1、因为专业 所以卓越1从专业到管理从专业到管理如何成为一名优秀的管理者如何成为一名优秀的管理者主讲：费 宁因为专业 所以卓越2五项管理技能提升训练五项管理技能提升训练从专业到管理的角色转换从专业到管理的角色转换12 从专业到管理因为专业 所以卓越3从专业到管理的从专业到管理的角色转换角色转换 从专业到管理的角色转换从专业到管理的角色转换因为专业 所以卓越4从专业到管理的角色转换从专业到管理的角色转换 结果是结果是:自己辛苦，上下抱怨，工作做不好自己辛苦，上下抱怨，工作做不好 员工角色员工角色 主管角色主管角色 职责职责 技能技能 业绩业绩 心态心态 角色转换失败的原因角色转换失败的原因 从专业到
2、管理的角色转换从专业到管理的角色转换因为专业 所以卓越5如何成为一名如何成为一名优秀的管理者优秀的管理者 从专业到管理的角色转换从专业到管理的角色转换因为专业 所以卓越组织的产生组织的产生从自然人走向组织人从自然人走向组织人管理者的产生管理者的产生组织的特征组织的特征 由一群人组成（由一群人组成（2 2）-组织成员组织成员 具有共同的目标具有共同的目标 -组织目标组织目标 有系统化的结构有系统化的结构 -组织结构组织结构手段手段：通过分工，充分发挥各人特长；：通过分工，充分发挥各人特长；通过协作，形成群体的力量。通过协作，形成群体的力量。功能功能：克服个人力量的局限性，：克服个人力量的局限性，
3、实现靠个人力量无法实现或难以有效实现的目标。实现靠个人力量无法实现或难以有效实现的目标。组织成员能力互补组织成员能力互补组织成员志同道合组织成员志同道合机制机制：组织成员双向选择、自由组合：组织成员双向选择、自由组合 从专业到管理的角色转换从专业到管理的角色转换管理者是谁管理者是谁？因为专业 所以卓越组织的产生组织的产生从自然人走向组织人从自然人走向组织人管理者的产生管理者的产生理 念 组织是通过分工协作形成群组织是通过分工协作形成群 体力量的，在实现共同目标体力量的，在实现共同目标 的基础上实现每一个组织成的基础上实现每一个组织成 员的个人目标。员的个人目标。因此，一个人只有愿意遵循因此，一
4、个人只有愿意遵循 组织规范，并能够为组织做组织规范，并能够为组织做 出自己的贡献，才能置身于出自己的贡献，才能置身于 组织，成为组织中的一员。组织，成为组织中的一员。行行 为为 认真做好本职工作，并勇于认真做好本职工作，并勇于 承担相应责任承担相应责任_体现自己体现自己 价值。价值。主动配合他人，分工不分家；主动配合他人，分工不分家；能够从全局角度出发考虑问能够从全局角度出发考虑问 题和采取行动题和采取行动_成为组织成为组织 中的一员。中的一员。从专业到管理的角色转换从专业到管理的角色转换因为专业 所以卓越组织的产生组织的产生从自然人走向组织人从自然人走向组织人管理者的产生管理者的产生组织的分
5、工组织的分工 操作者：在组织中直接从事具操作者：在组织中直接从事具 体任务的人。其职责是按标准体任务的人。其职责是按标准 做好组织所分派的具体的操作做好组织所分派的具体的操作 性事务。性事务。管理者：是那些在组织中领导管理者：是那些在组织中领导 他人完成具体任务的人。其职他人完成具体任务的人。其职 责是集众人力量完成组织目标。责是集众人力量完成组织目标。管理者的分工管理者的分工 高层管理者（总经理、副总经理）高层管理者（总经理、副总经理）决策层，决定做什么决策层，决定做什么 中层管理者（部门经理）中层管理者（部门经理）运作层，决定怎么做运作层，决定怎么做 基层管理者（部门主任、班组长）基层管理
