1、 国家职业资格培训国家职业资格培训 企业人力资源管师企业人力资源管师三级人力师考前串讲三级人力师考前串讲命题要求及解答方法命题要求及解答方法第一场第一场 考试考试 【命题要求】【命题要求】第一场考试均为选择题，属于理论知识的考试。选择题第一场考试均为选择题，属于理论知识的考试。选择题包括单项选择题和多项选择题。选择题是标准化考试中包括单项选择题和多项选择题。选择题是标准化考试中最基本的题型，主要考查应考人员的记忆能力和理解能最基本的题型，主要考查应考人员的记忆能力和理解能力，考查应考人员对一些基本概念、基本观点的掌握程力，考查应考人员对一些基本概念、基本观点的掌握程度。度。（1 1）命题将基本
2、对应职业标准中提出的各项要求。）命题将基本对应职业标准中提出的各项要求。（2 2）注重理论知识对职业能力的支撑作用，强调实际工）注重理论知识对职业能力的支撑作用，强调实际工作中必备的知识。作中必备的知识。（3 3）坚持科学性、实用性、一致性、通用性和先进性原）坚持科学性、实用性、一致性、通用性和先进性原则则 ，既要考虑到当前我国人力资源管理的平均水平，既要考虑到当前我国人力资源管理的平均水平，又要体现理论知识的超前性。又要体现理论知识的超前性。2【解答方法】【解答方法】解答选择题，须首先掌握选择题的命题视角。解答选择题，须首先掌握选择题的命题视角。1.单项选择题考查的是基本概念，主要是指各单项
3、选择题考查的是基本概念，主要是指各 种概念、定义的内涵。种概念、定义的内涵。2.多项选择题考查的是基本概念的外延。因此多项选择题考查的是基本概念的外延。因此 考生可根据此命题规律作答。考生可根据此命题规律作答。3第二场第二场 命题要求及解答方法命题要求及解答方法【命题要求】【命题要求】第二场考试为简答题和综合分析题，属于专业能力知第二场考试为简答题和综合分析题，属于专业能力知识。识。（1 1）强调实际操作技能的具体应用性，注重所考内容）强调实际操作技能的具体应用性，注重所考内容在实际工作中的基础性和关键性作用。在实际工作中的基础性和关键性作用。（2 2）采用多样化的、灵活的方式，有效地组织操作
4、技）采用多样化的、灵活的方式，有效地组织操作技能试题，尽可能做到鉴定实施的可行、有效。能试题，尽可能做到鉴定实施的可行、有效。（3 3）尽可能地按照现代企业人力资源管理的要求，依）尽可能地按照现代企业人力资源管理的要求，依据各个等级人力资源管理师的岗位胜任特征，检测考生据各个等级人力资源管理师的岗位胜任特征，检测考生的实际职业能力水平。的实际职业能力水平。4【解答方法】【解答方法】第二场专业能力的考试，一般采用简答题、第二场专业能力的考试，一般采用简答题、综合题综合题等类型的主观题等类型的主观题目。目。（1）简答题简答题题目主要来源于企业人力资源管理的具体程序、方法、题目主要来源于企业人力资源
5、管理的具体程序、方法、过程、步骤或流程等，因此，考生要着重注意这些方面的内容，比过程、步骤或流程等，因此，考生要着重注意这些方面的内容，比如各章节中的能力要求部分。如各章节中的能力要求部分。（2）综合题中的综合题中的案例分析题案例分析题的命题不是简单孤立地考核问题本身，的命题不是简单孤立地考核问题本身，而是考核考生对基本原理和方法的扎实掌握和综合应用能力。这类而是考核考生对基本原理和方法的扎实掌握和综合应用能力。这类试题的命题视角一般体现在对企业人力资源管理重要的基本原理的试题的命题视角一般体现在对企业人力资源管理重要的基本原理的理解，以及基本程序、方法的操作和运用上。理解，以及基本程序、方法
6、的操作和运用上。（3）综合题中的综合题中的方案设计题方案设计题主要检验考生对企业人力资源管理的基主要检验考生对企业人力资源管理的基本原理和基本方法，以及相关制度的基本内容、制定程序、执行过本原理和基本方法，以及相关制度的基本内容、制定程序、执行过程等方面知识和能力的理解与掌握程度。简言之，就是检测考生运程等方面知识和能力的理解与掌握程度。简言之，就是检测考生运用企业人力资源管理的基本原理和基本方法，分析和解决实际工作用企业人力资源管理的基本原理和基本方法，分析和解决实际工作中遇到的困难和问题的能力。中遇到的困难和问题的能力。5一般而言，一般而言，方案设计题的题干为一个案例方案设计题的题干为一个
