个人贡献者和一线经理的区别（工作技能）个人贡献者和一线经理的区别（工作技能）个人贡献者个人贡献者管理自我管理

22、自我一线经理一线经理管理他人管理他人工作技能：领导技能：技术或业务能力制定计划团队协作能力项目计划、预算计划和人员计划为了个人利益或个人成果建立人际关系工作设计工作项、分工、基本流程等合理运用公司的工具、流程和规则人员选拔授权绩效监督、绩效评估、激励沟通与营造组织氛围为部门发展建立上下左右良好关系个人贡献者和一线经理的区别（时间管理）个人贡献者和一线经理的区别（时间管理）个人贡献者个人贡献者管理自我管理自我一线经理一线经理管理他人管理他人时间管理：时间管理：遵守考勤时间按时上下班年度计划时间安排、项目进度按时完成任务通常是短期时间安排与下属沟通的专门时间为部门和团队设计时间方面的优先次序与其他

23、部门、客户和供应商的沟通时间个人贡献者和一线经理的区别（工作理念）个人贡献者和一线经理的区别（工作理念）个人贡献者个人贡献者管理自我管理自我一线经理一线经理管理他人管理他人工作理念：工作理念：通过个人能力完成任务通过他人完成任务关注高质量的技术或专业化工作关注下属员工的成功和部门的成功遵循公司的价值观注重管理性工作和修养像真正的管理者学习并像他们一样工作正直诚实部门总监的主要职责与能力表部门总监的主要职责与能力表现现主要职责主要职责能力表现能力表现整合工作工作理念：选拔培养人并通过他人完成任务分配资源选拔培养他人运用各种方法选拔培养一线经理培养管理者系统思维建立各业务单元的内外部流程和联系，使

24、其运作畅顺人际理解和有效沟通从部门总监到事业部总经从部门总监到事业部总经理理领导力体现领导力体现核心要求核心要求从项目运作导向转向战略运作导向成为成熟的管理者：战略思维，全局观念制定职能活动与目标联系的战略统筹整体业务部门的战略规划确保业务领先于竞争对手重视和学习本专业以外的工作，学会评价其价值推动业务获得持续发展的竞争优势兼顾多个部门的需求和利益促进开发创新产品或开拓渠道与其他部门或业务系统主管并肩作战总监以上人员管理不成熟的表总监以上人员管理不成熟的表现现无法从项目运作导向转变到战略导向无法从项目运作导向转变到战略导向不善于创建连接公司整体战略的团队不善于创建连接公司整体战略的团队对

25、其他部门不重视或不感兴趣，在预算薪酬等领对其他部门不重视或不感兴趣，在预算薪酬等领域域偏爱自己熟悉的部门偏爱自己熟悉的部门没有承担领导职责，更愿意扮演事必躬亲的管理没有承担领导职责，更愿意扮演事必躬亲的管理者者或执行者或执行者把下属仅作为专业工作人员，而不是竞争优势的把下属仅作为专业工作人员，而不是竞争优势的来来源源不能授权，愿意掌控较多具体的事情；或者授权不能授权，愿意掌控较多具体的事情；或者授权过过多，缺乏有效监控多，缺乏有效监控除了与信任的下属沟通，不愿意与其他部门沟通除了与信任的下属沟通，不愿意与其他部门沟通倾听和表达沟通能力差倾听和表达沟通能力差人才梯队领导力模型开

26、发探人才梯队领导力模型开发探讨讨团队领导者团队领导者运营领导者运营领导者价值领导者价值领导者战略领导者战略领导者引领成长引领成长知人善任知人善任发展他人发展他人激励人心激励人心任职要求任职要求卓有成效卓有成效目标管理目标管理体系建设体系建设绩效改善绩效改善任职要求任职要求创造价值创造价值双赢思维双赢思维自我修炼自我修炼培养经理培养经理任职要求任职要求确定方向确定方向战略思维战略思维授权授权创新创新任职要求任职要求人才梯队建设模型（示例）人才梯队建设模型（示例）技术类、营销类、制造类、技术类、营销类、制造类、职能类第三梯队储备人才职能类第三梯队储备人才库库技术类、营销类、制造类、职