6、者（部门主任、班组长）执行层，督导操作层按标准做执行层，督导操作层按标准做 从专业到管理的角色转换从专业到管理的角色转换因为专业 所以卓越直接上司直接上司管理者管理者间接上司间接上司平行部门平行部门平行部门平行部门直接下属直接下属间接下属间接下属 从专业到管理的角色转换从专业到管理的角色转换管理者的位置在哪里管理者的位置在哪里？因为专业 所以卓越10亲自去完成工作亲自去完成工作任务任务通过他人去完成工作通过他人去完成工作任务，集众人的力量任务，集众人的力量以达成一组织的目标以达成一组织的目标 从专业到管理的角色转换从专业到管理的角色转换管理者是做什么的管理者是做什么的？因为专业 所以卓越11管
7、理和实务操作职能在机构中的分配比例管理和实务操作职能在机构中的分配比例管理与实务操作职能在组织中的分配比例管理与实务操作职能在组织中的分配比例 管理职能管理职能 实务操作实务操作 高层高层 基层基层 中层中层 注注 意意 管理者在完成了自身的管理者在完成了自身的 工作后工作后 ,应尽量多花些应尽量多花些 时间在管理职能上，即时间在管理职能上，即 使在亲自实务操作时也使在亲自实务操作时也 不能忽视其管理职能不能忽视其管理职能 ，否则表现将等同于普通否则表现将等同于普通 员工。部门主管应避免员工。部门主管应避免 操作员倾向。操作员倾向。从专业到管理的角色转换从专业到管理的角色转换因为专业 所以卓越
8、12目标目标计划计划组织组织领导领导控制控制下图所显示的各个管理下图所显示的各个管理职能是一个管理循环过职能是一个管理循环过程。之所以是这个顺序程。之所以是这个顺序是因为每个职能需要依是因为每个职能需要依赖前一个或前几个职能。赖前一个或前几个职能。它们既各自独立又相互它们既各自独立又相互联系和相互影响。联系和相互影响。在现实中，管理者不会在现实中，管理者不会用一周时间做计划，然用一周时间做计划，然后用一周时间去组织等。后用一周时间去组织等。相反，管理者经常在一相反，管理者经常在一个工作日内同时履行几个工作日内同时履行几个职能。因此，下图表个职能。因此，下图表示的是一般管理模型。示的是一般管理模
9、型。计划、组织是管理的准计划、组织是管理的准备阶段。领导和控制是备阶段。领导和控制是管理的实施，不能与准管理的实施，不能与准备阶段断开，否则计划备阶段断开，否则计划将无法按预期的要求实将无法按预期的要求实现。现。常见的是，基层管理者常见的是，基层管理者花多数时间在领导和控花多数时间在领导和控制上，这是因为基层管制上，这是因为基层管理者直接与在一线的下理者直接与在一线的下属一起工作。相反，更属一起工作。相反，更高层级的管理者在计划、高层级的管理者在计划、组织上花更多的时间。组织上花更多的时间。管理者的管理者的4 4大管理职能大管理职能 从专业到管理的角色转换从专业到管理的角色转换因为专业 所以卓
10、越13目标目标计划计划组织组织领导领导控制控制制定目标，然后决定如何实现目标。制定目标，然后决定如何实现目标。目标是一个企业、部门或员工个人想要达到的成就和结果目标是一个企业、部门或员工个人想要达到的成就和结果 与管理者密切相关的与管理者密切相关的 管理技能管理技能 目标管理目标管理 工作计划与时间管理工作计划与时间管理 员工职业生涯规划员工职业生涯规划 1 战略计划战略计划2 运营计划运营计划3 个人计划个人计划4 行动计划行动计划5 权变计划权变计划 从专业到管理的角色转换从专业到管理的角色转换因为专业 所以卓越14目标目标计划计划组织组织领导领导控制控制设计组织结构、人员配置、分配任务。
