1、 2013年战略分解战略分解 会议引导 第二部分战略分解简介什么是战略分解？Having Trouble with Your Strategy?Then Map It 通过可视化的方式，将企业的战略转化为全体员工可理解、可执行的行为的过程。为什么要战略分解？为什么要战略分解？企业战略描述战略高绩效组织衡量战略管理战略“if you cant describe it,you cant measure it;if you cant measure it,you cant manage it;if you cant manage it,you cant attain it.”Robert Kapla
2、n战略澄清指标与重点责任分解解决战略执行中的四大障碍，是战略成功实施的有力保障解决战略执行中的四大障碍，是战略成功实施的有力保障个人绩效合约是上下级之间沟通的有效工具，也是双方达成一致、并明确工作优先级的方法，从而有效解决了战略实施中的人员障碍问题战略解码会能使高层管理团队在未来的远景目标和行动重点上达成一致，达成“一个远景、一个声音”，有效解决了战略实施中的远景障碍问题通过战略解码，能帮助企业划分职责边界，并使企业的绩效管理以战略目标为导向，从而有效解决了战略实施中的制度障碍问题中高层团队建设：中高层团队建设：战略解码会是对现有工作方式的创新，它所营造的集思广益、畅所欲言、头脑风暴的氛围，能
3、使参与的管理者受到鼓舞打造高绩效企业文化：打造高绩效企业文化：通过引入战略解码、绩效管理培训等活动，还有助于向外界展现并突出企业关注战略执行、关注绩效结果的形象 借助绩效合约这种形式，每个管理者都能清楚地了解自己在公司整体战略目标实现中所承担的职责，所需要达到的目标，从而有效解决了战略实施中的行动障碍问题解除战略实施障碍解除战略实施障碍会议议程日期日期时间时间内容内容第一天9:009:00主持人讲解会议目的、议程、须达成的结果主持人讲解会议目的、议程、须达成的结果主持人讲解研讨方法：我们以什么样的工作方式打赢这些硬仗（主持人讲解研讨方法：我们以什么样的工作方式打赢这些硬仗（C-SORTC-SO
4、RT）；工作文化分享）；工作文化分享10:0010:00战略重点（战略重点（MWBMWB）介绍及）介绍及PKPK；战略重点描述（是什么，不是什么，成功时的样子，衡量标准）战略重点描述（是什么，不是什么，成功时的样子，衡量标准）现场现场PKPK（一场仗（一场仗3030分钟左右）总共分钟左右）总共3 3小时左右小时左右13:0013:00午餐午餐14:0014:00根据主要驱动因素，分两组制定行动计划（基于前阶段根据主要驱动因素，分两组制定行动计划（基于前阶段公司内部初步讨论结果，进行完善修改）公司内部初步讨论结果，进行完善修改）15:0015:00大组汇报并确认战略重点行动计划（每场硬仗大组汇报
5、并确认战略重点行动计划（每场硬仗20-3020-30分钟）分钟）16:3016:30个人绩效合约介绍及权重讨论（高层）个人绩效合约介绍及权重讨论（高层）17:0017:00高层绩效合约撰写（基于前两天各自撰写的模板，进行完善修改）高层绩效合约撰写（基于前两天各自撰写的模板，进行完善修改）18:0018:00绩效合约绩效合约PKPK最后最后集体讨论决议部门及营业部集体讨论决议部门及营业部PPCPPC权重分配权重分配9:009:00中层进场，主持人介绍前一天会议状况中层进场，主持人介绍前一天会议状况9:109:10前一天工作回顾（高层团队分别讲述战略重点，每个战略重点在前一天工作回顾（高层团队分别
