1、l1、绩效：就是在特定的时间里，特定的、绩效：就是在特定的时间里，特定的工作职能或活动的工作职能或活动的过程过程和和产出记录产出记录。l 绩效不仅考察实际收益，即做了什么绩效不仅考察实际收益，即做了什么（绩效评估）。还要考察预期收益，即（绩效评估）。还要考察预期收益，即将来能做什么（绩效计划）。将来能做什么（绩效计划）。l 绩效可以从组织绩效、部门绩效、个绩效可以从组织绩效、部门绩效、个体绩效三个层次来考察，但根基都是来体绩效三个层次来考察，但根基都是来源于员工的绩效。源于员工的绩效。l2、绩效管理与绩效评估的关系：、绩效管理与绩效评估的关系：l （1）绩效管理：是通过对雇员的工作）绩效管理：
2、是通过对雇员的工作进行计划、考核、改进，最终使其工作进行计划、考核、改进，最终使其工作活动和工作产出与组织目标相一致的过活动和工作产出与组织目标相一致的过程。程。l 它不仅关注工作的结果，更关注工作它不仅关注工作的结果，更关注工作行为或工作过程本身，侧重于通过不断行为或工作过程本身，侧重于通过不断地地“纠偏纠偏”以确保组织目标的顺利实现。以确保组织目标的顺利实现。l 绩效考核，又叫绩效评估，或绩效评绩效考核，又叫绩效评估，或绩效评价，它通过系统的方法、原理来评定和价，它通过系统的方法、原理来评定和测量员工在职务上的工作行为和工作效测量员工在职务上的工作行为和工作效果，并将评定结果反馈给员工的过
3、程。果，并将评定结果反馈给员工的过程。l 绩效考核的原理非常简单，是设定清绩效考核的原理非常简单，是设定清晰的工作目标和合理的考核方法，给予晰的工作目标和合理的考核方法，给予员工公正的报酬和激励，让员工知道他员工公正的报酬和激励，让员工知道他要做什么，怎么做以及怎样获得回报。要做什么，怎么做以及怎样获得回报。l 绩效考核分两种类型绩效考核分两种类型：l 1）关注过程的绩效考核：注重员工关注过程的绩效考核：注重员工的工作态度和能力，考核的内容主要集的工作态度和能力，考核的内容主要集中在员工工作过程中的行为、努力程度中在员工工作过程中的行为、努力程度和工作态度。和工作态度。l 它营造一种较感性、和
4、谐的文化氛它营造一种较感性、和谐的文化氛围。但是考核难度较大。围。但是考核难度较大。l l 2）关注结果的绩效考核：注重工作）关注结果的绩效考核：注重工作的最终业绩，以工作结果为导向，考核的最终业绩，以工作结果为导向，考核内容主要集中在工作的实际产出。内容主要集中在工作的实际产出。l 它营造的是一种比较理性、任务导向它营造的是一种比较理性、任务导向的文化氛围。的文化氛围。在多数企业中运用在多数企业中运用。l（2）绩效管理的提出源于绩效考核的局）绩效管理的提出源于绩效考核的局限性和不足。限性和不足。l 传统的绩效评估是一个相对独立的系传统的绩效评估是一个相对独立的系统，通常与组织中的其他背景因素
5、（如统，通常与组织中的其他背景因素（如企业文化、管理者支持等）相脱离，对企业文化、管理者支持等）相脱离，对于提高员工的满意度和绩效的作用非常于提高员工的满意度和绩效的作用非常有限，对完成组织目标的作用也不大，有限，对完成组织目标的作用也不大，所以导致了绩效管理的发展。所以导致了绩效管理的发展。l（3）绩效管理的重心不在于）绩效管理的重心不在于“考考”，而，而在于绩效提升。在于绩效提升。l 绩效管理的过程其实就是管理者实施绩效管理的过程其实就是管理者实施管理的过程。管理的过程。l 绩效考核只是绩效管理中的关键环节。绩效考核只是绩效管理中的关键环节。l （4）在传统的绩效考核中，员工是被）在传统的