11、设计组织结构、人员配置、分配任务。与管理者密切相关的与管理者密切相关的 管理技能管理技能 组织结构设计与定员组织结构设计与定员 编写部门职能说明书编写部门职能说明书 编写职务说明书编写职务说明书 招聘、调职、晋升招聘、调职、晋升 分配工作任务与授权分配工作任务与授权 1 设计组织结构设计组织结构2 编写部门职能说明编写部门职能说明3 编写职务说明书编写职务说明书4 人员配置人员配置5 分配工作任务分配工作任务 从专业到管理的角色转换从专业到管理的角色转换因为专业 所以卓越15目标目标计划计划组织组织领导领导控制控制 与管理者密切相关的与管理者密切相关的 管理技能管理技能 教练技术与沟通教练技术
12、与沟通 在岗培训与离岗培训在岗培训与离岗培训 在工作中指导在工作中指导 员工激励员工激励 劝导、训导、处罚劝导、训导、处罚 1 通过沟通影响员工行为通过沟通影响员工行为2 通过培训影响员工行为通过培训影响员工行为3 通过指导影响员工行为通过指导影响员工行为4 通过激励影响员工行为通过激励影响员工行为5 通过劝导、训导、处罚通过劝导、训导、处罚作为管理职能的作为管理职能的“领导领导”，讲的不是通常意义上的某一个人，它指的是影响人们，讲的不是通常意义上的某一个人，它指的是影响人们去努力实现组织目标的过程。这句话中最重要的关键词是去努力实现组织目标的过程。这句话中最重要的关键词是“影响影响”，领导活
13、动的，领导活动的实质就是对人们施加影响。实质就是对人们施加影响。从专业到管理的角色转换从专业到管理的角色转换以一定方式影响员工的行为。以一定方式影响员工的行为。因为专业 所以卓越16 与管理者密切相关的与管理者密切相关的 管理技能管理技能 事前：选人、培训事前：选人、培训 事中：指导、劝导、训导事中：指导、劝导、训导 事后：绩效考核事后：绩效考核 2 事中控制事中控制3 事后控制事后控制工作标准是管理者工作标准是管理者与与员工双方接受的关于工作表现的准则。员工双方接受的关于工作表现的准则。好的标准好的标准是是清楚的、具体的、可衡量的、清楚的、具体的、可衡量的、具有具有挑战性但可实现的挑战性但可
14、实现的。工作标准是。工作标准是计划的产物。计划的产物。制定工作标准制定工作标准衡量工作表现衡量工作表现采取纠偏行动采取纠偏行动发现工作偏差发现工作偏差分析偏差原因分析偏差原因控制的循环过程控制的循环过程1 事前控制事前控制 从专业到管理的角色转换从专业到管理的角色转换通过监控、纠偏，使员工的工作表现达到标准。通过监控、纠偏，使员工的工作表现达到标准。目标目标计划计划组织组织领导领导控制控制因为专业 所以卓越17 从专业到管理的角色转换从专业到管理的角色转换各阶层对管理者的期望是什么各阶层对管理者的期望是什么？上司上司下属下属同事同事家庭家庭管理者管理者因为专业 所以卓越18设定目标并决定如何实
15、现目标设定目标并决定如何实现目标什么样的什么样的组织结构组织结构需要什么需要什么样的员工样的员工有效领导有效领导激励员工激励员工有效控制有效控制绩效考核绩效考核让我们清楚让我们清楚针对员工特点针对员工特点采取不同方式采取不同方式为了实现目标为了实现目标需要进一步解决需要进一步解决计划领先其他管理职能计划领先其他管理职能 从专业到管理的角色转换从专业到管理的角色转换目标管理路线图目标管理路线图因为专业 所以卓越19你想怎样被人管，你就你想怎样被人管，你就怎样去管理你的下属。怎样去管理你的下属。从专业到管理的角色转换从专业到管理的角色转换因为专业 所以卓越20五项管理技能提升训练五项管理技能提升训
