1、好的方法好的工具会让你的工作更轻松目的目的问题问题方法方法？WHyHOw准确准确有效有效恰当恰当真实真实l该用什么工具用什么工具该用什么工具用什么工具l使用工具后就要有所收获使用工具后就要有所收获l能用简单的不用复杂的能用简单的不用复杂的l工具要工具要“使用使用”不要事后编不要事后编套套正确正确l先学后用、学会再用、学以致用先学后用、学会再用、学以致用我们是怎么做的?应该怎么做?工具选择要注意！工具选择要注意！目目 录录一、认识管理工具五、PDCA管理循环三、5W1H应用四、QC七大手法六、8 D二、目标管理一、正确认识管理工具一、正确认识管理工具 （2 2）管理者所使用的管理工具，包括管理循
2、环）管理者所使用的管理工具，包括管理循环PDCAPDCA，5W1H5W1H、QCQC七大手七大手 法、法、8D8D，就像木匠工具箱中的锯子就像木匠工具箱中的锯子(锯木头锯木头)、刨子、刨子(刨木头刨木头)、墨、墨 线盒（拉直线）等一样；各种工具有它自自己的特性与功能，在解线盒（拉直线）等一样；各种工具有它自自己的特性与功能，在解 决问题上要根据问题的性质，选对工具，采取全部或部分不同功能决问题上要根据问题的性质，选对工具，采取全部或部分不同功能 的工具，问题会迎刃而解，事半功倍。的工具，问题会迎刃而解，事半功倍。（1 1）管理各项工具，是世界各先进工业国已推行多年的管理方法，但由）管理各项工具
3、，是世界各先进工业国已推行多年的管理方法，但由 于每一于每一 个国家因国情的不同或企业经营环境的差异，各采用管理工个国家因国情的不同或企业经营环境的差异，各采用管理工 具也不同。如今具也不同。如今 管理的书籍在市面上汗牛充栋、令人目不暇接，管理的书籍在市面上汗牛充栋、令人目不暇接，不能全部采用。不能全部采用。一般原则是寻找最适用企业本身的需求，应该优先考虑一般原则是寻找最适用企业本身的需求，应该优先考虑。1 1、序言、序言一、正确认识管理工具一、正确认识管理工具 （3 3）管理的各项工具，是教我们如何（）管理的各项工具，是教我们如何（HowHow）做事的方法，它的目的）做事的方法，它的目的 （
4、WhatWhat）是解决问题，无论问题的大小或如何复杂性，所使用的方）是解决问题，无论问题的大小或如何复杂性，所使用的方 法不同，而每各种方法各有专精。法不同，而每各种方法各有专精。（4 4）要）要“灵活灵活”应用管理工具，如果事情已经很明了应用管理工具，如果事情已经很明了,不要为管理工具而管理不要为管理工具而管理 工具。工具。2 2、管理工具相关图与、管理工具相关图与8D8D活动步骤活动步骤8D活动步骤建立小组临时对策原因分析长期对策预防再发对策恭贺小组一、正确认识管理工具一、正确认识管理工具问题描述效果确认及标准化解决任何一个问题，解决任何一个问题，首先要拟订首先要拟订计划计划、在、在拟订
5、计划的过程中，拟订计划的过程中，搜集相关资料，作统搜集相关资料，作统计、归纳，风险分析、计、归纳，风险分析、效益评估，投资报酬效益评估，投资报酬率率(IRR)(IRR)计算，主办计算，主办单位与相关人员反复单位与相关人员反复讨论，分工合作，完讨论，分工合作，完成可行性研究报告，成可行性研究报告，送呈权责主管核定后，送呈权责主管核定后，执行单位然后照计划执行单位然后照计划付于付于执行、查核和处执行、查核和处置等程序置等程序，完成，完成PDCAPDCA管理循环；管理循环；仅仅是仅仅是PDCAPDCA是不够的，是不够的，更需要作第二层次更需要作第二层次5W1H5W1H的展开，我们必须了解的展开，我们
6、必须了解核心问题是什么核心问题是什么(What)(What)？原因是什么？为什么原因是什么？为什么(Why)(Why)会发生？发生在会发生？发生在什么地方什么地方(Where)(Where)？如？如何何(How)(How)去处理？由谁去处理？由谁(Who)(Who)负责？何时负责？何时(When)(When)完成？一连串的问号，完成？一连串的问号，目的是做好计划目的是做好计划。如果。如果计划方案经过计划方案经过5W1H5W1H的思的思考，相信下一步在执行考，相信下一步在执行时更容易。时更容易。有了有了PDCAPDCA和和5W1H5W1H还是不还是不足，必须进一步搜集问足，必须进一步搜集问题背景