7、案例，题目要求考生，题目要求考生在对案例中所存在的问题进行分析的基础上，提出具体在对案例中所存在的问题进行分析的基础上，提出具体的解决方案。此外，的解决方案。此外，方案设计题的另一个命题视角方案设计题的另一个命题视角就是就是要求考生根据一定的情景和约束条件，提出实践性很强要求考生根据一定的情景和约束条件，提出实践性很强的工作计划，或者设计出具有可操作型的规章制度、劳的工作计划，或者设计出具有可操作型的规章制度、劳动规范或管理标准，或者设计出一些日常管理中经常使动规范或管理标准，或者设计出一些日常管理中经常使用的调查统计表格，如招聘申请表、员工满意度表、企用的调查统计表格，如招聘申请表、员工满意
8、度表、企业薪酬调查表等。因此，方案设计题并不是单纯地考查业薪酬调查表等。因此，方案设计题并不是单纯地考查考生对对企业人力资源管理内容和程序的了解与记忆程考生对对企业人力资源管理内容和程序的了解与记忆程度，而是考查其对企业人力资源管理实践活动的掌控和度，而是考查其对企业人力资源管理实践活动的掌控和驾驭的管理能力。驾驭的管理能力。6 第一章第一章 人力资源规划人力资源规划人人力资源规划的内涵力资源规划的内涵(广义广义：企业各类人力资源计划总称，战略与战术计划的统：企业各类人力资源计划总称，战略与战术计划的统一一;狭义狭义：战略战略+目标目标+企业内部外部环境企业内部外部环境+科学方法科学方法+政策
9、与措施政策与措施=使供给与需求达到使供给与需求达到平衡平衡+人力资源合理配置人力资源合理配置+激励员工激励员工 实质实质：企业各类人员的补充规划：企业各类人员的补充规划人力资源规划人力资源规划是人力资源管理活动的纽带，岗位分析与劳动定员是人力资源规划是人力资源管理活动的纽带，岗位分析与劳动定员是人力资源规划的重要前提。的重要前提。人力资源规划的内容人力资源规划的内容：战略规划、组织规划、制度规划、人员规划、费用规战略规划、组织规划、制度规划、人员规划、费用规划划（选择）（选择）岗位岗位分析分析是对各类工作岗位的性质任务、职责权限、岗位关系、劳动条件和性质任务、职责权限、岗位关系、劳动条件和环境
10、，以及员工承担本岗位任务应具备的资格条件环境，以及员工承担本岗位任务应具备的资格条件所进行的系统研究，并制定出工作说明书等岗位人事规范工作说明书等岗位人事规范的过程。工作岗位分析的内容：工作岗位分析的内容：、对岗位存在的时间、空间范围作出科学的界定，然后对岗位内在活动的内容进行系统的分析、根据自身的特点，明确岗位对员工的素质要求、以文字和图表的形式加以表述，最终制定出工作说明书、岗位规范等人事文件。（简答）企业组织机构设置的原则：任务目标+分工协作+统一领导、权力制衡+权责对应+精简及有效跨度+稳定性与适应性（简答、多选）7企业组织机构的概念企业组织机构：企业组织机构：保障其生产经营活动正常进
11、行所设置各类职能与业务部门整个企业组织机构可分为两个层次：第一个层次是由经营决策者、风险承担者和收益分享者构成经营主体和规定其相互关系的经营制度所组成的企业高层组织、即经营体制第二个层次是负责筹集和优化资源的配置、产品、研发、生产、技术、销售、服务及日常管理职能的机构及其相关的制度、即职能体制企业组织机构设置的原则为使组织能够最有效率实现其经营目标，根据目前的管理理论和实践，企业组织机构设置原则：任务目标原则；分工协作；统一领导权力制衡；权责对应原则；精简及有效跨度；稳定性与适应性相结合9组织结构基本类型（组织结构基本类型（1 1）直线制直线制厂长厂长作业作业组长组长员工员工员工员工员工员工作
12、业作业组长组长作业作业组长组长直线制结构的优点：结构简单，指挥系统清晰、统一；责权关系明确；横向联系少，内部协调容易；信息沟通迅速，解决问题及时，管理效率高直线制结构的缺点：组织结构缺乏弹性；组织内部缺乏横向交流；缺乏专业化分工，不利于管理水平提高；经营管理事务仅依赖少数人，不利于集中精力研究企业管理的重大问题职能制：（职能制：（2）按照专业分工设置相应的职能管理部门，实行专业分工管理的组织结构形式。职能制结构的优点：职能制结构的优点：提高了企业管理的专业化程度和专业水平；每个职能部门只负责某一方面工作，对下级工作提供详细的业务指导；由于吸引了专家参与管理，减轻了直线领导的工作负担，使其有更多
13、的时间和精力考虑的重点问题；有利于提高各职能专家自身的业务水平；有利于各职能管理者的选拔、培训和考核的实施职能制机构的不足：职能制机构的不足：多头领导，不利于集中领导和统一指挥；直线人员和职能部门责权不清；机构复杂增加管理费用，加重企业负担；不利于培养全面型的管理人才；难以适应环境变化11组织结构基本类型（组织结构基本类型（3 3）直线职能制直线职能制厂长厂长职能部门职能部门作业作业组长组长员员工工员员工工员员工工作业作业组长组长作业作业组长组长职能部门职能部门以直线制结构为基础，在厂长领导下设置相应的职能部门，实行厂长统一指挥与职能部门参谋、指导相结合的组织结构形式直线职能制是一种集权和分权