6、绩效考核中，员工是被动的，没有人同其沟通关于其完成一项动的，没有人同其沟通关于其完成一项工作任务的期望，不知道自己该怎么做，工作任务的期望，不知道自己该怎么做，做到何种程度才算好，考核成绩又直接做到何种程度才算好，考核成绩又直接与奖惩挂钩，考核被当做与奖惩挂钩，考核被当做“秋后算账秋后算账”，不容易被员工接纳。不容易被员工接纳。l 而绩效管理是以人为本的，它让员工而绩效管理是以人为本的，它让员工充分参与组织的管理过程，使员工目标充分参与组织的管理过程，使员工目标和组织目标一致，最终达到组织和员工和组织目标一致，最终达到组织和员工“双赢双赢”的局面。的局面。l（5）总之，绩效管理主要关注以下方面
7、：）总之，绩效管理主要关注以下方面：l 目标及如何达到目标需要达成共识；目标及如何达到目标需要达成共识；l 强调沟通、辅导和员工能力的提高；强调沟通、辅导和员工能力的提高；l 更注重未来、更注重长期，更注重参与更注重未来、更注重长期，更注重参与l 但是绩效管理基本上还是一个理念，但是绩效管理基本上还是一个理念，没有形成真正的系统，而绩效考核却在没有形成真正的系统，而绩效考核却在这种理论的影响下，不断的改进和完善。这种理论的影响下，不断的改进和完善。因此二者没有严格的界限。因此二者没有严格的界限。l 绩效评估仍是我们讨论的重点。绩效评估仍是我们讨论的重点。l 小测验小测验l你能正确评估下属的工作
8、吗？你能正确评估下属的工作吗？l第一题：你认为开展评估的主要目的是第一题：你认为开展评估的主要目的是什么？什么？l A 激励员工激励员工 l B 促使员工反思促使员工反思 l C 暴露员工缺点暴露员工缺点l 第一题答案：第一题答案：l 选择选择A得得10分；分；l 选择选择B得得5分；分；l 选择选择C得得0分；分；l第二题：你怎样安排与下属进行绩效面第二题：你怎样安排与下属进行绩效面谈？谈？lA 先批评后表扬先批评后表扬 lB 两头表扬、中间批评两头表扬、中间批评lC 先表扬后批评先表扬后批评l第二题答案：第二题答案：l 选择选择A得得5分；分；l 选择选择B得得0分；分；l 选择选择C得得
9、10分；分；l第三题：你认为员工的评估应该在何时第三题：你认为员工的评估应该在何时进行？进行？lA 员工表现下降时；员工表现下降时；lB 员工本人要求时；员工本人要求时；lC 定期进行；定期进行；l 第三题答案：第三题答案：l 选择选择A得得0分；分；l 选择选择B得得5分；分；l 选择选择C得得10分；分；l绩效评估重要吗？绩效评估重要吗？l作为主管，你如何看待员工的评估？作为主管，你如何看待员工的评估？l3、绩效评估的目的：、绩效评估的目的：l（1）公司的期望：）公司的期望：l1）了解全体员工的工作绩效）了解全体员工的工作绩效l2）为人事决策提供依据）为人事决策提供依据l3）提高员工绩效）
10、提高员工绩效l4）提供制定组织发展策略的依据）提供制定组织发展策略的依据l5）传达组织对员工的绩效期望）传达组织对员工的绩效期望l6）了解员工在绩效发展方面的想法和建）了解员工在绩效发展方面的想法和建议议l（2）评估者的期望：）评估者的期望：l1）表达对下属的工作评估和绩效期望）表达对下属的工作评估和绩效期望l2）了解下属对自身的看法和评价）了解下属对自身的看法和评价l3）了解下属对工作目标的看法）了解下属对工作目标的看法l4）给下属解释和说明其工作表现的机会）给下属解释和说明其工作表现的机会l5）了解下属对评估者和公司的看法和建）了解下属对评估者和公司的看法和建议议l6）与下属共同探讨改善绩