7、资料，作统计、题背景资料，作统计、分析、归纳，划成各式分析、归纳，划成各式QCQC手法图表，手法图表，辅助计划辅助计划的完整性的完整性，解决问题的，解决问题的完美性。完美性。第一层次第一层次:PDCA:PDCA第二层次第二层次:5W1H:5W1H 第三层次：第三层次：QCQC七大手法七大手法3 3、管理工具相关图、管理工具相关图（S Specific）（M Measurable）（A Attainable）（R Relevant）（T Time-based）目标管理由管理学大师Peter Drucker提出，首先出现于他的著作管理实践（The Practice of Management）一书
8、中，该书于1954年出版。根据Drucker的说法，管理人员一定要避免“活动陷阱”（Activity Trap），不能只顾低头拉车，而不抬头看路，最终忘了自己的主要目标。MBO的一个重要概念是企业战略规划不能仅由几个高管来执行，所有管理人员都应该参与进来，这将更有利于战略的执行。另一个相关概念是，企业要设计一个完整的绩效系统，它将帮助企业实现高效运作。由此，可以将目标管理视为Value Based Management（价值管理）的前身。二、目标管理二、目标管理-SMART 管理学上，MBO，management by object即目标管理法，是以目标为导向，以成果为标准，而使组织和个人取得
9、最佳业绩的现代管理方法。MBO（Management Buy-Outs）即“管理者收购”的缩写。经济学者给MBO的定义是，目标公司的管理者与经理层利用所融资本对公司股份的购买，以实现对公司所有权结构、控制权结构和资产结构的改变，实现管理者以所有者和经营者合一的身份主导重组公司，进而获得产权预期收益的一种收购行为。由于管理层收购在激励内部人员积极性、降低代理成本、改善企业经营状况等方面起到了积极的作用，因而它成为20世纪70-80年代流行于欧美国家的一种企业收购方式。二、目标管理二、目标管理-SMART二、目标管理二、目标管理-SMARTSMART目标管理是使一个人的工作变被动为主动的一个很好的
10、手段，实施目标管理不但是有利于员工更加明确高效地工作，更是为未来的绩效考核制定了目标和考核标准，使考核更加科学化、规范化，更能保证考核的公开、公平与公正。毕竟，没有目标你是无法考核员工的。二、目标管理二、目标管理-SMART制定目标看似一件简单的事情，每个人都有过制定目标的经历，但是如果上升到技术的层面，经理必须学习并掌握SMARTSMART原则原则。所谓所谓SMARTSMART原则，即是：原则，即是：1.目标必须是具体的（Specific）2.目标必须是可以衡量的（Measurable）3.目标必须是可以达到的（Attainable）4.目标必须和其他目标具有相关性（Relevant）5.目
11、标必须具有明确的截止期限（Time-based）无论是制定团队的工作目标还是员工的绩效目标都必须符合上述原则，五个原则缺一不可。制定的过程也是自身能力不断增长的过程，经理必须和员工一起在不断制定高绩效目标的过程中共同提高绩效能力。二、目标管理二、目标管理-SMARTSMART原则详解 SMART原则一 S（Specific）明确性 SMART原则二 M（Measurable）衡量性 SMART原则三 A（Attainable）可实现性 SMART原则四 R（Relevant）相关性 SMART原则五 T（Time-based）时限性二、目标管理二、目标管理-SMARTSMART原则一原则一 S
12、（Specific）明确性明确性所谓明确就是要用具体的语言清楚地说明要达成的行为标准。明确的目标几乎是所有成功团队的一致特点。很多团队不成功的重要原因之一就因为目标定的模棱两可，或没有将目标有效的传达给相关成员。示例：示例：目标“增强客户意识”。这种对目标的描述就很不明确，因为增强客户意识有许多具体做法，如：减少客户投诉，过去客户投诉率是，现在把它减低到或者。提升服务的速度，使用规范礼貌的用语，采用规范的服务流程，也是客户意识的一个方面。有这么多增强客户意识的做法，我们所说的“增强客户意识”到底指哪一块？不明确就没有办法评判、衡量。所以建议这样修改，比方说，我们将在月底前把前台收银的速度提升至
13、正常的标准，这个正常的标准可能是两分钟，也可能是一分钟，或分时段来确定标准。实施要求：实施要求：目标设置要有项目、衡量标准、达成措施、完成期限以及资源要求，使考核人能够很清晰的看到部门或科室月计划要做哪些那些事情，计划完成到什么样的程度。二、目标管理二、目标管理-SMARTSMART原则二原则二 M（Measurable）衡量性衡量性衡量性就是指目标应该是明确的，而不是模糊的。应该有一组明确的数据，作为衡量是否达成目标的依据。如果制定的目标没有办法衡量，就无法判断这个目标是否实现。比如领导有一天问“这个目标离实现大概有多远？”团队成员的回答是“我们早实现了”。这就是领导和下属对团队目标所产生的