6、讲述战略重点，每个战略重点在10-1510-15分钟，主帅讲分钟，主帅讲PPCPPC）10:0010:00总裁总结发言总裁总结发言10:1010:10分三至四组讨论：制定战略重点的中层细分行动计划分三至四组讨论：制定战略重点的中层细分行动计划分组安排：（按硬仗分组、分组安排：（按硬仗分组、7-87-8人一组）人一组）11:3011:30集体呈现，各小组的代表向大会汇报本组的讨论成果，与会者挑战集体呈现，各小组的代表向大会汇报本组的讨论成果，与会者挑战一个愿景、一个声一个愿景、一个声音音明确战略重点和明确战略重点和2012013 3年必须打赢年必须打赢的仗的仗从公司到经营班从公司到经营班子达成共
7、识，制子达成共识，制定行动计划定行动计划自上而下签订绩效自上而下签订绩效合约合约绩效回顾与奖惩措绩效回顾与奖惩措施施上下同欲上下同欲者胜者胜军中无戏言军中无戏言跟进与奖惩跟进与奖惩战略战略解码解码会议会议流程流程非赢不可：非赢不可：输了就可能错过最佳机遇或立刻造成被动局面令人兴奋：令人兴奋：胜利之后，产生巨大、长期的效益具体明确：具体明确：不能模糊，如“改善客户服务；或“更多地创新”分析公司战略分析公司战略描述必须打赢的仗描述必须打赢的仗明确必须打赢的仗明确必须打赢的仗关键指标及行动计划关键指标及行动计划 必须打赢的仗是指具有决定性意义必须打赢的仗是指具有决定性意义的战略任务，它是战略性的、影
8、响全的战略任务，它是战略性的、影响全局和长远的工作重点；必须打赢的仗局和长远的工作重点；必须打赢的仗内容可以分为外部市场导向和内部导内容可以分为外部市场导向和内部导向两大方面。向两大方面。描述必须打赢的仗描述必须打赢的仗是什么？是什么？不是什么？不是什么？成功时的样子成功时的样子衡量指标衡量指标有利因素有利因素阻碍因素阻碍因素123如何战略分解解码框架团队优先重点工作衡量标准1、2、3、4、确定战略 战略澄清指标与重点指标分解个人PBC公司愿景使命战略公司战略澄清战略目标KPIS财务客户内部流程学习成长财务的KPIs客户的KPIs流程的KPIs学习成长的KPIs基本业务流程MM产品开发流程供应
9、流程HR/IT/财务愿景与使命财务：规模扩张盈利性投资回报现金流学习成长：IT建设干部培养任职资格培训体系内部流程：质量成本服务周期客户：客户关系市场份额客户满意指标团队/组织团队部门KPI客户满意度年度重点工作工作1如何战略分解战略分解原则对公司战略和业务目标支持：以公司战略和部门业务目标为基础，自上而下垂直分解，从公司部门岗位，保证纵向承接一致性。垂直一致性垂直一致性战略分解核心原则1水平一致性水平一致性对业务流程的支撑：以公司端到端流程为基础，建立起部门间的连带责任和协作关系，保证横向一致性。2 均衡性和导向性均衡性和导向性指标选取应均衡考虑，并体现部门的责任特色：指标选取应结合平衡积分
10、卡的四个维度和公司导向、部门责任均衡考虑。34KPI指标责任分解矩阵：落实部门对上级目标的承接和责任，为个人PBC确定提供依据。责任层层落责任层层落实实战略地图：以平衡计分卡的四个层面目标为核心，通过分析相互关系而绘制的企业战略因果关系图如何战略分解战略分解方法描述战略：平衡计分卡的战略地图描述战略：平衡计分卡的战略地图提高股东价值增长战略生产率战略增加收入机会提高客户价值改善成本结构提高资产利用率投资回报率(ROCE)产品优势客户关系 客户价值主张 运营卓越 产品/服务特性 关 系 形 象选择服务关系品牌“开创经销优势”(创新流程)“增加客户价值”(客户管理流程)“达到运营卓越”(运营流程)