14、相结合结构形式，直线职能制是一种集权和分权相结合结构形式，它在保留直线制统一指挥优点的基础上引入管理工作专业化的做法，既保证统一指挥，又发挥职能管理部门的参谋指导作用，弥补领导人员在专业管理知识和能力方面的不足，协助领导人员决策。职能部门过多，各部门之间的横向联系和协作变得更加复杂和困难；经理无法将精力集中于企业管理的重大问题13组织结构基本类型（组织结构基本类型（3 3）事业部制事业部制总经理总经理职能部门职能部门职能部门职能部门作业组作业组作业组作业组职能组职能组职能组职能组事业组事业组事业组事业组事业组事业组作业组作业组事业部制优点：事业部制优点：权力下放，有利于高层管理者摆脱日常行政事
15、务；各事业部主管摆脱了事事请示汇报的工作，能自主处理各种日常工作，有助于增强事业部管理者的责任感，提高企业的适应能力；各事业部可集中力量从事某一方面的经营活动，实现高度专业化，整个企业可以荣男若干经营特点迥异的事业部，形成大型联合企业；各事业部经营责任和权限明确，物质利益与经营状况紧密挂钩事业部制不足：事业部制不足：容易造成组织机构重叠、人员膨胀；各事业部独立性强，考虑问题容易忽视企业整体利益组织结构设计后的实施要则：组织结构设计后的实施要则：管理系统一元化；明确责任和权限；先定岗再定员管理系统一元化；明确责任和权限；先定岗再定员；合理分配职责原则；合理分配职责原则第二节工作岗位分析一、工作岗
16、位分析概述一、工作岗位分析概述工作岗位分析：工作岗位分析：对各类岗位岗位的性质任务、职责权限、对各类岗位岗位的性质任务、职责权限、岗位关系、劳动条件和环境，以及员工承担本岗位任务应岗位关系、劳动条件和环境，以及员工承担本岗位任务应具备的资格条件进行的系统研究，并制定出工作说明书等具备的资格条件进行的系统研究，并制定出工作说明书等岗位人事规范的过程。岗位人事规范的过程。二、工作岗位分析内容1、完成岗位调查取得相关信息的基础上，首先对岗位存在的、完成岗位调查取得相关信息的基础上，首先对岗位存在的时间和空间范围作出科学的界定，然后再对岗位内在活动时间和空间范围作出科学的界定，然后再对岗位内在活动的内
17、容进行系统的分析的内容进行系统的分析2、在界定了岗位的工作范围和内容以后，应根据岗位自身特、在界定了岗位的工作范围和内容以后，应根据岗位自身特点，明确岗位对员工的素质要求，提出本岗位员工所应具点，明确岗位对员工的素质要求，提出本岗位员工所应具备的知识、工作经验、道德标准、心理品质等备的知识、工作经验、道德标准、心理品质等3、上述研究成果，按照一定的程序和标准以文字图表加以表、上述研究成果，按照一定的程序和标准以文字图表加以表述，最终制定工作说明书、岗位规范等述，最终制定工作说明书、岗位规范等16、为招聘、选拔、任用合格的员工奠定了基础、为员工的考评、晋升提供了依据、是企业单位改进工作设计、优化
18、劳动环境的必要条件口诀：人力资源规划口诀：人力资源规划+招招聘选拔任用聘选拔任用+考评考评+薪酬薪酬+改进岗位改进岗位+职业生涯规职业生涯规划划、是制定有效的人力资源规、是制定有效的人力资源规划，进行各类人才供给和需划，进行各类人才供给和需求预测的重要前提求预测的重要前提、为企业单位建立对外具有、为企业单位建立对外具有竞争力、对内具有公平性、竞争力、对内具有公平性、对员工具有激励性的薪酬制对员工具有激励性的薪酬制度奠定了基础。度奠定了基础。6、有利于员工职业生涯规划、有利于员工职业生涯规划工作岗位分析的作用工作岗位分析的作用（简答）（简答）掌握岗位分析的程序：掌握岗位分析的程序：（简答）（简答
19、）一准备阶段准备阶段的具体任务是：了解情况，建立联系，设计岗位调查的方案，规定调查的范围、对象和方法1根据工作岗位分析的总目标,总任务,对企业各类岗位的现状进行初步了解,掌据各种基本数据和资料。2设计调查方案.明确岗位调查的目的.;确定调查的对象和单位;确定调查项目;确定调查时间地点和方法3为了搞好工作岗位分析,还应做好员工的思想工作,说明工作岗位分析的目的和意义,建立友好合作的关系，使有关员工对岗位分析有良好的心理准备。4根据工作岗位分析的任务，程序，分解成若干工作单元和环节，以便逐项完成。5组织有关人员，学习并掌握调查的内容，熟悉具体的实施步骤和调查方法。二调查阶段这一阶段的主要任务是根据