14、一种分歧。原因就在于没有给他一个定量的可以衡量的分析数据。但并不是所有的目标可以衡量，有时也会有例外，比如说大方向性质的目标就难以衡量。实施要求：实施要求：目标的衡量标准遵循“能量化的量化，不能量化的质化”。使制定人与考核人有一个统一的、标准的、清晰的可度量的标尺，杜绝在目标设置中使用形容词等概念模糊、无法衡量的描述。对于目标的可衡量性应该首先从数量、质量、成本、时间、上级或客户的满意程度五个方面来进行，如果仍不能进行衡量，其次可考虑将目标细化，细化成分目标后再从以上五个方面衡量，如果仍不能衡量，还可以将完成目标的工作进行流程化，通过流程化使目标可衡量。二、目标管理二、目标管理-SMARTSM
15、ART原则三原则三 A（Attainable）可实现性可实现性目标是要可以让执行人实现、达到的，如果上司利用一些行政手段，利用权利性的影响力一厢情愿地把自己所制定的目标强压给下属，下属典型的反映是一种心理和行为上的抗拒：我可以接受，但是否完成这个目标，有没有最终的把握，这个可不好说。一旦有一天这个目标真完成不了的时候，下属有一百个理由可以推卸责任：你看我早就说了，这个目标肯定完成不了，但你坚持要压给我。“控制式”的领导喜欢自己定目标，然后交给下属去完成，他们不在乎下属的意见和反映，这种做法越来越没有市场。今天员工的知识层次、学历、自己本身的素质，以及他们主张的个性张扬的程度都远远超出从前。因此
16、，领导者应该更多的吸纳下属来参与目标制定的过程，即便是团队整体的目标。定目标成长，就先不要想达成的困难，不然热情还没点燃就先被畏惧给打消念头了。实施要求：实施要求：目标设置要坚持员工参与、上下左右沟通，使拟定的工作目标在组织及个人之间达成一致。既要使工作内容饱满，也要具有可达性。可以制定出跳起来“摘桃”的目标，不能制定出跳起来“摘星星”的目标。二、目标管理二、目标管理-SMARTSMART原则四原则四 R（Relevant）相关性相关性目标的相关性是指实现此目标与其他目标的关联情况。如果实现了这个目标，但对其他的目标完全不相关，或者相关度很低，那这个目标即使被达到了，意义也不是很大。因为毕竟工
17、作目标的设定，是要和岗位职责相关联的，不能跑题。比如一个前台，你让她学点英语以便接电话的时候用得上，这时候提升英语水平和前台接电话的服务质量有关联，即学英语这一目标与提高前台工作水准这一目标直接相关。二、目标管理二、目标管理-SMARTSMART原则五原则五 T（Time-based）时限性时限性目标特性的时限性就是指目标是有时间限制的。例如，我将在年月日之前完成某事。月日就是一个确定的时间限制。没有时间限制的目标没有办法考核，或带来考核的不公。上下级之间对目标轻重缓急的认识程度不同，上司着急，但下面不知道。到头来上司可以暴跳如雷，而下属觉得委屈。这种没有明确的时间限定的方式也会带来考核的不公
18、正，伤害工作关系，伤害下属的工作热情。实施要求：实施要求：目标设置要具有时间限制，根据工作任务的权重、事情的轻重缓急，拟定出完成目标项目的时间要求，定期检查项目的完成进度，及时掌握项目进展的变化情况，以方便对下属进行及时的工作指导，以及根据工作计划的异常情况变化及时地调整工作计划。总之，无论是制定团队的工作目标，还是员工的绩效目标，都必须符合上述原则，五个原则缺一不可。制定的过程也是对部门或科室先期的工作掌控能力提升的过程，完成计划的过程也就是对自己现代化管理能力历练和实践的过程。二、目标管理二、目标管理-SMARTSMART原则说明原则说明1.关于关于“量化量化”有的工作岗位，其任务很好量化
19、，典型的就是销售人员的销售指 标，做到了就是做到了，没有做到就是没有做到。前台的一条考核指标是“礼貌专业的接待来访”，做到怎么样才算 礼貌专业呢？有些员工反映，前台接待不够礼貌，有时候来访者在前 台站了好几分钟也没有人招呼但是前台又觉得尽力了，这个怎么 考核呢？前台有时候非常忙，她可能正在接一个三言两语打发不了的电 话，送快件的又来让她签收，这时候旁边站着的来访者可能就会出现 等了几分钟还未被搭理的现象。那么前台应该先抽空请来访者在旁边的沙发坐下稍等，然后继续 处理手中的电话，而不是做完手上的事才处理下一件。这才叫专业。二、目标管理二、目标管理-SMART 2.2.关于关于“具体具体”前台的电
