1、企业战略管理企业战略管理Strategic Management 主讲教师：刘荣君主讲教师：刘荣君课前问题p为什么要学习为什么要学习战略管理战略管理 课程？课程？u初次理解初次理解“战略战略”战争的方略战争的方略u人需要思维，战略性思维是人的最重要思维之一人需要思维，战略性思维是人的最重要思维之一u面临面临“生存与发展生存与发展”问题的主体都需要思考战略问题的主体都需要思考战略u个人、企业、地区、国家都面临生存发展的挑战个人、企业、地区、国家都面临生存发展的挑战u企业需要战略，更需要战略管理企业需要战略，更需要战略管理课前问题p企业为什么需要开展战略管理？企业为什么需要开展战略管理？u企业存在
2、的本质？企业存在的本质？商场如战场。商场如战场。谚语谚语人无远虑，必有近忧。人无远虑，必有近忧。孔子孔子对企业而言，未来至关重要，经营战略使企业为明天而对企业而言，未来至关重要，经营战略使企业为明天而战。战。彼得彼得德鲁克德鲁克“Without a strategy the organization is like a ship without a rudder,going around in circles.”Joel Ross and Michael Kami课前问题u制定企业战略的必要性？制定企业战略的必要性？战略战略80年代以后年代以后营销营销60-70年代年代销售销售40-50年代年
3、代生产生产20-30年代年代课前问题p战略管理在企业管理体系中特殊角色？战略管理在企业管理体系中特殊角色？战略领导者战略领导者集成者集成者实践者实践者思想者思想者创新者创新者课前问题u战略管理在企业管理流程中位置？战略管理在企业管理流程中位置？商业设想商业设想企业战略企业战略治理结构治理结构组织结构组织结构文化体系文化体系资源配置资源配置职能运营职能运营战术执行战术执行绩效评价绩效评价效率效率品质品质创新创新客户响应客户响应课前问题p战略管理对企业的本质作用？战略管理对企业的本质作用？u企业战略管理是系统整合各个职能战略基础上，从管理企业战略管理是系统整合各个职能战略基础上，从管理学层面分析和
4、揭示学层面分析和揭示“企业为什么能够获得回报企业为什么能够获得回报”和和“如如何获得持续回报何获得持续回报”的基本经济学命题。的基本经济学命题。u核心问题：企业核心问题：企业“可以做什么可以做什么”、“应该做什么应该做什么”、“为什么为什么”u核心内容：发展目标确定、业务发展选择、持续竞争优核心内容：发展目标确定、业务发展选择、持续竞争优势势课前问题p企业怎样进行战略管理？企业怎样进行战略管理？提提出出战战略略前前景景确确定定企企业业方方向向阶段阶段 1 1阶段阶段 2 2阶段阶段 3 3阶段阶段 4 4阶段阶段 5 5设设立立目目标标制制定定战战略略战战略略实实施施与与控控制制战战略略评评价
5、价当需要时当需要时循环阶段循环阶段1,2,3,41,2,3,4当需要当需要时时改进改进当需要当需要时时改进改进当需要当需要时时修改修改当需要当需要时时修改修改课程学习要求1 1、能够融会贯通管理学基本理论，系统思考职能战略，领会、能够融会贯通管理学基本理论，系统思考职能战略，领会“资源有效配置，企业整体优化和持续发展资源有效配置，企业整体优化和持续发展”；2 2、能结合企业实际分析、能结合企业实际分析“企业为什么能够获得回报和如何获企业为什么能够获得回报和如何获得持续回报得持续回报”；3 3、结合三个核心问题，运用战略管理理论、结合三个核心问题，运用战略管理理论，分析并制定具体分析并制定具体战
6、略思路和手段战略思路和手段：战略目标、业务发展和选择、企业持续竞战略目标、业务发展和选择、企业持续竞争优势、职能战略和管理体系匹配争优势、职能战略和管理体系匹配；4 4、认识到战略制定和实施过程中，不能让战略成为装饰品，、认识到战略制定和实施过程中，不能让战略成为装饰品，而是而是一个能够实实在在指导具体行为的思路一个能够实实在在指导具体行为的思路。战略管理课程的讲授结构 如何理解和看待战略？如何理解和看待战略？战略管理的战略管理的一般性描述一般性描述战略分析战略分析战略定位战略定位如何分析与制定战略？如何分析与制定战略？战略实施战略实施如何推进与实施战略如何推进与实施战略?Ch1：战略管理的一