20、调查方案，对岗位进行认真细致的调查研究。应运用访谈、问卷、观察、小组集体讨论等法，广泛细致的搜集有关岗位的各种数据资料。三总结分析阶段本阶段是岗位分析的最后环节，它首先要对岗位调查的结果进行深入细致的分析，最后，再采用文字图表等形式，作出全面的归纳和总结。工作岗位设计基本原则：工作岗位设计基本原则：、明确任务目标的原则、合理分工协作原则、责权利相对应的原则（选择）（选择）17定员原则：定员原则：1、以企业生产经营目标为依据2、以精简、高效、节约为目标3、各类人员的比例关系要协调4、人尽其才、人事相宜5、要创造一个贯彻执行定员标准的良好环境；6、定员标准适时修订。重点简答岗位规范内容：劳动规则（
21、时间、组织、岗位、协作、行劳动规则（时间、组织、岗位、协作、行为）、定员定额、岗位培训、岗位员工规范为）、定员定额、岗位培训、岗位员工规范（选择）（选择）岗位规范结构模式：管理岗位知识能力规范（知识、能力管理岗位知识能力规范（知识、能力、经历）、管理岗位培训规范（指导性、参考性）生产、经历）、管理岗位培训规范（指导性、参考性）生产岗位技术业务能力规范（应知、应会、工作实例）、生岗位技术业务能力规范（应知、应会、工作实例）、生产岗位操作规范（职责和主要任务、各项任务的数量和产岗位操作规范（职责和主要任务、各项任务的数量和质量、任务的操作程序和操作方法、相关岗位的协调配质量、任务的操作程序和操作方
22、法、相关岗位的协调配合程度）合程度）（选择）（选择）18第三节企业劳动定额定员管理一、劳动定额管理的内容一、劳动定额管理的内容（一）劳动定额的制定（一）劳动定额的制定从实际情况出发，按照科学的方法，对各方面因素进行深入分析，在全面掌握工时消耗的规律性后，才能制定出既先进又合理的劳动定额（二）劳动定额的贯彻执行评价和衡量企业劳动定额的贯彻实施的情况，可采用以下几项标准：1、劳动定额面的大小2、企业的计划、生产、财务、劳动各职能部门是不是按劳动定额组织企业的生产经营管理3、企业或车间、班组是不是按劳动定额对工人的劳动量进行了严格考核，做到“日清月结”4、企业为了推行新定额是不是采取了有效的措施二、
23、现代劳动定额的发展趋势（一）巴克制给我们的启示（一）巴克制给我们的启示 巴克制：巴克制：在生产设备的基础上对劳动效率的分析研究与管理，建立科学的标准时间采用一系列措施最大限度提高劳动生产率。其主要特征：其主要特征：1、根据科学的标准时间测定员工达到工作效率、根据科学的标准时间测定员工达到工作效率 2、充分发挥基层管理人员的主管能动性，弱化物质刺激、充分发挥基层管理人员的主管能动性，弱化物质刺激 3、从公司经理、厂长到每位员工都有明确的职责范围和、从公司经理、厂长到每位员工都有明确的职责范围和岗位责任，并按岗位等级核定工作效率岗位责任，并按岗位等级核定工作效率 4、定额人员定期提出有关工作效率分
24、析报告、定额人员定期提出有关工作效率分析报告 5、设立专门从事增援的机动部门和人员、设立专门从事增援的机动部门和人员巴克制工作效率计算方式：巴克制工作效率计算方式：工作效率=工人作业效率*开工率工人作业效率=定额工时|工人实耗工时开工率=工人实耗工时实际可利用工时实耗工时=实际可利用工时各级管理责任造成的浪费工时劳动定额的发展趋势劳动定额的发展趋势1、逐步实现科学化、标准化、现代化2、由传统的单一管理逐步转向提高效率为中心的全员、全面、全过程的系统化管理3、由过去的劳动定额与定员分散管理逐步转向劳动定额定员一体化管理劳动定额水平概念和种类劳动定额水平概念和种类1、劳动定额水平：在一定的生产技术
25、组织条件下，行业或企业规定的劳动定额在数值上所表现的高低松紧程度 定额水平按综合程度可以分为：工序定额水平、工种定额、零件或产品定额水平 按照劳动定额所考察的范围，劳动定额水平又可以分为：车间定额水平(它是车间内部各个班组之间劳动定额综合达到的高低程度）、企业定额水平（它是企业内部各个车间之间劳动定额综合达到的高低程度）、行业或部门定额水平（同行业或部门所属企业之间劳动定额综合达到的高低程度）按照定额的种类，劳动定额水平又表现为现行定额水平、计划定额水平和定额标准水平【能力要求】衡量劳动定额水平的方法衡量劳动定额水平的方法一、用实耗工时来衡量一、用实耗工时来衡量二、用实测工时来衡量二、用实测工