20、话系统维护商告诉她，保证优质服务。什么是优质服务？很模糊。要具体点，比如保证对紧急情况，正常工作时间内4小时响 应。那么什么算紧急情况，又要具体定义：比如四分之一的内线分机瘫 痪等。如果不规定清楚这些，到时候大家就会吵架了。二、目标管理二、目标管理-SMART 3.3.关于关于“可达成可达成”你让一个没有什么英语程度的初中毕业生，在一年内达到英语四 级水平，这个就不太现实了，这样的目标是没有意义的；但是你让他 在一年内把新概念一册拿下，就有达成的可能性，他努力地跳起来后 能够到的果子，才是意义所在。.二、目标管理二、目标管理-SMART 4.关于关于“相关性相关性”毕竟是工作目标的设定，要和岗
21、位职责相关联，不要跑题。比如 一个前台，你让她学点英语以便接电话的时候用得上，就很好，你让 她去学习程序编程，就比较跑题了。二、目标管理二、目标管理-SMART 5.关于时间限制关于时间限制 比如你和你的下属都同意，他应该让自己的英语达到四级。你平时问他，有没有在学呀？他说一直在学。然后到年底，发现他还在二级三级上徘徊，就没有意思了。一定要规定好，比如他必须在今年的第三季度通过四级考试。要给目标设定一个大家都同意的合理的完成期限。（whatwhat）（whywhy）（wherewhere）（whenwhen）（whowho）（howhow）对象对象 目的目的 地点地点 时间时间 人物人物 方法
22、方法 1 1、5W1H5W1H是指是指:When:When何时何时 WhoWho何人何人 WhereWhere何地何地 WhatWhat何何事事 WhyWhy为什么为什么 HOWHOW如何进行。也可以是如何进行。也可以是5W2H5W2H，即增加，即增加HOW HOW MUCHMUCH，做到什么程度，对，做到什么程度，对1H1H进行量化，另一种解释是进行量化，另一种解释是costcost。人类人类6 6个忠实的仆役个忠实的仆役他们教我所有的事情他们教我所有的事情他的名字是：他的名字是：何时、何地、谁、何事、为何时、何地、谁、何事、为何、如何何、如何 -纪伯伦纪伯伦三、三、5 W 1 H5 W 1
23、 H 1.1.为什么为什么 (Why)?2.做什么 (What)?3.何人 (Who)?4.何时 (When)?5.何地 (Where)?6.如何 (How)?为什么领一支铅笔也要填申请单？为什么这么小的事情要盖机关大印？为什么一张登记表要等待两月？为什么要重重管制？为什么不让他们自由竞争？为什么要这样做？不这样做有何不可？为什么不用机械代替人力？等等针对不同的类型、不同的问题、不同的性质采用不同的发问，例如：三、三、5 W 1 H5 W 1 H 1.为什么 (Why)?2.2.做什么做什么 (What)?(What)?3.何人 (Who)?4.何时 (When)?5.何地 (Where)?6
24、.如何 (How)?针对不同的类型、不同的问题、不同的性质采用不同的发问，例如：目的是什么？条件是什么？重点是什么？功用是什么？规范是什么？什么有关系？卖什么东西最适合？等等三、三、5 W 1 H5 W 1 H 1.为什么 (Why)?2.做什么 (What)?3.3.何人何人 (Who)?(Who)?4.何时 (When)?5.何地 (Where)?6.如何 (How)?针对不同的类型、不同的问题、不同的性质采用不同的发问，例如：谁来办最方便？谁不可以办？谁会赞成？谁被忽略了？谁是决策者？谁需要来受训？谁是未来的客户？等等三、三、5 W 1 H5 W 1 H 1.为什么 (Why)?2.做什
25、么 (What)?3.何人 (Who)?4.4.何时何时 (When)?(When)?5.何地 (Where)?6.如何 (How)?针对不同的类型、不同的问题、不同的性质采用不同的发问，例如：何时要完成？需要几天才算合理？何时最切合时宜？现在是否行动？将来会有何转变？等等 三、三、5 W 1 H5 W 1 H 1.为什么 (Why)?2.做什么 (What)?3.何人 (Who)?4.何时 (When)?5.5.何地何地 (Where)?(Where)?6.如何 (How)?针对不同的类型、不同的问题、不同的性质采用不同的发问，例如：何地做最适宜？从那里去买？还有什么地方可以卖？怎样从甲地搬