11、“成为良好的企业公民”(法规与环境流程)提升无形资产的价值及对战略的贡献人力资本(技能、知识、技能)信息资本(系统、数据库、网络)组织资本(文化、领导力、协调一致、团队工作)财务层面客户层面内部流程层面学习与成长层面单位成本 资产利用 新的营收来源 客户利润贡献客户争取 客户延伸 顾客满意 功能价格时间质量用户体验如何战略分解战略分解方法鱼骨图：说明问题的特性，及主要影响因素、次要影响因素三者关联性的一种透过现象看本质的方法战略分解的输出1、组织战略澄清图；2、组织的关键衡量指标(KPI)；3、组织的年度重点工作及任务分解；第三部分战略分解与部门PPC引导流程部门责任中心定位部门战略牵引目标S
12、TEP1STEP2业务部门支持部门财务层面客户层面内部运作层面学习成长层面STEP3确定要因确定解决方案STEP3战略澄清鱼骨图审视战略澄清图STEP4确定部门衡量指标和重点工作确定部门责任分解矩阵STEP5STEP6引导流程战略分解重要输入1、公司整体战略2、上级部门年度重点工作3、公司及上级部门对本部门(领域)的要求4、客户对部门的要求5、本部门的业务规划6、本部门的短板建设7、本部门的组织架构及职责8、其它等等第一步 部门责任中心定位l部门责任中心定位：根据部门职责，部门对组织的贡献及投入资源的控制或影响程度而确定的相对责任归属。l不同的部门责任定位直接影响组织对上级和流程目标的承接方式
13、与范围，进而影响考核要素的设计模式。明晰的责任中心定位是组织进行战略分解的前提。责任中心定义举例业务部门 (利润/贡献毛利中心)通过创造收入和控制相应的成本，对公司利润做出直接贡献的业务部门各产品线支持部门(费用中心)以最佳成本提供最佳服务或产品，对主业务部门提供支持和服务的部门人力资源部部门责任中心定位目的：目的：明确部门的主要职责类型，以便更好的评估和激励；确定部门责任中心的原则：确定部门责任中心的原则：p责任中心定位主要依据部门对产出和投入资源的控制或影响程度；p各类责任中心定位并无等级差别，只是责任分工不同；p基于部门业务管理模式的变化，其责任中心定位有可能是变化的；p每一责任中心内部
14、的具体子部门责任中心定位可能与上级部门并不相同，具体与其应负职责相关。确定部门责任中心的方法：确定部门责任中心的方法：p与公司及上级沟通。第二步 战略牵引目标目的目的 依据本部门责任中心定位，重点支撑公司年度目标、上级/流程目标和重点，确定本部门业务实施的核心目标，以支持公司战略、上级/流程目标有效达成，并为下一步战略澄清图的制定指明方向。确定原则确定原则p体现部门设置目的和独特价值；p直接支撑公司当年战略导向和上级/流程目标；p要求表述精炼，易于被大家理解；确定方法确定方法p结合本部门独特价值和责任中心定位，分析和提炼公司、上级、流程目标和重点中与本部门相关的核心内容；p依据确定的核心内容，
15、各小组总结出年度战略牵引重点；p全体成员进行讨论和判断，将部门各战略牵引重点用一段话表述清楚。讨论：部门的战略牵引目标是什么步骤步骤u小组讨论，组内成员发表个人认识；(10分钟)u小组讨论，输出达成组内共识的结论；(5分钟)u各组发表并评选最优结论；(10分钟)u以最优结论为基础，全体讨论输出部门战略牵引目标(10分钟)部门战略牵引目标范例交付体系XX年战略牵引目标(独特价值)1、主动参与制定项目交付方案，不断优化供应保障策略，通过合同及时、齐套、高质量的履行交货，实现公司对客户的交付承诺；2、不断缩短运作周期，提高产品制造质量，降低运作成本，构筑公司供应能力的比较竞争力；主动关注市场需求，实