26、时来衡量 选择具有评价技术熟练程度的员工，在正常生产技术组织条件下，经过现场测定及必要的评定而获得的工时三、用标准工时来衡量三、用标准工时来衡量 依据实际定额标准制定工时，在衡量企业先行定额水平时，选择国家有关部门正式颁布或发布的时间定额标准为依据四、通过现行定额之间的比较来衡量四、通过现行定额之间的比较来衡量 与现行定额之间的比较，是指与条件相同的企业的定额水平，或本企业历史上先进的定额水平相比较五、用标准差来衡量五、用标准差来衡量 第二单元第二单元 劳动定额的修订劳动定额的修订一、劳动定额修订的内容一、劳动定额修订的内容 生产水平提供后不能立即修改劳动定额，否则会给企业造成管理上的混乱，生
27、产水平提供后不能立即修改劳动定额，否则会给企业造成管理上的混乱，增加工作量，会挫伤员工的积极性增加工作量，会挫伤员工的积极性二、劳动定额的定期修订二、劳动定额的定期修订 定额修改期间长短根据定额完成情况、生产潜力大小以及定额量定额修改期间长短根据定额完成情况、生产潜力大小以及定额量 1、新产品的定额应在试制完成以后，随着图纸工艺等技术文件的整顿而进行、新产品的定额应在试制完成以后，随着图纸工艺等技术文件的整顿而进行必要的修订必要的修订 2、在小批试制后要转入成批生产时，要随着图纸工艺技术文件的定型，再修、在小批试制后要转入成批生产时，要随着图纸工艺技术文件的定型，再修订一次定额订一次定额 3、
28、专业生产或成批轮番生产的产品，修改间隔期一般为一年、专业生产或成批轮番生产的产品，修改间隔期一般为一年 4、对某些工艺操作方法业已定型、生产潜力不很大的老产品或标准件，以及、对某些工艺操作方法业已定型、生产潜力不很大的老产品或标准件，以及质量较好较高、工时定额比较稳定的时间标准，可以定期进行一次检查，全质量较好较高、工时定额比较稳定的时间标准，可以定期进行一次检查，全面修改期限可以适度延长面修改期限可以适度延长 5、由于定额制定质量不高，定额水平参差不齐，可先进行内部调整，这种调、由于定额制定质量不高，定额水平参差不齐，可先进行内部调整，这种调整也列入定期修订的计划内整也列入定期修订的计划内三
29、、劳动定额的不定期修订产品设计结构发生变动、工艺方法改变、设备或工艺装置改变、原材料材质规格变动、劳动组织和生产组织变更、个别定额存在明显不合理【能力要求】一、劳动定额定期修订的步骤劳动定额定期修订通常可按下述步骤进行：（一）准备阶段思想准备、组织准备本阶段具体工作步骤：在定额修订前，定额人员要调查摸底，切实分析定额完成情况和当前存在的问题，修订定额提供充足数据资料；在收集资料的基础上，确定修改定额的控制数即调整幅度压缩率是指对工时定额水平的调整幅度，计算公式为压缩率=原产品台定额-计划产品台份定额/原产品台份定额*100%计划产品定额=现行产量定额*计划定额完成系数计划工时定额=现行工时定额
30、/计划定额完成系数（二）修订阶段劳动定额的修订关系到企业以及员工个人双方的经济利益，关系到企业发展局部和整体、当前与长远利益。首先做好思想动员工作，组织员工认真讨论，逐项细致地承担的各种产品各道工序的定额提出修改意见，并汇总上报（三）审查平衡和总结阶段企业劳动定额管理部门应对各车间意见统一审议和平衡汇总后，呈报总经理正式批准。二、修改劳动定额的方法公式：b=a(1+y)y=（a1a2）1X=(1+K)b零部件实耗工时零部件实耗工时单修改前的定额工时单修改前的定额工时平均超额的百分比平均超额的百分比实际完成定额工时数实际完成定额工时数应出勤工时数应出勤工时数修改后新的单件修改后新的单件工时数工时
31、数允许超额幅度允许超额幅度第三单元劳动定额统计和分析一、劳动定额统计主要任务1、对原始记录和统计台账，取得产品实耗工时的统计资料，对现行的进行计算2、计算劳动定额完成程度3、对现行定额状况以及劳动定额水平全面评价二、实耗工时的概念和意义实耗工时指在一定的生产技术组织条件下，生产工人为完成生产任务或生产合格产品实际耗用的劳动时间实耗工时按照统计范围的不同，可区分为总产品的实耗工时和单位产品的实耗工时按照生产单位和工艺工程的不同，它又可区分为成车间或班组实耗工时、工种的实耗工时、工序的实耗工时等【能力要求能力要求】一、产品实耗工时统计的方法以各种原始记录为依据的产品实耗工时统计以各种原始记录为依据