27、能类员技术类、营销类、制造类、职能类员工工技术类、营销类、制造类、技术类、营销类、制造类、职能类第二人才梯队库职能类第二人才梯队库第一梯队第一梯队管理干部管理干部评估评估绩效绩效考核考核领导力领导力模型模型梯队梯队人才人才标准标准任职任职资格资格体系体系人才人才成长成长轮岗轮岗交流交流知识知识管理管理体系体系培训培训体系体系建库标准建库标准/原则原则公司内部缺少，外部总量稀缺可替代性低市场上获取的难度较高培养周期长，不容易培养和复制岗位继任计划岗位继任计划符合二条以上，即可为该岗位设立继任候选人，建议比例：符合二条以上，即可为该岗位设立继任候选人，建议比例：管理类不低

28、于管理类不低于1：3技术类不代于技术类不代于1：2 其它类不低于其它类不低于1;3某公司人才梯队体某公司人才梯队体系系人人才才梯梯队队体体系系XX、XX岗位岗位XX、XX岗位岗位XX、XX岗位岗位管理培训生管理培训生类别类别对应岗位序列对应岗位序列梯队来源梯队来源内部潜力人才内部潜力人才内部退出人才内部退出人才外部成熟人才外部成熟人才应届大学生应届大学生高校潜质毕业生高校潜质毕业生内部潜力人才内部潜力人才中层退出人才中层退出人才外部成熟人才外部成熟人才大学生大学生内部潜力人才内部潜力人才高层退出人才高层退出人才外部成熟人才外部成熟人才内部潜力人才内部潜力人才外部成熟人才外部成

29、熟人才XX、XX岗位岗位高层管理高层管理天才计划（大学生）天才计划（大学生）中层管理中层管理基层管理基层管理工艺技术工艺技术岗位继任计划岗位继任计划-范范本本姓名姓名职位职位继任人选继任人选岗位岗位现任员工现任员工随时可接任随时可接任直接下属直接下属岗位岗位现任员工现任员工梯队人选梯队人选6-12个月后可接任个月后可接任继任人选并不局限继任人选并不局限部部门内部门内部人才人才梯队来源示意人才人才梯队来源示意图图高校人才资源高校人才资源外部成熟人才外部成熟人才内部退出人才内部退出人才内部潜力人才内部潜力人才继任者继任者淘汰者淘汰者人才库人才库内部内部来源来源外部外部来源来源内部来源内部来源

30、内部人内部人才来源才来源人才来源人才来源方法方法/策略策略来源来源/渠道渠道内部退出人才内部退出人才内部潜力人才内部潜力人才主管推荐员工自荐资料库筛选1.通过简历材料分析基本条件。2.通过调查、访谈分析关键资质。3.通过专家和测评软件评价综合素质和潜质。考核结果主管推荐员工自荐1.通过考核结果分析差距。2.通过调查、访谈分析关键资质。3.通过专家和测评软件评价综合素质和潜质。内部人才资源盘点内部人才资源盘点外部来源外部来源外部人外部人才来源才来源人才来源人才来源方法方法/策略策略来源来源/渠道渠道高校人才资源高校人才资源外部成熟人才外部成熟人才竞争企业合作伙伴员工推荐专业

31、网站专场招聘猎头行业协会重点高校应届大学生高校研究机构1.分析竞争企业人才特点及获取的可能性，对口找人才。2.通过专业网站、专场招聘会、猎头获取。3.打造公司品牌形象，吸引行业人才。4.与行业协会保持良好关系。1.招聘优质毕业生。2.设立校企合作模式。3.引进、借鉴高校智力资源。人才进出库机人才进出库机制制外部人才外部人才价值观价值观自自我认知我认知品品质质动机动机评价体系评价体系入库培养入库培养出库试用出库试用试用评价试用评价绩效跟踪绩效跟踪内部人才内部人才绩效考核绩效考核主管推荐主管推荐淘汰出库淘汰出库培养拼图培养拼图评价体系评价体系维护评价信息维护评价信息库中人才管理机库