16、现快速响应、高质量、低成本和柔性的全球供应链协同运作，增强综合竞争优势，确保合同完美交付。第三步 战略澄清1、财务层面 以财务术语描述战略的有形成果长期股东价值收入增长提高客户价值改善盈利模式增加收入机会降低成本改善成本结构减少现金支出减少缺陷,提高生产率提高资产利用率战略澄清1、财务层面目的目的 提供组织成功的最终定义，表明战略实施和执行是否对盈余改进有所贡献。确定原则确定原则p财务策略目标应体现部门责任和责任中心定位；p财务策略目标应支撑战略牵引目标的达成；p财务策略必须有利于组织长期、可持续发展；确定方法确定方法p基于部门职责和责任中心定位确定可为公司作出的财务方面的贡献(提高效率，增加
17、收入，规模增长，风险控制等)；p基于战略牵引目标识别重点的财务策略；讨论：财务层面包含什么步骤步骤u小组讨论，组内成员发表个人认识；(10分钟)u小组讨论，输出达成组内共识的结论；(5分钟)u各组发表并评选最优结论；(10分钟)u以最优结论为基础，全体讨论输出财务层面包含内容；(10分钟)战略澄清2、客户层面 描述组织的目标客户及价值主张目标客户客户价值主张价格选择功能可用性用户体验服务伙伴关系品牌u丰富的节目u用户体验好，使用方便，良好的服务u具有吸引力的价格战略澄清2、客户层面目的目的 界定组织的目标客户，识别目标客户的价值主张/诉求，为下一步确定实现价值主张的核心流程提供目标。确定原则确
18、定原则p必须明确目标细分客户并识别其价值主张，而非满足所有客户的偏好；p不同类型的目标客户应分别识别不同的价值主张；p对部门而言，客户不仅包含外部客户，还包含内部客户；对内部客户而言，价值增长应描述服务的结果，过程性要求放在内部层面；p客户价值主张的实现应对财务层面有支撑作用；p客户价值主张的实现应能够对目标客户创造差异化、可持续的价值；确定方法确定方法p对客户进行细分，确定目标客户；p分析目标客户的价值主张；p确定客户层面的目标(针对目标客户的策略目标，形成差异化的价值主张)讨论：客户层面包含什么步骤步骤u小组讨论，组内成员发表个人认识；(10分钟)u小组讨论，输出达成组内共识的结论；(5分
19、钟)u各组发表并评选最优结论；(10分钟)u以最优结论为基础，全体讨论输出客户层面包含内容；(10分钟)战略澄清3、内部流程层面 描述组织对战略产生最重要影响的几个关键流程选择获得保持增长挽留客户管理机会识别组合管理设计/开发发布上市创新管理项目管理工程管理支持及改进研发管理数据管理风险管理产品改进问题管理运营管理u市场行销管理:品牌渠道以及产品销售u运营管理:持续向客户提供服务u客户管理:建立并利用客户关系u创新管理:开发新产品/服务/流程和关系u研发管理:持续研发项目管理/工程管理及支持管理市场管理品牌管理合同管理合作管理市场/行销战略澄清3、内部流程层面目的目的 实现两个关键企业战略要素
20、：为客户创造并传递价值主张、为财务层面的生产率要素改善流程并降低成本；是下一步识别战略人力资源/信息/组织资本的前提。确定原则确定原则p应支撑财务层面和客户层面目标的实现；p应为传递差异化价值主张和提高生产率的最重要的少数核心管理，而非简单的流程汇总；确定方法确定方法p确定能对客户层面的目标实现起决定性作用的要素；p确定能对财务层面的目标实现起决定性作用的要素；p对筛选出的关键要素进行归类；讨论：内部流程层面包含什么步骤步骤u小组讨论，组内成员发表个人认识；(10分钟)u小组讨论，输出达成组内共识的结论；(5分钟)u各组发表并评选最优结论；(10分钟)u以最优结论为基础，全体讨论输出内部流程层