32、的产品实耗工时统计产品零件隧道工序汇总产品的实耗工时、投入批量产品零件隧道工序汇总产品的实耗工时、投入批量统计汇总、重点产品零部件和主要工序、生产单位统计汇总、重点产品零部件和主要工序、生产单位和生产者个人统计汇总和生产者个人统计汇总 以现场测定为基础的产品实耗工时统计以现场测定为基础的产品实耗工时统计 工作日写实、测时、瞬间观察法工作日写实、测时、瞬间观察法二、劳动定额完成指标的计算方法1、按产量定额计算产量定额完成程度指标=单位时间内实际完成的合格产品产量产量定额2、按工时定额计算工时定额完成程度指标=单位产品的工时定额单位产品的实耗工时第四单元第四单元 企业定员人数的核算方法企业定员人数
33、的核算方法一、企业定员的基本概念一、企业定员的基本概念企业定员也称劳动定员企业定员也称劳动定员，即在一定时期内和一定的技术组织条件下，即在一定时期内和一定的技术组织条件下，为了保证企业正常经营活动正常进行，按一定素质要求、对企业配为了保证企业正常经营活动正常进行，按一定素质要求、对企业配备各类人员所预先规定的限额。备各类人员所预先规定的限额。编制：编制：机构的设置以及人员数量定额、机构和职务的配置机构的设置以及人员数量定额、机构和职务的配置劳动定额和劳动定员的区别和联系：劳动定额和劳动定员的区别和联系：1 1、在概念上看，企业定员是对劳动力使用的一种数量和质量的界限，、在概念上看，企业定员是对
34、劳动力使用的一种数量和质量的界限，这与劳动定额的内涵，即对活动消耗量的规定是一致的。这与劳动定额的内涵，即对活动消耗量的规定是一致的。2、从计量从计量单位上看，劳动定员采用时间单位是人每年、人每月、人每季度；单位上看，劳动定员采用时间单位是人每年、人每月、人每季度；而劳动定额是采用工日、工时。而劳动定额是采用工日、工时。3、从实施和应用范围看，凡是常年性工作岗位上工作的人员都纳入定从实施和应用范围看，凡是常年性工作岗位上工作的人员都纳入定员范围；企业以工时定额等数据为依据，核定出定额人数。员范围；企业以工时定额等数据为依据，核定出定额人数。4、从制定的方法上看，企业定员方法有：按劳动效率，按设
35、备定员，从制定的方法上看，企业定员方法有：按劳动效率，按设备定员，按岗位定员，按比例定员，按组织机构、职责范围和业务分工；前按岗位定员，按比例定员，按组织机构、职责范围和业务分工；前三种与定额直接联系后两种是定额的基本方法。三种与定额直接联系后两种是定额的基本方法。出现下列情况要劳动定额不定期修订出现下列情况要劳动定额不定期修订：产品设计结构发生变动、工艺方法改变、设备或工艺装置变动、原材料变动、劳动组织和生产组织变动、个别定额存在明显不合理（选择）（选择）企业定员管理的作用企业定员管理的作用：企业用人的科学标准、制定人力资源规划的基础、调配员工的依据、提高员工素质（选择）（选择）企业定员的新
36、方法企业定员的新方法：数理统计方法都是（选择）（选择）零基定员零基定员：以零为起点按岗位的实际工作负荷量确定定员人数的方法（选择）（选择）劳动定员的劳动定员的分类分类：1按定员标准的综合程度：单项单项定员标准、综合综合定员标准2按定员标准的具体形式：效率定员、设备定员、岗位定员、比例定员、职责分效率定员、设备定员、岗位定员、比例定员、职责分工工定员（选择）（选择）编制定员标准的编制定员标准的原则原则：1定员标准水平要科学、先进、合理水平要科学、先进、合理。2依据要科学依据要科学3方方法要先进法要先进4计算要统一计算要统一5形式要简化形式要简化6内容要协调内容要协调（选择）（选择）衡量劳动定额水
37、平的方法：衡量劳动定额水平的方法：实耗工时、实测工时、标准工时、现行定额之间的实耗工时、实测工时、标准工时、现行定额之间的比较、标准差衡量比较、标准差衡量（选择）（选择）31企业定员的原则企业定员的原则（简答重点）（简答重点）1定员必须以企业生产经营目标为依据。2定员必须以精简、高效、节约为目标。3各类人员的比例关系要协调。4要做到人尽其才，人事相宜。5要创造一个贯彻执行定员标准的良好环境。6定员标准要适时修订企业组织机构设置的原则企业组织机构设置的原则（简答）（简答）1)任务与目标原则2)专业分工和协调原则3)指挥统一原则4)有效管理原则5)责权利相协结合的原则6)集权与分权相结合原则7)稳
38、定性和适应性相结合原则8)执行和监督机构分设原则9)精简机构的原则审核人力资源费用预算的审核人力资源费用预算的基本要求基本要求：1合理性合理性2准确性准确性3可比性可比性关注政府在关部门发布的关注政府在关部门发布的年度企业工资指导线年度企业工资指导线，用三条线即用三条线即：基准线、基准线、预警线和控制下线来预警线和控制下线来衡量本企业生产经营状况，以确定工资增长幅度，维护企业和员工的双方各自合法权益。费用预算与执行的原则费用预算与执行的原则是是“分头预算，总体控制，个案执行分头预算，总体控制，个案执行”，公司根据上年度预算与结算的比较情况提出一个控制额度。人力资源费用人力资源费用支出控制原则支