26、到乙地？何地销货量减少最多？等等三、三、5 W 1 H5 W 1 H 1.为什么 (Why)?2.做什么 (What)?3.何人 (Who)?4.何时 (When)?5.何地 (Where)?6.6.如何如何 (How)?(How)?针对不同的类型、不同的问题、不同的性质采用不同的发问，例如：怎样做最省力？怎样做最快？怎样做效率最高？有什么更好的办法？怎样改进？怎样避免失败？怎样求发展？怎样点滴做起？怎样增加销路？怎样加强销货服务？等等三、三、5 W 1 H5 W 1 H 7.HOW MUCH HOW MUCH问题发生的程度、量在原有的5W1H基础上增加的2H多少？做到什么程度？数量如何？质量
27、水平如何？费用产出如何？三、三、5 W 1 H5 W 1 H 2、5W1H是一个探讨问题的技巧“5X”是告诉我们同样的“5W1H”最好要多问几次“才好”才能将问题的症结所在发掘出来，类似我们的“打破砂锅问到底”之精神。例1：一台机器突然停了下来，那就沿着这条线索进行一连串的步步紧逼的追问：问：“机器为什么不转了？”答：“因为保险丝断了。”问：“为什么保险丝会断呢？”答：“因为超负荷而造成电流太大。”问：“为什么会超负荷呢？”答：“因为轴承干涩不够润滑。”问:“为什么轴承干涩不够润滑?”答:“因为油泵吸不上润滑油来.”问:“为什么油泵吸不上润滑油来?”答:“因为油泵会产生严重磨损.”问:“为什么
28、油泵会产生严重磨损?”答:“因为油泵未装过滤器而使铁屑混了进来.”追问至此,水落石出,最终的原因找到了!如果原有没有过滤器，对未安装过滤器进行改善，它就是最高层级，即鱼骨图的小骨，是解决问题的根本。可能有些时候，why会问不下去了，转变一下思路，针对此问题转换为who或者where或许能找到问题的根本，制定治本的对策。三、三、5 W 1 H5 W 1 H第一次提问第一次提问第二次提问第二次提问第三次提问第三次提问结论结论现状现状为什么为什么能否改善能否改善新的方案新的方案对象对象（whatwhat）生产什么生产什么为什么要生产这种产为什么要生产这种产品和配件品和配件是否可以生产别是否可以生产别
29、的的到底应该生产什么到底应该生产什么目的目的（whywhy）什么目的什么目的为什么是这种目的为什么是这种目的有无别的目的有无别的目的应该是什么目的应该是什么目的地点地点（wherewhere）在何处做在何处做为何要在此处做为何要在此处做有无其它更好的有无其它更好的地方地方应该在何处做应该在何处做时间时间（whenwhen）何时做何时做为何要在此时做为何要在此时做有无其它更好的有无其它更好的时间时间应该在何时做应该在何时做人物人物（whowho）由何人来做由何人来做为何要此人做为何要此人做有无其它更好的有无其它更好的人人应该由何人做应该由何人做方法方法（howhow）如何做如何做为何要这样做为何
30、要这样做有无其它更好的有无其它更好的方法方法应该如何做应该如何做 3、提问技巧三、三、5 W 1 H5 W 1 HIE故事故事 老李的家人在看足球现场直播，正看得津津有味，突然电视机坏了，只好请维修中心的人來修理，修理人员现原來毛病是里面有一电子零件坏了，于是换个新的，可是没过多久电视机又再次故障了，只好再打电话请原來的维修中心的人來修理。毛病一查原來是上次刚换上去的零件又坏了，老李当时没去想多，又换了个新的！但是好景不長，这个电视机隔不久又再坏了，老李真是很生气。认为是原来的修理工技術不好，不知真正问题所在，所以要求修护中心另派高手前來修理，修理中心的老板这次亲自出马。查看后发现电流有过高现
31、象，所以显然，问题的根源在设计的问题上。后来他们经过重新设计改变了电流的流量，终于解决了问题。所以我们在用5W1H质问时，最重要的是要有充分的精神准备完全把握操作的本貌事实，並且经常对之抱持独自的深入思考，以谋解決。如要加以改善就必须针对這些范畴来探讨。改善的提前是发现问题，而发现问题则全待于怀疑的态度。因此，怀疑为改善之母。然而怀疑并非只是笼统的抽象思維，应该是有系统的，循序渐进的，有具体的方向。在运用“5W1H提问技术”对六个方面的问题经过逐轮考虑后，可以运用ECRS原则,即取消,合并,改变和简化原则构思新的工作方法。三、三、5 W 1 H5 W 1 H4 4、5W1H5W1H分析法应用（