32、中人才管理机制制库中人才库中人才如何如何激激励励入库培养入库培养绩效考核绩效考核主管推荐主管推荐是否能提升组是否能提升组织绩效织绩效是否需要是否需要脱岗脱岗是否能达到个是否能达到个人发展目标人发展目标是否也要设是否也要设立后备人选立后备人选培养如何与管培养如何与管理活动衔接理活动衔接对于入库的后备人才需考虑以下问题，并设立相应的管理机制。对于入库的后备人才需考虑以下问题，并设立相应的管理机制。配套机制配套机制职业发展通道方面。避免带了徒弟饿死师傅现象。激励方面。包括人才梯队、导师、用人部门的激励等。拓展外部人才渠道，吸引外部人才。内部留人方面。如形成尊重人才、真正关心人的文化、完善薪

33、资福利体系、评价体系等。人才梯队的具体选拔、管理、评价、任用、调整制度。其它配套。如主管必须有后备人选后才能晋升或调任；每个主管都有培养人才的义务，和业绩挂钩其它。需考虑人才培养周期与需要紧迫程度之间的矛盾。针对高端岗位人才梯队的操作流针对高端岗位人才梯队的操作流程程人才盘点人才盘点人才选拔人才选拔跟踪培养跟踪培养效果评估效果评估全全程程管管理理营造关注和培养人才的氛营造关注和培养人才的氛围围搭建人才发展晋升通道搭建人才发展晋升通道贯彻人才遴选、培养机贯彻人才遴选、培养机制制配套的人才管理措施配套的人才管理措施人才盘点的工具人才盘点的工具综合素质评综合素质评价价效果评估跟踪培养人才选

34、拔人才盘点全程管理初步形成初步形成评价指标评价指标评价指标评价指标提炼的科提炼的科学化学化评价过程评价过程的标准化的标准化引入胜任力模型引入胜任力模型的概念，提炼不的概念，提炼不同岗位的胜任能同岗位的胜任能力，形成综合素力，形成综合素质评价表初稿。质评价表初稿。经过调研和访谈对经过调研和访谈对初稿中的胜任能力初稿中的胜任能力范围进行修订，形范围进行修订，形成修订稿。成修订稿。经过上级领导筛选经过上级领导筛选及试测后确定，形及试测后确定，形成定稿。成定稿。形成标准化的评价形成标准化的评价量表及操作手册，量表及操作手册，用于指导不同级别用于指导不同级别的的HR及管理者

35、进行及管理者进行标准的评价过程操标准的评价过程操作，保证结果的真作，保证结果的真实有效。实有效。人才盘点与选拔的标人才盘点与选拔的标准准业绩考评业绩考评评估角度：评估角度：战略规划战略规划业绩指标业绩指标专项工作专项工作日常工作日常工作计划执行计划执行风格风格优势方面优势方面待改进方面待改进方面个人发展意愿个人发展意愿潜力层级潜力层级内外部可替代性内外部可替代性需辅助培训及培养方需辅助培训及培养方式式人员盘点人员盘点评价角度：评价角度：价值观价值观才干才干知识知识经验经验能力能力综合素质评价综合素质评价每年进行一次每年进行一次“素质评价素质评价”和和“业绩考评业绩