16、练从专业到管理的角色转换从专业到管理的角色转换12 从专业到管理因为专业 所以卓越21 如何打造高效团队如何打造高效团队 五项管理技能提升训练五项管理技能提升训练因为专业 所以卓越22 管理者管理者 团队团队 个人个人 组织组织什么是团队什么是团队1 1、2 2、3 3、4 4、5 5、五项管理技能提升训练五项管理技能提升训练因为专业 所以卓越23个人素质个人素质个人行为个人行为个人绩效个人绩效团队素质团队素质团队合作团队合作团队绩效团队绩效组织核心竞争力组织核心竞争力组织行为组织行为组织绩效组织绩效个人绩效与组织绩效的关系个人绩效与组织绩效的关系以上关系图告诉我们，团队的人员配置与素质提升至
17、关重要以上关系图告诉我们，团队的人员配置与素质提升至关重要 五项管理技能提升训练五项管理技能提升训练因为专业 所以卓越24如何打造高效团队如何打造高效团队 五项管理技能提升训练五项管理技能提升训练因为专业 所以卓越25 如何有效授权如何有效授权 五项管理技能提升训练五项管理技能提升训练因为专业 所以卓越26确定任务确定任务确定人员确定人员分配任务分配任务 授予职权授予职权 跟踪支持跟踪支持有效授权的步骤有效授权的步骤确定要分配的任务：确定要分配的任务：事事亲力亲为，或是将所有的工作都分配给下属去做，都不可取。多数情况下，事事亲力亲为，或是将所有的工作都分配给下属去做，都不可取。多数情况下，管理
18、者亲管理者亲力亲为是担心下属做不好。但是，如果不让下属去做，他永远也不会做。而在另一方面，有些工作是力亲为是担心下属做不好。但是，如果不让下属去做，他永远也不会做。而在另一方面，有些工作是管理者自管理者自己非做不可的，是不能委托他人去做的。己非做不可的，是不能委托他人去做的。确定完成任务的人员：确定完成任务的人员：通常的做法是根据岗位职责将工作分配给担任通常的做法是根据岗位职责将工作分配给担任该该岗位的员工。当你需要选择一个或岗位的员工。当你需要选择一个或部分部分员工去完成某项任务的时候，你还要考虑谁更胜任。有时，你安排新手参与工作是出于培训的目的。员工去完成某项任务的时候，你还要考虑谁更胜任
19、。有时，你安排新手参与工作是出于培训的目的。分配工作任务：分配工作任务：不仅仅是将不仅仅是将工作工作简单地传达给员工。在一开始你还应当确保：员工已清楚地知道如何去做，简单地传达给员工。在一开始你还应当确保：员工已清楚地知道如何去做，做做到什么程度才是最好的，可能遇到什么困难，谁可以提供帮助到什么程度才是最好的，可能遇到什么困难，谁可以提供帮助。为确保员工具有完成工作的知识和技能，为确保员工具有完成工作的知识和技能，管理管理者者还要安排相应的培训。还要安排相应的培训。授予员工完成工作任务的职权：授予员工完成工作任务的职权：将工作任务分配给员工去做，同时授予员工完成任务所必需的职权。将工作任务分配
20、给员工去做，同时授予员工完成任务所必需的职权。跟踪：跟踪：在你完成了工作任务分配和授权之后，被授权的员工对该项在你完成了工作任务分配和授权之后，被授权的员工对该项工作工作能否成功完成负有责任，你也负有能否成功完成负有责任，你也负有同样同样的责任。因此，尽管应当给予员工独立完成任务的空间，但这不意味着你可以放手不管。为了促使和的责任。因此，尽管应当给予员工独立完成任务的空间，但这不意味着你可以放手不管。为了促使和保证员工保证员工完成任务，你还需要给予适时的指导、支持、激励和检查。完成任务，你还需要给予适时的指导、支持、激励和检查。在授权的过程中，管理者的责任是不可下授的，这是授权的绝对性原则在授