11、效的方法）与下属共同探讨改善绩效的方法l（3）下属的期望：）下属的期望：l1）了解上司对自己的看法和评价）了解上司对自己的看法和评价l2）得到说明困难和解释错误的机会）得到说明困难和解释错误的机会l3）希望获得上司的帮助）希望获得上司的帮助l4）加深了解自己的职责和工作目标）加深了解自己的职责和工作目标l5）提出自己发展的意愿）提出自己发展的意愿l 管理者是诊断医生，他讲求实际，重管理者是诊断医生，他讲求实际，重视成效，他同时又是艺术家。视成效，他同时又是艺术家。l 美美卡斯特卡斯特l 现代科学的绩效评估是一套完整的程现代科学的绩效评估是一套完整的程序，绩效评估的全过程包含计划、实施、序，绩效
12、评估的全过程包含计划、实施、结果应用三部分内容。结果应用三部分内容。l l（一）计划：（一）计划：l1、与员工共同订立目标；、与员工共同订立目标；l 1）目标的需求至上而下；）目标的需求至上而下；l 2）以六个目标为上限；）以六个目标为上限；l 3）必须要有先后顺序；）必须要有先后顺序；l 4）确定目标有可行性；）确定目标有可行性；l 5）控制员工的工作进度；）控制员工的工作进度；l2、协助、激励员工达成预定目标；、协助、激励员工达成预定目标；l 1）员工遇到困难时要给予协助）员工遇到困难时要给予协助l 2）要量化绩效评估标准）要量化绩效评估标准l l（二）实施：（二）实施：l具体而言，共分为
13、六个步骤：具体而言，共分为六个步骤：l1、准备工作、准备工作l2、主管陈述目的、主管陈述目的l3、下属自我评估、下属自我评估l4、告知评估结果、告知评估结果l5、商讨不同意的方面、商讨不同意的方面l6、提出希望，制定新的目标、提出希望，制定新的目标l1、准备工作、准备工作l（1）资料的准备：业绩事实的准备、表）资料的准备：业绩事实的准备、表格的准备等格的准备等l（2）面谈的准备：完成评分、面谈时间）面谈的准备：完成评分、面谈时间地点的准备地点的准备l要求准备的资料、面谈的过程要客观公要求准备的资料、面谈的过程要客观公正，避免偏见和晕轮效应。正，避免偏见和晕轮效应。l2、主管陈述目的、主管陈述目
14、的l应做到简单明了，一语中的。应做到简单明了，一语中的。l3、下属自我评估、下属自我评估 下属自我评估的类型：下属自我评估的类型：l （1）摆功型：一般有较好的业绩，态）摆功型：一般有较好的业绩，态度积极，自我感觉良好，但容易忽略自度积极，自我感觉良好，但容易忽略自己的不足，期望值过高。己的不足，期望值过高。l （2）辩解型：业绩较差，喜欢给自己）辩解型：业绩较差，喜欢给自己找理由。找理由。l （3）观望型：业绩平平，喜欢试探。）观望型：业绩平平，喜欢试探。l4、告知评估结果、告知评估结果l如果评估者和被评估者意见一致，则直如果评估者和被评估者意见一致，则直接到第六步，如果意见不一致，则到第接
15、到第六步，如果意见不一致，则到第五步。五步。l5、商讨不同意的方面：从相同的方面入、商讨不同意的方面：从相同的方面入手，克服异议。手，克服异议。l6、提出希望，制定新的目标。、提出希望，制定新的目标。l（三）结果应用：（三）结果应用：l1、在人力资源管理各环节中的应用：、在人力资源管理各环节中的应用：l 绩效考核的结果可以作为工资等级晋升和绩效考核的结果可以作为工资等级晋升和绩效工资发放的直接依据，作为职位调配、教绩效工资发放的直接依据，作为职位调配、教育培训和福利等人事待遇的参考依据。育培训和福利等人事待遇的参考依据。l 2、制定绩效改进计划：、制定绩效改进计划：l 绩效改进计划通常是管理人