36、考评”为依据的人员为依据的人员盘盘点，选拔出点，选拔出“德才兼备德为先德才兼备德为先”的骨干人员，从中选拔有发的骨干人员，从中选拔有发展潜展潜力的人员纳入后备人才梯队。力的人员纳入后备人才梯队。效果评估跟踪培养人才选拔人才盘点全程管理人才选拔的工具人才选拔的工具九格九格图图Ca可用可用12%Cc不用不用5%差差C中中B好好A综合素质综合素质达到预期达到预期b超越目标超越目标aAa重用重用5%1Ab可重用可重用15%2Ba可重用可重用15%3Bb可用可用12%4Ac可用可用12%56Bc可用可用12%7Cb可用可用12%89工作业绩工作业绩效果评估跟踪培养人才选拔人才盘点全程管理低于预期低于

37、预期c人才选拔的工具人才选拔的工具评价中评价中心心效果评估跟踪培养人才选拔人才盘点全程管理评价中心以模拟实际工作情境为主要特征，以评价测评对象管理能力以模拟实际工作情境为主要特征，以评价测评对象管理能力素素质为核心的标准化、程序化的评价活动。质为核心的标准化、程序化的评价活动。由人资中心开发评价工具：无领导小组讨论案例分析等邀请公司总裁及副总裁担任评价中心主考官进行培训候选梯队人员进入评价流程评价中心实施确定最终梯队人员名单人才梯队的跟踪培人才梯队的跟踪培养养效果评估跟踪培养人才选拔人才盘点全程管理1为梯队人员为梯队人员确定辅导员确定辅导员2建立培养档案建立培养档案3进行个性测评

38、进行个性测评通过评估确定梯队名单后，由总部人资中心统一组织进行个性测评，将测评结果反馈给培养对象，帮助其更好的认识自己。同时，将测评结果存入培养档案，作为晋升或调岗时组建团队的决策依据。按照不同的梯队人员分类由不同级别的人资部门指定责任人担任梯队人员的辅导员。保证每名梯队人员都有固定的辅导员与之对应。人才梯队的跟踪培人才梯队的跟踪培养养效果评估跟踪培养人才选拔人才盘点全程管理4为梯队人员为梯队人员确定导师确定导师本着隔级关注的原则，确定梯队人员的隔级上级作为其导师。5接受各种形式的培训接受各种形式的培训 EDP，行动学习法等，行动学习法等由培养对象的辅导员根据其所在部

39、门的情况协调安排。需遵循以下原则：必须保证培养人员具备了拟轮岗位的任职资格和能力，能够胜任。轮岗后的两个月内，辅导员需对培养人员在新岗位的胜任情况加以关注。人才梯队的跟踪培人才梯队的跟踪培养养效果评估跟踪培养人才选拔人才盘点全程管理作为梯队人员整个培养期的引导者，辅导员需从HR的角度给予培养对象反馈和指导，并跟踪和记录整个过程，主要工作任务包括：综合测评和个性测评的结果反馈每个阶段培养形式和培养任务的传达、解释、执行情况的跟踪和监督每个季度对培养对象的上下级进行访谈，与培养对象总结季度的培养计划完成情况，将其上下级的意见进行技巧性的反馈聆听培养人员对组织的建议并对相关部门进行

40、反馈，协调安排培养人员的轮岗和兼职对整个培养过程进行记录，维护和及时更新培养档案辅导员工作职责人才梯队的跟踪培人才梯队的跟踪培养养效果评估跟踪培养人才选拔人才盘点导师的职责全程管理主要从业务层面对培养对象进行指导和点拨，具体工作包括：日常工作中加强沟通与关注每两个月进行一次定期沟通，对培养对象两个月来的进步进行总结，指出其工作中的不足之处与辅导员保持沟通，提供培养建议，并将双月沟通结果进行反馈人才梯队的跟踪培人才梯队的跟踪培养养123456789101112建立培养档案进行个性测评责任人责任人高管管理部大区、分部人资导师双月度沟通双月度沟通双月度沟通双月度沟通双月度沟