21、权的过程中，管理者的责任是不可下授的，这是授权的绝对性原则 五项管理技能提升训练五项管理技能提升训练因为专业 所以卓越27 如何辅导与激励下属如何辅导与激励下属 五项管理技能提升训练五项管理技能提升训练因为专业 所以卓越28工作绩效模型工作绩效模型 able to do工作能力工作能力like to do工作意愿工作意愿工作绩效工作绩效绩效绩效=意愿意愿+能力能力 五项管理技能提升训练五项管理技能提升训练因为专业 所以卓越29 五项管理技能提升训练五项管理技能提升训练所谓辅导所谓辅导,就是辅助与指导下属就是辅助与指导下属 ！因为专业 所以卓越30自我发展离岗培训在岗培训OJTOJT更重要更重要
22、 自我发展 60%在岗培训 30%离岗培训 10%在岗培训 70%离岗培训 30%在OJT培训中，也传授知识；但OFF-JT 缺乏技能训练；尤其是一线员工，实务 操作技能是员工成长与提高绩效的关键。在现实中，大部分企业将培训重心放在 OFF-JT上，结果人才培养的效果大打折 扣，培训也就成了“鸡肋”。五项管理技能提升训练五项管理技能提升训练因为专业 所以卓越31 5 1 2 3 4 培训的流程培训的流程 确定培训需求确定培训需求 制定课程计划制定课程计划 实施培训行动实施培训行动 评估培训效果评估培训效果培训全过程监督培训全过程监督 根据ISO10015ISO10015国际培训标准 五项管理技
23、能提升训练五项管理技能提升训练因为专业 所以卓越32 五项管理技能提升训练五项管理技能提升训练 在制定课程计划前，先问自己在制定课程计划前，先问自己7 7个问题个问题：1 1、培训对象确定了吗、培训对象确定了吗 2 2、培训主题确定了吗、培训主题确定了吗 3 3、通过培训达到什么目标、通过培训达到什么目标 4 4、怎样安排培训顺序、怎样安排培训顺序 5 5、需要哪些培训工具、需要哪些培训工具 6 6、采用什么培训方法、采用什么培训方法 7 7、培训需要多长时间、培训需要多长时间因为专业 所以卓越33 怎样制定怎样制定OJTOJT课程计划课程计划基础主体顶层 开场白主 体 结 尾课程计划的结构课
24、程计划的结构 五项管理技能提升训练五项管理技能提升训练因为专业 所以卓越34 开场白开场白 INTRODUCTION 破冰破冰 I ice break 培训需求培训需求 N need 培训主题培训主题 T topic 课程大纲课程大纲 R range 培训目标培训目标 O objective 开场白一般包括以下内容开场白一般包括以下内容 开场白开场白 欢迎大家参加培训欢迎大家参加培训 说明培训纪律和要求说明培训纪律和要求 介绍培训主题介绍培训主题 介绍培训目标介绍培训目标 介绍培训内容顺序与方法介绍培训内容顺序与方法 破冰，营造气氛，激发学员的兴趣破冰，营造气氛，激发学员的兴趣 五项管理技能提
25、升训练五项管理技能提升训练因为专业 所以卓越35 任务分解任务分解 TASK BREAKDOWN 分步骤，从第一步到最后一步分步骤，从第一步到最后一步 逻辑性，前后内容要紧密联系逻辑性，前后内容要紧密联系 定标准定标准 不要掺杂过多或不相干的信息不要掺杂过多或不相干的信息 根据内容选择合适的培训方法根据内容选择合适的培训方法 OJTOJT强调任务分解，任务分解强调任务分解，任务分解基于标准化的操作程序基于标准化的操作程序 五项管理技能提升训练五项管理技能提升训练因为专业 所以卓越36任务分解图任务分解图步骤步骤 1 1任务：任务：步骤步骤 2 2步骤步骤 3 3步骤步骤 4 4 在价值链上在价