16、员和员工进行绩效改进计划通常是管理人员和员工进行充分沟通之后，由员工自己制定的，其内容通充分沟通之后，由员工自己制定的，其内容通常包括绩效改进项目、改进原因、目前的水平常包括绩效改进项目、改进原因、目前的水平和期望的水平、改进方式等。和期望的水平、改进方式等。l1、等级（量表）评估法：、等级（量表）评估法：l 是最常用的一种方法。将被考核岗位是最常用的一种方法。将被考核岗位的工作内容划分为相互独立的几个模块，的工作内容划分为相互独立的几个模块，在每个模块中用明确的语言描述完成该在每个模块中用明确的语言描述完成该模块工作需要达到的工作标准，同时根模块工作需要达到的工作标准，同时根据工作完成状况给
17、予评分。据工作完成状况给予评分。l2、交替排序法：根据某些工作绩效评价、交替排序法：根据某些工作绩效评价要素将员工由最好到最坏加以分等。要素将员工由最好到最坏加以分等。l 首先，将所有要考核的下属名单列出首先，将所有要考核的下属名单列出来，然后，在同一表格上根据所列出的来，然后，在同一表格上根据所列出的评价要素来判定，将表现最佳的员工的评价要素来判定，将表现最佳的员工的名字放在最高的位置，最差者放在最低名字放在最高的位置，最差者放在最低的位置，如此互相交替分等，直至所有的位置，如此互相交替分等，直至所有员工评定完毕。员工评定完毕。l3、配对比较法：是将每一位员工按照所、配对比较法：是将每一位员
18、工按照所有的评价要素与其他员工进行两两比较。有的评价要素与其他员工进行两两比较。然后根据每个评价要素，决定两人中何然后根据每个评价要素，决定两人中何人较优。其后，求出员工获取最高分次人较优。其后，求出员工获取最高分次数之和，依次排列。数之和，依次排列。l4、强制分布法：、强制分布法：l 即事先确定员工在每一个绩效等级上即事先确定员工在每一个绩效等级上所占的比例，然后按比率把员工分布到所占的比例，然后按比率把员工分布到各个等级上去。各个等级上去。l5、关键事件法：、关键事件法：l 是管理者在日常工作阶段，通过对员是管理者在日常工作阶段，通过对员工的工作行为和结果的观察，记录下每工的工作行为和结果
19、的观察，记录下每位员工表现出来的非同寻常的良好行为位员工表现出来的非同寻常的良好行为或非同寻常的不良行为或事故，以此作或非同寻常的不良行为或事故，以此作为对员工考核的依据。为对员工考核的依据。l 关键事件法对每一个被考评的员工保关键事件法对每一个被考评的员工保持一本持一本“绩效记录绩效记录”，由做考评并知情，由做考评并知情的人（通常为被考评者的直属上级）随的人（通常为被考评者的直属上级）随时记载。时记载。l 所记载的必须是较突出的、与工作绩所记载的必须是较突出的、与工作绩效直接相关的事（关键事件），而不是效直接相关的事（关键事件），而不是一般的、琐碎的、生活细节的事。一般的、琐碎的、生活细节的
20、事。l 所记载的应是具体的事件与行为，不所记载的应是具体的事件与行为，不是对某种品质的评判（如此人是负责的）是对某种品质的评判（如此人是负责的）l 关键事件的记录本身不是评语，只是关键事件的记录本身不是评语，只是素材的积累；素材的积累；l 当然，记录当然，记录“绩效记录绩效记录”是费时间的是费时间的方法。所以，作为直属上级的考评者一方法。所以，作为直属上级的考评者一般不会主动去费时间、费力气地应用般不会主动去费时间、费力气地应用“关键事件法关键事件法”。l 但是，这种方法优点很突出。当上级但是，这种方法优点很突出。当上级向下属的被考评者反馈考评结果时，不向下属的被考评者反馈考评结果时，不但因有