41、通双月度沟通被培养人员本人（对所辅导的对象）双月度沟通双月度沟通双月度沟通双月度沟通双月度沟通双月度沟通辅导员（由HR人员担任）季度沟通季度沟通季度沟通季度沟通培训中心被培养人员本人辅导员（由HR人员担任）各类培训课程的实施一门专业课程的开发一到两次培训课程的讲授日常沟通、培养档案的记录和更新/轮岗或兼职的协调安排培养效果评估以一年为一个培养周期，从第1个月到第12个月的培养安排如下：人才梯队的培养效果评人才梯队的培养效果评估估效果评估跟踪培养人才选拔人才盘点全程管理由高管管理部和绩效管理部主导，各级人资体系配合实施时间节点时间节点责任部门责任部门以一年为一个培养周期，

42、一个培养周期结束后，对所有培养对象进行盘点和综合评估结合次年的人才盘点工作，以培养档案为基础，以访谈等形式为辅进行综合评估评估方式评估方式人才梯队的培养效果评人才梯队的培养效果评估估效果评估跟踪培养人才选拔人才盘点全程管理通过评估将所有培养对象分为以下几类：通过评估将所有培养对象分为以下几类：已经晋升的已经晋升的拟晋升的拟晋升的已具备晋升潜力，但尚无合适岗位的已具备晋升潜力，但尚无合适岗位的尚需继续培养的尚需继续培养的培养期内表现较差，配合度低，不符合人才梯队要求的培养期内表现较差，配合度低，不符合人才梯队要求的第一类和第二类人员培养周期结束，可将培养档案封存备第一类和第二类人员培养周期结

43、束，可将培养档案封存备查；第三类人员由辅导员进行持续关注；第四类人员进入下查；第三类人员由辅导员进行持续关注；第四类人员进入下一一个培养周期继续培养；第五类人员淘汰出梯队名单。个培养周期继续培养；第五类人员淘汰出梯队名单。蓄水池人才培养工程的整体思蓄水池人才培养工程的整体思路路精准定位找到最合适的人分步培训加速成长精益培养树立典范与榜样严格考核好钢用在刀刃上育用留选选选精准定位精准定位1 积极的、乐观的、谦虚的心态3 较强的逻辑思维能力、较快的反应能力良好的沟通能力及团队协作精神较强的进取心及成就动机肯吃苦、不计较个人得失热爱零售行业23456德德才才兼兼备备以以德德为

44、为先先育育分步培养分步培养加速成长加速成长心智训练调整心态“小步快跑”多种激励因材施教超才使用树立榜样“拔苗助长”全程跟踪规范培训以老带新言传身教培养方式育育分步培养分步培养加速成长加速成长“导师制导师制”辅导机制辅导机制BA职涯规划机制职涯规划机制“蓄水池蓄水池”培养培养学习分享机制学习分享机制CD定期考核机制定期考核机制培养机制用用严格考核，好钢用在刀刃严格考核，好钢用在刀刃上上培养阶段示意考核侧重点：企业发展潜力考核侧重点：专业技能，创新能力考核侧重点：抗压能力，适应能力考核侧重点：企业认同度，业务熟悉度用用严格考核，好钢用在刀刃严格考核，好钢用在刀刃上上专业通道专业通道6

45、个月个月定向轮岗定向轮岗 3个岗位个岗位店店长长/职能副经理职能副经理/中级工程师等中级工程师等副店长副店长/职能主管职能主管/工程师等工程师等管理通道管理通道旗舰店长旗舰店长/职能经理职能经理/高级工程师等高级工程师等总部经理总部经理/分部总监分部总监/资深工程师等资深工程师等12个月个月1-2年年根据个人能力、发展潜力和实际绩效，进入公司人才梯根据个人能力、发展潜力和实际绩效，进入公司人才梯队队正式定岗正式定岗(2年预期年预期)时时间间适岗适岗 3个岗位个岗位门店副主任门店副主任职能干事职能干事3个月个月考核考核考核考核考核考核实习实习 3个月个月满满2年年满满3-4年，进年，进白