39、出控制原则：1及时性及时性2节约性节约性3适应性适应性4权责利相结合权责利相结合32计算题 某车间某工种计划在某车间某工种计划在20072007年生产年生产A A产品产品300300台、台、B B产品产品400400台、台、C C产品产品500500台、台、D D产品产品200200台，其单台工时定额分台，其单台工时定额分别为别为2020、3030、4040、5050小时，计划期内定额完成率为小时，计划期内定额完成率为125125，出勤率为，出勤率为9090，废品率为，废品率为8 8，计算该车间该工种，计算该车间该工种的定员人数？的定员人数？33 某医院呼吸科连续十天的就诊人数可从表2-12中
40、看到，已知医务人员接待每位病人的平均时间为l5分钟，医务人员的时间利用率为85。（重点）请问：(1)在保证95可靠性(p=16)前提下，该呼吸科每天的就诊人数上限为多少?(2)需要安排的医务人员数量为多少?343536优优：1权力下放利于做外部环境研究，制定企业发展战略。2自主管理，主动性创造性增强。3能形成专业化大型联合企业。4责任、权限明确。缺缺：1机构重叠管理人员膨胀。2独立性强，忽视企业总利益。3适应规模大、经营多元化、市场环境差异大的，要求较强适应性的企业。建议建议：有的放失，分权与集权统一，既保证一定总部控制力，又调动了各部门经理积极性。原则原则：集权与分权、统一指挥、责权相对原则
41、。企业走上正规化流程企业走上正规化流程：定岗定员标准制定用人标准人力资源规划管理规章制度。重点掌握事业部制优缺点事业部制优缺点（重点）重点）职能制优缺点：职能制优缺点：优：1专业化提升2专家能对下级详细的业务指导3直线领导有空闲时间考虑组织重大问题4职能专家业务水平提高5.利于职能管理选拔、培训缺：1多头领导，权责不清，有意见分歧2机构发杂加重企业负担3职能人员认识面窄，不利于全面管理4只适用计划经济下体制下的企业。重点了解人力资源费用支出控制的作用人力资源费用支出控制的作用：、是在保证员工切身利益，使工作顺利完成的前提下使企业达成人工成本目标的重要手段。、是降低招聘、培训、劳动争议等人力资源
42、费用的重要途径。、为防止滥用管理费用提供了保证。人力资源费用支出控制原则人力资源费用支出控制原则：及时性原则、节约性原则、适应性原则、权责利相结合原则。人力资源费用支出控制程序人力资源费用支出控制程序：、制定控制标准，、人力资源费用支出控制的实施，、差异的处理。（可能出现选择题）3738某公司为人力资源部经理草拟了一份工作说明书，其主要内容如下：（1）负责公司的劳资管理并按绩效考评情况实施奖罚；（2）负责统计、评估公司人力资源需求情况，制定人员招聘计划并按计划招聘公司员工；（3）按实际情况完善公司员工工作绩效考核制度；（4）负责向总经理提交人员鉴定、评价的结果；（5）负责管理人事档案；（6）负
43、责本部门员工工作绩效考核（7）负责完成总经理交办的其他任务。该公司总经理认为这份工作说明书格式过于简单、内容不完整，描述不准确。请为该公司人力资源部经理重新编写一份工作说明书。工作说明书（工作说明书（重点重点）39一、基本资料(1分)岗位名称：人力资源部经理岗位等级：Xx岗位编码：XXXX所属部门：人力资源部直接上级：总经理直接下级：定员标准：1人分析日期：年X月二、岗位职责(2分)(一)概述(二)工作职责1负责人力资源发展规划的制定与完善。2负责人力资源管理系统的建立与完善。3负责人员的招聘与人才的储备。4负责各种绩效管理制度的制定。5负责处理员工劳动关系6完成公司交付的其他任务。三、监督与
44、岗位关系(2分)(一)所受监督与所施监督1所受监督：总经理2所施监督：下属人力资源管理人员(二)与其他岗位关系1内部联系2外部联系四、工作内容和要求(2分)建立人力资源发展规划；人力资源规划应符合公司发展目标。五、工作权限(2分)六、劳动条件和环境(2分)七、工作时间(2分)八、任职资格(2分)1学历2工作经验九、身体条件(2分)十、心理品质要求(2分)十一、专业知识和技能要求(2分)十二、绩效考评(1分)第二章人员招聘与配置人员招聘与配置（重点章）（重点章）内部、外部招募特点内部、外部招募特点（重点）内部招募优点：准确性高、适应较快、激励性强、费用较低。缺点：因处理不公、方法不当或员工个人原