21、面包含内容；(10分钟)战略澄清4、学习与成长层面 描述如何将人力、技术、组织氛围结合起来支持战略 组织资本l文化l协调一致l领导力l团队工作 信息资本l系统l数据库l网络 人力资本l技能l知识l价值人力资本(战略能力)：执行战略活动所要求的技能、才干、技术诀窍等能力信息资本(战略信息)：支持战略所要求的信息系统、知识运用和基础设施能力组织资本(战略环境):执行战略所要求的动员和维持变革流程的组织能力战略澄清4、学习成长层面目的目的 通过无形资产驱动内部业务流程绩效的提高，在向客户、股东和社区传递价值时发挥最大的杠杆作用。确定原则确定原则p无形资产应关注支撑内部层面确定的关键流程运作所需的特殊
22、能务和特征(人力组织信息资本)；确定方法确定方法p确定为有效支撑核心流程运作，在团队、员工能力提升方面的关键策略；p确定为有效支撑核心流程运作，在信息基础设施及信息系统建设方面的关键策略；p确定为保证战略有效实施，在文化、领导力、协调一致、团队工作等方面的关键策略；讨论：学习成长层面包含什么步骤步骤u小组讨论，组内成员发表个人认识；(10分钟)u小组讨论，输出达成组内共识的结论；(5分钟)u各组发表并评选最优结论；(10分钟)u以最优结论为基础，全体讨论输出学习成长层面包含内容；(10分钟)第四步 审视战略澄清图业务规划输出与短木板建设要求组织职责与责任中心定位上级要求流程要求财务在财务业绩方
23、面我们向股东展示什么学习与成长为达到业绩指标我们学习掌握什么,改变与创造什么客户为实现业绩规划,我们应当向顾客展示什么内部流程为股东和顾客满意,我们要把哪些关键业务流程做得最好战略目标审视战略澄清图目的目的 审视财务、客户、内部、学习与成长层面的内部一致性，以及与战略牵引目标、业务规划与短木板建设、上级/流程要求的一致性。确定原则确定原则p战略地图四个维度应层层支撑，并支撑战略牵引目标的实现；p战略地图各项要素应包含业务规划最核心的内容；p战略地图各项要素应体现对上级和流程目标的支撑；第五步 确定部门衡量指标和重点工作长期股东价值改善成本结构提高资产利用率增加收入机会提高客户价值客户价值主张
24、产品/服务特征 关系 品牌 价格选择功能可用性用户体验服务伙伴关系品牌选择获得保持增长挽留客户管理机会识别组合管理设计/开发发布上市创新管理项目管理工程管理支持及改进研发管理数据管理风险管理产品改进问题管理运营管理市场管理品牌管理合同管理合作管理市场/行销人力资本信息资本组织资本要素读取指标设定KPI指标要素读取重要性排序TOP重点确定衡量指标目的目的 将战略地图的要素转化为可衡量的考核指标，并确定各项要素的优先级。确定原则确定原则p基于战略地图各项要素确定考核指标，指标应体现部门所负职责，指标的颗粒度根据部门职责确定；p将客户层面、内部层面和学习与成长层面要素进行优先级排序，识别最重要的要素
25、，纳入重点工作；维度关键要素指标财务客户内部流程学习成长确定重点工作优先重点工作确认基本原则优先重点工作确认基本原则p为达成部门目标，那些是团队最关键、需要优先考虑的事情？p需要团队共同完成p按照优先级排序p不超过8条序号战略目标重点工作内容OWNERTOP1质量好完善供应链全面质量管理体系XXXTOP2TOPN讨论：衡量指标及重点工作是什么步骤步骤u小组讨论，输出达成组内共识的结论；(20分钟)u各组发表并全体讨论输出；(20分钟)第六步 确定部门责任分解矩阵目的目的 确保上级目标和重点在下级部门层层落实分解原则分解原则p上级部门指标若需由下级部门落实，则必须将该指标分解至下级部门；p下级部门的指标完成能够确保上级部门指标完成；分解方法分解方法 基于下级部门组织责任确定KPI部门1部门2部门NKPI1OX*KPI2*XOKPINXXO注：O完全直接承接，X直接部分承接，*间接承接讨论：部门责任分解矩阵是什么步骤步骤u小组讨论，输出达成组内共识的结论；(20分钟)u各组发表并全体讨论输出；(20分钟)