46、睿书籍(含实习含实习)入领带计划入领带计划1年年入入职职主任助理主任助理满满4或或5年年晋升经理晋升经理/|个人咨询|线上微课店店|长长长期顾问|线下公开课|睿思汇满满1年年(含实习含实习)职业发展路径留留精益培养，树立典范与榜精益培养，树立典范与榜样样领带计划对象：入职达到3年的优秀蓄水池员工特点：公司高管“一带一”，为领带对象“开小灶”作用：以高管言传身教，帮助蓄水池员工实现职业成长绿色成长通道对象：完成领带计划，符合晋升条件的蓄水池员特点：固定岗位资源配置比率20%，满足蓄水池员工职务晋升需求作用：树立榜样，促进蓄水池工程的良性发展培养企业管理者通常的途培养企业管理者通常的途径径外

47、部商学院外部商学院/培训机构培训机构外派培训、培训课程引进外派培训、培训课程引进内部培训中心、企业大学内部培训中心、企业大学内部课程、知识管理内部课程、知识管理招聘管理培训生招聘管理培训生严格选拔新人严格选拔新人+长期培训长期培训+实习实习+导师导师+评评估估接班人计划接班人计划多位后备新人选拔多位后备新人选拔+培养培养+实习实习+评估评估管理者的成长需要多种方法的结合管理者的成长需要多种方法的结合管理者培训需求展管理者培训需求展望望趋势趋势1：组织需要的管理者主要由技术专家做起，项目、人员、资金统筹组织需要的管理者主要由技术专家做起，项目、人员、资金统筹管理与管理与实际操作，是管理的实际内

48、涵。实际操作，是管理的实际内涵。趋势趋势2：组织快速发展要求结构扁平化，权利下放的趋势导致专职组织快速发展要求结构扁平化，权利下放的趋势导致专职“中层中层管理者管理者”逐渐消失，被逐渐消失，被“兼职管理者兼职管理者”取代。取代。结果结果1：更多的人需要承担具有挑战性的工作职责；：更多的人需要承担具有挑战性的工作职责；结果结果2：商业教育和管理教育需求普及化：商业教育和管理教育需求普及化查尔思查尔思汉迪经理人制造汉迪经理人制造优秀经理人的成长需要商业教育与管理培养的长期结合。优秀经理人的成长需要商业教育与管理培养的长期结合。人才梯队培养方法（示例）人才梯队培养方法（示例）培训培训参加在岗或脱

49、岗的管理、技能培训，系统的学习。在职指导与导师制在职指导与导师制上级主管或指定导师在工作中经常指导下属和对其工作状况进行反馈。见习与职责扩大见习与职责扩大增加工作范围，承担更多的责任和工作，提高其在工作中的重要性。轮岗轮岗调换岗位，或是在部门内承担不同的工作，丰富知识和技能。项目参与项目参与参与公司的重要项目，丰富员工知识和技能，锻炼员工技术和管理能力。自我学习自我学习通过自我学习提高知识和技能等。项目参与项目参与自我学习自我学习轮岗轮岗培训培训在职指导在职指导人才梯队人才梯队选拔认定选拔认定职责扩大职责扩大人才梯队建设与人才职业发展路径（示例）人才梯队建设与人才职业发展路径（示例）

50、培训与发展培训评估与反馈培训需求与计划培训实施职业化行为评价任职资格等级制度薪酬管理薪酬制度职业生涯规划首席培训导师培训与发展任职资格晋升培训与发展任职资源等级进入任职资培训格评审专员提供任职资格管理办法薪酬变动的依据提供职业生涯发展的学习平台XXX公司人才梯队建设管理应涉及的任务（建议公司人才梯队建设管理应涉及的任务（建议）核心能力要素研讨提炼核心能力要素研讨提炼能力词典与行为指针开发设计能力词典与行为指针开发设计各岗位人员能力匹配表开发设计各岗位人员能力匹配表开发设计人才梯队胜任力模型（分类分级描述）人才梯队胜任力模型（分类分级描述）

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