45、因可能在组织造成一些矛盾，产生不利影响；近亲繁殖近亲繁殖;裙带关系裙带关系;培训的不经济培训的不经济;可能可能人不能胜任人不能胜任 外部招募优点：带来新思想和新方法，有利于招聘一流人才，树立形象。缺点：缺点：筛选难度大、时间长，进入角色慢，招募成本大，决策风险大，影响内部员工的积极性。重点(简答）参加招聘会要注意参加招聘会要注意：了解招聘会的档次、面对的对象、组织者、信息宣传(选择）招聘过程策划招聘过程策划：招聘需求分析、特征和要求、渠道和方法、对应聘者的选择、效果评估 招聘过程注意招聘过程注意：合理招聘政策、充分准备、合理流程按流程分步走 招聘中的问题招聘中的问题：目的不明确不合理、策略失误
46、，人才组织不匹配、过程不合理、考官结构不合理 招聘管理人员招聘管理人员：明确工作说明书、按岗位要求素质、总结招聘经验、面试分初试和复试、被招聘人员试用期做跟踪调查。40参加招聘会的程序参加招聘会的程序（选择题）准备展位准备资料和设备招聘人员的准备与协作方沟通联系，招聘会的宣传工作招聘会后的工作。内部招募的方法内部招募的方法：、推荐法、布告法、档案法。熟人推荐（选择）外部招募的方法外部招募的方法：、发布广告、借助中介、校园招聘、网络招聘、熟人推荐（选择题）笔试适用范围笔试适用范围：主要适用于一些专业技术要求很强和对录用人员素质要求很高的大型企事业单位。笔试特点笔试特点：优点：可以增加对知识、技能
47、和能力的考察信度与效度，可以对大规模的应聘者同时进行筛选，花较少时间达到高效率，成绩评定较客观。缺点：不能全面考察应聘者的工作态度、品德修养，以及管理能力、口头表达能力和操作能力等。（选择）筛选简历的方法筛选简历的方法：分析简历结构；审察简历的客观内容；判断是否符合岗位技术和经验要求；审查简历的逻辑性；对简历的整体印象。（选择）网络招聘的优点：网络招聘的优点：1成本较低；成本较低；2不受地点和时间的限制；不受地点和时间的限制；3使应聘者求职申请使应聘者求职申请书、简历等重要资料的存贮、分类、处理和检索更加方便和规范化书、简历等重要资料的存贮、分类、处理和检索更加方便和规范化（选择）校园招聘注意
48、点：了解大学生的就业政策、防止学生脚踏两只船、学生对自己不切实际的估计、对学生感兴趣的问题做好准备41筛选申请表的方法筛选申请表的方法：判断应聘者的态度；关注与职业相关的问题；注明可疑之处（选择）面试目标面试目标（重点）考官的目标：、创造一个融洽的会谈融洽的会谈气氛气氛，使应聘者能够正常发挥自己的实际水平，、让应聘者更加清楚地了解应聘单位了解应聘单位的现实状况、应聘岗位的信息和相应的人力资源政策等，、了解应聘者的专了解应聘者的专业知识业知识、岗位技能和非智力素质，、决定应聘者是否通过本次面试等。应聘者的目标：、创造一个融洽的会谈气氛，尽量展现出自己的实际水平、有充分的时间向面试考官说明自己具备
49、的条件、希望被理解、被尊重，并得到公平对待、充分的了解自己关心的问题、决定是否愿意来该单位工作等。（重点掌握简答）42面试的方法面试的方法：、初步面试和诊断面试、结构化面试和非结构化面试。（选择）面试的提问技巧面试的提问技巧:1、开放式提问、封闭式提问、清单式提问、假设式提问、重复式提问、确认式提问、举例式提问。（选择）面试评价阶段时评估面试评价阶段时评估可采用评语式评估，也可以采用评分式评估，评语式评估的特点是可对应聘者的不同侧面进行深入的评价，能反映出每个应聘者的特征，缺点是不能横向比较，而评分式的特点刚好相反。（选择）心理测试主要包括心理测试主要包括：人格测试、兴趣测试、能力测试、情境模
50、拟测试人格测试、兴趣测试、能力测试、情境模拟测试（选择）能力测试的内容能力测试的内容一般可分为：1普通能力倾向测试普通能力倾向测试：思维能力、想象能力、记忆能力、推理能力、分析能力、数学能力、空间关系判断能力、语言能力2特殊职业能力测试特殊职业能力测试：它是指那些特殊的职业或职业群的能力。3心理运动机能测试心理运动机能测试：心理运动能力、身体能力。（选择）情境模拟测试情境模拟测试比较适合招聘服务人员服务人员、事务性工作人员事务性工作人员、管理人员管理人员、销售人员销售人员时使用。（选择）43员工录用主要策略员工录用主要策略：、多重淘汰制、补偿式、结合式选择）最终录用决策的注意事项最终录用决策的