26、值链上发现达成目标的发现达成目标的 关键环节关键环节 关键行为关键行为 五项管理技能提升训练五项管理技能提升训练因为专业 所以卓越37 结尾结尾 CONCLUSION 结尾与开头一样重要，令人印象深刻结尾与开头一样重要，令人印象深刻 或者由培训者做个总结或者由培训者做个总结 通过提问，回顾培训重点通过提问，回顾培训重点 如有必要，做测验，检查学员掌握情况如有必要，做测验，检查学员掌握情况 建议学员下一步怎么做建议学员下一步怎么做 最后感谢学员参加培训最后感谢学员参加培训 给予学员提问的机会给予学员提问的机会 五项管理技能提升训练五项管理技能提升训练因为专业 所以卓越38系统培训需需要要思思考考
27、的的问问题题指导的作用指导的作用 有利于有利于增强增强员工的意识员工的意识和能力和能力 有利于有利于澄清员工不明白的问题澄清员工不明白的问题 有利于有利于纠正令人不满意的表现纠正令人不满意的表现 有利于有利于培养员工自我指导能力培养员工自我指导能力 有利于有利于激励员工的士气激励员工的士气 经过培训的员工，他们的技能就能达到熟经过培训的员工，他们的技能就能达到熟 练的程度吗练的程度吗 已交代的事项，员工都已清楚并在认真执已交代的事项，员工都已清楚并在认真执 行吗行吗 在计划的执行过程中，员工会遇到问题或在计划的执行过程中，员工会遇到问题或 有什么建议吗有什么建议吗 每一位员工都以积极的态度在工
28、作吗每一位员工都以积极的态度在工作吗 五项管理技能提升训练五项管理技能提升训练因为专业 所以卓越39 指导的态度和方法指导的态度和方法 以身作则：为员工树立模范之榜样，是最重要的指导方法 走动管理：多走动，善观察，才能发现问题，有针对指导 乐于支持：支持不仅仅是拍拍员工肩膀，而是真诚的帮助 具有耐心：指导下属，有时需要极大的耐心 正面教育：指导是为了纠正错误，而不是挑毛病或一味地指责 现场指导：随时随地指导，具有及时性、针对性、场景 每日例会：应当抓住这个时机，对问题和任务进行分析与指导 个别面谈：对于个别员工不可接受的行为，应私下召见 指导指导 五项管理技能提升训练五项管理技能提升训练因为专
29、业 所以卓越40什么是激励什么是激励 ：青蛙的故事：青蛙的故事 五项管理技能提升训练五项管理技能提升训练因为专业 所以卓越41激励理论模型内在需求内在需求（刺激）动机行为结果行为结果（有所表现，实现目标）（有所表现，实现目标）外在激发外在激发（刺激）行为 五项管理技能提升训练五项管理技能提升训练因为专业 所以卓越42 员工的绩效员工的绩效 为什么不如管理者为什么不如管理者 所期望的呢所期望的呢与选人有关与选人有关与管理者的管理意识有关与管理者的管理意识有关与管理者的领导风格有关与管理者的领导风格有关与管理者的管理技能有关与管理者的管理技能有关与企业与企业HRHR体系有关体系有关 五项管理技能提
30、升训练五项管理技能提升训练因为专业 所以卓越43如何有效激励下属如何有效激励下属一颗爱心一颗爱心两种选择两种选择三个需求，三个不要三个需求，三个不要四个误区四个误区五个要素五个要素六大理论六大理论 五项管理技能提升训练五项管理技能提升训练因为专业 所以卓越44一分钟经理一分钟经理第一条秘诀：一分钟目标第一条秘诀：一分钟目标第二条秘诀：一分钟表扬第二条秘诀：一分钟表扬第三条秘诀：一分钟惩戒第三条秘诀：一分钟惩戒激励的五要素激励的五要素 第一要素：及时反馈第一要素：及时反馈 第二要素：明确具体第二要素：明确具体 第三要素：阐述益处第三要素：阐述益处 第四要素：个人感觉第四要素：个人感觉 第五要素：