21、具体事实作支持而易于被接受，但因有具体事实作支持而易于被接受，而且具体的事实可以充实那些抽象的评而且具体的事实可以充实那些抽象的评语，并加深被考评者对它们的理解。语，并加深被考评者对它们的理解。l6、行为锚定评分法：、行为锚定评分法：l 实质上是把量表评分法和关键事件法实质上是把量表评分法和关键事件法结合起来，使兼具两者之长。结合起来，使兼具两者之长。l 它为每一职务的各考评维度都设计出它为每一职务的各考评维度都设计出一个评分量表，并有一系列典型的行为一个评分量表，并有一系列典型的行为描述句与量表上的一定刻度相对应和联描述句与量表上的一定刻度相对应和联系，供考评者在为被考评者实际表现评系，供考
22、评者在为被考评者实际表现评分时作参考依据。分时作参考依据。l7、目标管理法（、目标管理法（MBO）l实质：实质：是要求上级对下级完成预期目标是要求上级对下级完成预期目标（工作绩效）的情况进行总结考评。（工作绩效）的情况进行总结考评。l步骤：步骤：目标设置、贯彻执行、考评总结。目标设置、贯彻执行、考评总结。l优点：优点：目标明确、高度的参与性、鲜明目标明确、高度的参与性、鲜明的培养性。的培养性。l缺点：缺点：容易形成重结果轻行为，易形成容易形成重结果轻行为，易形成员工的员工的“近视眼近视眼”，易导致做表面文章，易导致做表面文章走形式的现象。走形式的现象。l8、360度绩效考核法度绩效考核法l实质
23、：实质：是由被评者的上级、同级、下级是由被评者的上级、同级、下级或客户以及他本人担任考评者，从四面或客户以及他本人担任考评者，从四面八方对被评者进行全方位的八方对被评者进行全方位的360度的考评。度的考评。l 自我考评自我考评：被考评者对自己的所作所：被考评者对自己的所作所为及其工作绩效是最清楚和最了解的。为及其工作绩效是最清楚和最了解的。自我考评能使被考评者感到被尊重、被自我考评能使被考评者感到被尊重、被了解。但被考评者往往高估自己的业绩。了解。但被考评者往往高估自己的业绩。l同事考评同事考评：同事由于朝夕相处，对彼此：同事由于朝夕相处，对彼此的工作比较了解。但同事之间因友情、的工作比较了解
24、。但同事之间因友情、利益冲突等原因也会有意无意地影响他利益冲突等原因也会有意无意地影响他们对考评者的评价。们对考评者的评价。l上级考评上级考评：上级既了解被考评者的工作：上级既了解被考评者的工作情况，又了解考评的具体要求和标准，情况，又了解考评的具体要求和标准，容易作出客观公正的评价。但若上级对容易作出客观公正的评价。但若上级对被考评者有偏见或私心，渗入感情色彩，被考评者有偏见或私心，渗入感情色彩，也会作出背离实际的评价。也会作出背离实际的评价。l下级考评下级考评：被考评者的下级，也是最熟悉：被考评者的下级，也是最熟悉和了解被考评者的，特别是被考评者的工和了解被考评者的，特别是被考评者的工作作
25、风、领导方法和思想特点。一般来说，作作风、领导方法和思想特点。一般来说，他们的评价更具有真切性，人们常称为他们的评价更具有真切性，人们常称为“群众评议群众评议”或或“民意测验民意测验”，但下级有，但下级有时害怕若对上级的评价不好，被上级时害怕若对上级的评价不好，被上级“给给小鞋穿小鞋穿”，而做出不真实的评价。，而做出不真实的评价。l客户考评客户考评：客户指的是被考评者的服务对：客户指的是被考评者的服务对象，他们对组织形象的认识，是通过被考象，他们对组织形象的认识，是通过被考评者的服务态度和工作质量来鉴别的。通评者的服务态度和工作质量来鉴别的。通常称这种考评为常称这种考评为“顾客评议顾客评议”。