32、分析法应用（ECRS)ECRS)（流程分析）（流程分析）取消（取消（E）三、三、5 W 1 H5 W 1 H合并（合并（C）重组（重组（R）简化（简化（S）首先考虑该项工作有无取消的可能性。如果所研究的工作、工序、操作可以取消而又不影响半成品的质量和组装进度，这便是最有效果的改善。例如，不必要的工序、搬运、检验等，都应予以取消，特别要注意那些工作量大的装配作业；如果不能全部取消，可考虑部分地取消。例如，由本厂自行制造变为外购，这实际上也是一种取消和改善。4 4、5W1H5W1H分析法应用（分析法应用（ECRS)ECRS)（流程分析）（流程分析）圈长填写登记表辅导员审核内容工作组干事整理工作组干
33、事编号领导审批如果活动圈或辅导员理解编号原则进行自行编号,审批流程就变为:圈长填写登记表辅导员审核内容工作组干事整理领导审批结果:节省了一个作业步骤,提高了工作效率。取消（取消（E）三、三、5 W 1 H5 W 1 H合并就是将两个或两个以上的对象变成一个。如工序或工作的合并、工具的合并等。合并后可以有效地消除重复现象，能取得较大的效果。当工序之间的生产能力不平衡，出现人浮于事和忙闲不均时，就需要对这些工序进行调整和合并。有些相同的工作完全可以分散在不同的部门去进行，也可以考虑能否都合并在一道工序内。合并（合并（C）高明的演奏家,一人同时操作多种乐器三、三、5 W 1 H5 W 1 H重组（重
34、组（R）重组也称为替换。就是通过改变工作程序，使工作的先后顺序重新组合，以达到改善工作的目的。例如，前后工序的对换、手的动作改换为脚的动作、生产现场机器设备位置的调整等。自助餐，把不值钱的炒饭、炒面、烤薯条等排在前 面，虾、刺身、生蛎等贵重者放在后面，节省贵重的菜肴材料费。顾客们取菜之初，难免犯有多多益善之毛病，把这些炒饭、炒面、烤薯条装满一盘子之后，才发现后面一些明虾、冬茹、乳鸽等美味食物，可是盘中已无多容身之地，只好少拿一些。三、三、5 W 1 H5 W 1 H生活实例：电视机遥控器取代人工开关电视、及调频道，简化了工作简化（简化（S）经过取消、合并、重组之后，再对该项工作作进一步更深入的
35、分析研究，使现行方法尽量地简化，以最大限度地缩短作业时间，提高工作效率。简化就是一种工序的改善，也是局部范围的省略，整个范围的省略也就是取消。三、三、5 W 1 H5 W 1 H关于开展企业基础管理工具培训的通知关于开展企业基础管理工具培训的通知 集团各处：为促进员工管理意识的提升，使员工更好的掌握工作、学习方法员工管理意识的提升，使员工更好的掌握工作、学习方法，公司将组织企业文化培训，现将有关事项通知如下：一、培训内容：企业文化企业文化 二、培训时间：20092009年年1 1月月2020日下午日下午1414：00-1600-16：3030 三、培训地点：3 3号楼号楼1010楼会议室楼会议
36、室 四、参加人员：各处员工各处员工 欢迎对本课程有兴趣的同仁参加 五、培训讲师：企业文化专员企业文化专员 xxxxxx 六、注意事项：1、各位同事如有事不能参加，需提前与企划部人力资源处沟通并事先请假。2、参训人员提前五分钟到达培训地点，并做好签到记录。3、为保持良好的培训秩序，培训期间需关闭手机或设置振动。4、培训期间不允许提前离开，如有特殊情况需向培训组织者请假。例：例：whywhatwhenwherewhohowwho三、三、5 W 1 H5 W 1 H结语结语 1、5W1H分析法也叫六何分析法，是一种思考方法，也可以说是一种创造技法。是对选定的项目、工序或操作，都要从原因（何因）、对象
37、（何事）、地点（何地）、时间（何时）、人员（何人）、方法（何法）等六个方面提出问题进行思考。这种看似很可笑、很天真的问话和思考办法，可使思考的内容深化、科学化。2、5W1H是6个提问技巧，针对某一个项目要用5x，不要单纯的理解为1x。三、三、5 W 1 H5 W 1 H1、查检表（检查表）2、排列图（柏拉图）3、散布图4、因果图（特性要因图）（鱼骨图）5、分层法（层别法）6、直方图7、控制图（管制图）1、查检表、查检表1、查检表、查检表2、排列图、排列图柏拉图柏拉图2、排列图、排列图柏拉图柏拉图1481401301201101009080706050403020100不良数0%60%10%20
38、%30%40%50%70%80%90%100%累积百分比2、排列图、排列图柏拉图柏拉图结语结语1 1、不要为柏拉图而柏拉图。、不要为柏拉图而柏拉图。2 2、柏拉图的其他项是几个子项组成，绘制时放在最后。、柏拉图的其他项是几个子项组成，绘制时放在最后。3 3、对于安装、更换备件等主题，合理考虑工序步骤做柏拉图。、对于安装、更换备件等主题，合理考虑工序步骤做柏拉图。4 4、柏拉图做效果确认有两种表达方式。、柏拉图做效果确认有两种表达方式。消耗率下降改善前改善后 3.85%柏拉图柏拉图3、散布图、散布图YXYXYXYX0000散布图示例 强正相关强负相关弱负相关弱正相关3、散布图、散布图3、散布图、