31、再接再厉第五要素：再接再厉 五项管理技能提升训练五项管理技能提升训练因为专业 所以卓越45 目标激励法目标激励法 行为强化法行为强化法 期望引导法期望引导法 公平激励法公平激励法 需要满足法需要满足法 工作激励法工作激励法 6 6大经典激励理论大经典激励理论 员工员工 五项管理技能提升训练五项管理技能提升训练因为专业 所以卓越46 如何对待问题员工如何对待问题员工 五项管理技能提升训练五项管理技能提升训练因为专业 所以卓越47系统培训问题员工的特征与处理方式问题员工的特征与处理方式类型类型特征特征举例举例处理方式处理方式自身问题的员工不违规，但可能影响工作绩效或他人情绪，甚至会离职如：心情差、
32、消极态度、心理不平衡、抱怨、发牢骚、过分计较劝导造成问题的员工违反公司规定或操作规程如：迟到、上班睡觉、偷盗、暴力行为、不合作、违反操作规程训导、处罚 指导：员工在工作上的问题指导：员工在工作上的问题 劝导：解决员工的自身问题劝导：解决员工的自身问题 训导：解决员工的违规问题训导：解决员工的违规问题 五项管理技能提升训练五项管理技能提升训练因为专业 所以卓越48 如何发现与解决问题如何发现与解决问题 五项管理技能提升训练五项管理技能提升训练因为专业 所以卓越49员工错误发现率统计员工错误发现率统计49%49%员工自己发现员工自己发现 21%21%同事提醒同事提醒 30%30%管理者指出管理者指
33、出 管理者的低错误发现率，成为产品质量低劣和员工侥幸的温床管理者的低错误发现率，成为产品质量低劣和员工侥幸的温床 五项管理技能提升训练五项管理技能提升训练因为专业 所以卓越50 发现问题的原理发现问题的原理 通常我们是利用我们的感官来发现问题通常我们是利用我们的感官来发现问题 这个原理是将现状与人的标准进行比较这个原理是将现状与人的标准进行比较基于这个原理基于这个原理 ,企业首先需要建立规范，企业首先需要建立规范，这些书面文件告诉我们事情的本来面目这些书面文件告诉我们事情的本来面目 五项管理技能提升训练五项管理技能提升训练因为专业 所以卓越51 五项管理技能提升训练五项管理技能提升训练发现问题
34、的技巧发现问题的技巧 1.找到薄弱环节 薄弱的人、薄弱的物、薄弱的工作环节薄弱的人、薄弱的物、薄弱的工作环节 2.关注管理末端 细节、隐蔽、远离管理中心、容易忽视细节、隐蔽、远离管理中心、容易忽视 3.建立预警机制 根据以往的经验，评估现在，提前预防根据以往的经验，评估现在，提前预防因为专业 所以卓越52 一个问题之所以存在，是因为人们期望的目标与现状之间存在着差距，这个差距就 是问题。如果一个管理者有意识地去缩小现状与目标之间的差距，这就是解决问题。解决问题的步骤解决问题的步骤 1 确定问题确定问题 2 寻求解决方案寻求解决方案 3 预测变化预测变化 4 选择合适方案选择合适方案 5 实施解决方案实施解决方案 6 评估变化评估变化 通过发现问题、识别问题，最后确定问题所在通过发现问题、识别问题，最后确定问题所在 尽可能多地找出解决问题的尽可能多地找出解决问题的方案 预测各种解决方案可能带来的变化预测各种解决方案可能带来的变化 经过分析比较，选择最合适的解决经过分析比较，选择最合适的解决方案 一旦解决方案确定，立即实施一旦解决方案确定，立即实施 对实施后的变化进行评估，如未达到目标进入新的循环对实施后的变化进行评估，如未达到目标进入新的循环 五项管理技能提升训练五项管理技能提升训练因为专业 所以卓越 谢谢参与谢谢参与