26、对于全面。对于全面了解被考评者有重要意义。了解被考评者有重要意义。l优点：优点：成本低、评估全面、实施容易，成本低、评估全面、实施容易，适用于员工的发展。适用于员工的发展。l缺点：缺点：不适用于提升、工资确定或绩效不适用于提升、工资确定或绩效考核等行政管理。考核等行政管理。l9、关键绩效指标法（、关键绩效指标法（KPI）l实质：实质：是用于沟通和评估被评价者绩效的定量是用于沟通和评估被评价者绩效的定量化和行为化的标准指标体系。化和行为化的标准指标体系。l原则：原则：SMART，即具体的、可度量的、可实，即具体的、可度量的、可实现的、现实的、有一定时限的。现的、现实的、有一定时限的。l步骤：步骤
27、：（1）明确整个组织的战略目标，找出）明确整个组织的战略目标，找出重点，进行量化分解。重点，进行量化分解。l （2）明确各个部门的目标，找出重点，）明确各个部门的目标，找出重点，进行量化分解。进行量化分解。l （3）部门主管和员工一起再将部门的）部门主管和员工一起再将部门的目标量化给每位员工。目标量化给每位员工。l （4）对关键绩效指标进行审核。）对关键绩效指标进行审核。l10、平衡计分卡法、平衡计分卡法l产生背景：产生背景：传统只重视单一的财务评价体系，传统只重视单一的财务评价体系，结果容易得出一些歪曲企业实际经营能力和管结果容易得出一些歪曲企业实际经营能力和管理能力的评估报告。理能力的评估
28、报告。l实质：实质：是将组织战略目标逐层分解转化为各种是将组织战略目标逐层分解转化为各种具体的相互平衡的绩效考核指标体系，并对这具体的相互平衡的绩效考核指标体系，并对这些指标的实现状况进行不同时段的考核，从而些指标的实现状况进行不同时段的考核，从而为战略目标的完成建立起可靠的执行基础的绩为战略目标的完成建立起可靠的执行基础的绩效管理体系。效管理体系。l对组织业绩的评价分为：对组织业绩的评价分为：财务方面、客户、经财务方面、客户、经营过程、学习与成长。营过程、学习与成长。l实施步骤：实施步骤：l（1）制定组织远景目标与发展战略。）制定组织远景目标与发展战略。l（2）把组织经营战略转化为一系列的衡
29、量指）把组织经营战略转化为一系列的衡量指标。如财务绩效变量指标、客户绩效变量指标、标。如财务绩效变量指标、客户绩效变量指标、内部业务流程绩效变量指标、学习和成长绩效内部业务流程绩效变量指标、学习和成长绩效变量指标。变量指标。l（3）将战略与组织、部门、个人的目标挂钩。）将战略与组织、部门、个人的目标挂钩。l（4）战略的具体实施、反馈和中期调整、修）战略的具体实施、反馈和中期调整、修正。正。l（5）建立健全考核体系，根据平衡计分卡的）建立健全考核体系，根据平衡计分卡的完成情况进行奖惩。完成情况进行奖惩。l优点优点：（1）平衡计分卡打破了传统绩效）平衡计分卡打破了传统绩效评估方法中财务指标一统天下的局面，评估方法中财务指标一统天下的局面，消除了单一指标的局限性。消除了单一指标的局限性。l （2）平衡计分卡着眼于从长远目）平衡计分卡着眼于从长远目标进行管理。标进行管理。l （3）平衡计分卡发展和强化了战）平衡计分卡发展和强化了战略管理系统。它将企业的部门目标、个略管理系统。它将企业的部门目标、个人目标与企业战略目标结合起来，将企人目标与企业战略目标结合起来，将企业的长期目标和短期目标结合起来。业的长期目标和短期目标结合起来。