39、散布图四、因果图四、因果图四、因果图四、因果图四、因果图四、因果图类：大骨类：大骨要因（方向性）要因（方向性）东南西北、人机料法，一般用名词表示，东南西北、人机料法，一般用名词表示，理解成是原因的类别理解成是原因的类别,在同一层级在同一层级纲：中骨纲：中骨次要因（概念性）次要因（概念性）一般用短语或定性的表达一般用短语或定性的表达目：小骨目：小骨问题点（事实）问题点（事实）备注：大骨、中骨、小骨线的粗细备注：大骨、中骨、小骨线的粗细把握，小骨还可以细分把握，小骨还可以细分大骨小骨中骨四、因果图四、因果图做好鱼骨图，真正发挥鱼骨图的功用，必须把握三点：做好鱼骨图，真正发挥鱼骨图的功用，必须把握三
40、点：1、没有运用脑力激荡不要做鱼骨图。绘制鱼骨图要把握因果关系，即小骨是原因，中骨是结果，中骨是原因，大骨是结果，大骨是要整个问题的原因类别，无因果关系予以剔除。2、找到根本的问题点，多用5w1h进行提问，最高层次的原因应寻求到可以直接采取对策为止。初期学习者可以从对策进行反推。3、鱼骨图所谓的要因圈住是根据经验和技能的判定，不一定是事实，要用查检表的数据做验证。如果没有历史数据到现场进行观察、测量、试验等，加以确认。结语结语备注备注:鱼骨图是用于单一目标的分析鱼骨图是用于单一目标的分析,如果是两个或多个目标如果是两个或多个目标,需要使用需要使用关联图关联图；随着；随着mindmanagerm
41、indmanager软件的应用可以利用软件的应用可以利用mindmanagermindmanager软件绘制鱼骨图。软件绘制鱼骨图。五、分层法五、分层法五、分层法五、分层法六、直方图六、直方图六、直方图六、直方图七、控制图七、控制图七、控制图七、控制图七、控制图七、控制图 一般人的思想常受生活习惯、环境及逻辑的学习方式的影响，而将个人的思路局限在某个范围内，常常遇到问题却找不出症结所在，而实际原因很可能非常简单。1、定义、定义头脑风暴（Brain Storming,BS）法又曾被译为脑力激荡法。它是采用会议的方式，引导参加会议的每个人围绕着某中心议题（如质量问题等）广开言路，激发灵感，在自己头
42、脑中掀起思想风暴的一种集体创造思维的方法。这种方法倡导每个人都能毫无顾忌、畅所欲言地独立见解。爱因斯坦说过：想象力比智识重要，脑力激荡法就是利用人类创造性的想象力来解决问题的，创造的想象形成方式，如下图所示：？空 想再生的想象再生的想象(把过去的记忆把过去的记忆重新想出来重新想出来)创造的想象脑力激荡法 QCC 品管圈最早是由意大利经济学家帕累托（十九世纪二十年代）用来分析社会财富的分布状况。他发现少数人占有着绝大多数财富，而绝大多数人却占有少量财富处于贫困的状态。这种少数人占有着绝大多数财富左右社会经济发展的现象，即所谓“关键的少数、次要的多数”的关系。后来，美国质量管理专家朱兰，把这个“关
43、键的少数、次要的多数”的原理应用于质量管理中，便成为常用方法之一（排列图），并广泛应用于其它的专业管理。目前在仓库、物资管理中常用的ABC分析法就出自排列图的原理。小常识20%的人成功 80%的人不成功20%的人用脖子以上赚钱 80%的人脖子以下赚钱20%的人正面思考 80%的人负面思考20%的人支配别人 80%的人受人支配20%的人做事业 80%的人做事情20%的人重视经验 80%的人重视学历20%的人有目标 80%的人爱瞎想20%的人在问题中找答案 80%的人在答案中找问题20%的人把握机会 80%的人错失机会20%的人计划未来 80%的人早上起来才想今天干嘛生活中的二八原则 图形法 1
44、1、棒状图的定义、棒状图的定义 棒状图（Bar Chart）也称柱状图，是由若干等宽的长柱平行排列而成，柱形的长短表示数值的大小。制作上一般以横轴为层别项目，纵轴为次数，项目23项最合适，每个柱状图形之间适当间隔一段长度，但必须保持间隔小于柱状图的宽度（直方图是柱状图之间间隔为零的情形）。数值的标注2 2、饼型图的定义、饼型图的定义 饼型图（Pie Chart）是指先计算出各数值所占总体总值的百分比，再依其比例画成一圆形所形成的图形。读图时容易由直觉来发现层别项目的比例，适合用于强调适合用于强调组成比例的场合。组成比例的场合。3 3、推移图的定义、推移图的定义 简单的说，推移图（Run Cha
45、rt）是指随时间变化的图形，有人称其为“趋势图”或“走势图”，也叫时间序列图,是以时间轴为横轴,变量为纵轴的一种图，主要目的是观察变量是否随时间变化而呈某种趋势。（1 1）推移图的应用要点）推移图的应用要点 1）要有目标线，如果没有，不能有效地引起大家的注意；2）当发现超出目标线时，要分析要因，找出改进的机会；3）一般以每周、每月或每年为单位制作推移图，也有以每班、每天为单位做推 移图的，但时间单位必须统一；4）推移图要适当保存，以便前后推移图进行对比层别；4 4、雷达图（、雷达图（Radar ChartRadar Chart）的定义）的定义 将收集到的繁杂的数据，用最简单的图形或表格表达，让
46、使用者容易理解；图表比文字更能有效传送情报，表优于文字，图又比表好。（1 1）功）功 用用 1）掌握数据全体形态、趋势，使读者易于比较并及时发现事实；2）有效地传送情报；3）比较成果，项目23用棒状图，项目45用柏拉图，6项以上用雷达图。（2 2）必须注意事项）必须注意事项 1）使人一目了然，看一眼就能了解整体状况；2）绘制时，图表上的尺度、点、线应力求准确，目前已有很多软件，应尽量采 用，这样又快速、又正确、又美观；3）图或表的数据要正确，才能了解问题的核心；4）记入必要事项：如统计图名称、关于数据收集的期间、样本数、必要说明事 项、制作者等等。5）雷达图可以将所有层别项目同时表现于一图上，
47、容易发现多项目间的平衡性 及平衡性不佳的状况。5 5、甘特图的定义、甘特图的定义 甘特图（计划用）又称横道图、条形图。甘特图是以横线来表示每个项目活动的起止时间，横轴表示时间，纵轴表示要安排的活动项目，线条表示在整个期间上计划的和实际的活动完成情况。虚线代表计划，实线代表实施，实线在虚线前代表计划提前，实线在虚线后代表计划落后，按实际进度进行绘制，出现偏差备注说明出现偏差备注说明。要因要因次要因次要因问题点问题点问题描述问题描述改善对策改善对策计划计划完成日期完成日期责任人责任人预期目标预期目标效果确认效果确认1、照片+文字2、图表3、文字说明6 6、对策表（、对策表（计划表计划表与实施表）与
48、实施表）大骨大骨中骨中骨小骨小骨现状现状具体内容，具体内容，详细详细实际日期实际日期或区间或区间圈内人圈内人员员对问题点对问题点的确认的确认要因要因对策对策目标目标措施措施地点地点时间时间负责人负责人whatwhatwhyhowwherewhenwho思路思路QcQc中的对策表中的对策表管理工具逻辑关系1、鱼骨图与查检表：查检表查检数据偏离原因的项目来自于鱼骨图小骨、中骨、大骨，查检表查检的数据验证鱼骨图标准的部位,如果没有数据用真因验证的方法(现场测量、模拟、试验)。2、鱼骨图与柏拉图：柏拉图的项目和鱼骨图的大骨、中骨或小骨相对应。3、鱼骨图与对策表：鱼骨图与对策表的要因、次要因、问题点一一
49、对应。4、查检表与柏拉图：查检表收集的数据用作柏拉图分析用，柏拉图的项目来自查检表收集的问题。5、柏拉图与对策表：柏拉图的项目来自鱼骨图，与对策表要对应；对策表中按柏拉图的重要度进行排序。结语结语1 1、图形法是多个工具的集合，是收成果的工具，必要事项一定要记录。、图形法是多个工具的集合，是收成果的工具，必要事项一定要记录。2 2、一些企业虽然没有推行、一些企业虽然没有推行qcqc管理工具，但推行的是管理工具，但推行的是“两图一表两图一表”，是，是qcqc手法的精华手法的精华(柏拉图、鱼骨图、对策表）。柏拉图、鱼骨图、对策表）。五、五、PDCA管理循环管理循环 PDCA循环是由美国统计学家戴明
50、博士（W.Edwards Deming）提出来的，它反映了质量管理活动的规律。计划计划 (Plan)(Plan)执行执行/实施实施 （dodo）检查检查/查核查核 (Check)(Check)处置处置/改进改进/标准化标准化 (Action)(Action)五、五、PDCA管理循环管理循环五、五、PDCA管理循环管理循环PDCA循环分为四个阶段循环分为四个阶段：P(P(计划计划):):根据顾客的要求和组织的方针，为提供根据顾客的要求和组织的方针，为提供 结果建立必要的目标和结果建立必要的目标和行动计划行动计划 D(D(实施实施):):实施行动计划实施行动计划 C(C(检查检查):):根据方针、