7、般性描述 一、企业战略概述一、企业战略概述 1.1 企业的远景和使命企业的远景和使命 1.1.1企业远景：又被称为企业愿景，是企业在未来期望达企业远景：又被称为企业愿景，是企业在未来期望达到的一种状态。到的一种状态。企业远景企业远景4个基本特征：个基本特征：（1）清晰：企业远景让所有员工知道每天都在忙什）清晰：企业远景让所有员工知道每天都在忙什 么，为什么而忙，热情从哪里来么，为什么而忙，热情从哪里来 （2）持久：远景是员工奋斗的内心源动力）持久：远景是员工奋斗的内心源动力 （3）独特：独一无二的远景独特：独一无二的远景 （4）服务服务 以下3各方面可以体现远景的4个要素：（1）企业对社会的影
8、响力、贡献力。例如，麦当劳的远景是：控制全球食品服务业。（2）在市场或行业中的排位。例如，柯达的远景是：只要是图片都是我们的业务。（3）与企业关联群体（客户、股东、员工、环境）之间的经济关系。例如，索尼公司的远景是：为包括我们的股东、顾客、员工，乃至商业伙伴在内的所有人提供创造和实现他们美好梦想的机会，“Dream In Sony”。企业远景的作用：企业远景主要考虑的是那些对企业有投入和产出等经济利益关系的群体产生激励、导向、投入作用，让直接对企业有资金投资的群体（如股东）、有智慧和生命投入的群体（如员工）、有环境资源投入的机构（如政府）等产生长期的期望和现实的行动，让这些群体、主体通过企业使
9、命的履行和实现感受到实现社会价值的同时，自己的利益的发展得到保证和实现。1.1.2企业使命 企业使命的概念：是指在界定了企业远景概念的基础上，具体的定义了企业在全社会经济领域中所经营活动的范围或层次。如果说企业远景回答的是“我是谁”的问题，那么企业使命回答的就是“企业的业务是什么”这一关键问题。企业使命内容：企业哲学：是指一个企业为其经营活动方式所确立的价值观、态度、信念和行为准则。企业宗旨：是指企业现在和将来应从事什么样的经营活动，以及应成为什么性质的企业或组织类型。企业形象：是指一个企业在社会公众心目中的总体印象和综合评价。问题：企业远景和企业使命的异同点及其之间的关系1.1.3企业目标
10、企业宗旨和企业使命比较抽象，企业目标的作用就是将其具体化。企业目标的概念：是企业在一定时期内完成企业使命，预期所要达到的结果。企业目标体系：（1）战略目标：指企业在战略管理过程中所要达到的市场竞争地位和管理绩效的目标。（2）财务目标：利润最大化、权益资本利润率最大、企业价值最大化和股东财富最大化。（3）长期目标：超出企业一个现行的会计年度的目标1.21.2企业战略企业战略初次理解初次理解“战略战略”战争的方略战争的方略今天的战略概念主要应用于企业竞争领域今天的战略概念主要应用于企业竞争领域1.Where are we now?2.Where do we want to go?Business
11、to be in and market positions to stake out（产品和市（产品和市场领域）场领域）Buyer needs and groups to serve（买方需求和团体服务）（买方需求和团体服务）Outcomes to achieve（达到的目标）（达到的目标）3.How will we get there?1.21.2企业战略企业战略 战略研究热潮战略研究热潮钱德勒钱德勒战略与结构战略与结构安索夫安索夫公司战略公司战略明茨伯格明茨伯格战略管理历程战略管理历程大前研一大前研一企业家的战略头脑企业家的战略头脑 -吴思华吴思华策略九说策略九说战略的概念战略的概念：是指
12、有竞争倾向的双方为达：是指有竞争倾向的双方为达到某一目标而采取的计划或行动。到某一目标而采取的计划或行动。1.21.2企业战略企业战略 1.2.1企业战略的概念：是企业在考虑各种资源的情况下，根据企业的目标、目的指定实现这些目标、目的的方式。简而言之，企业战略是企业发展的长期性和全局性的谋划。1.2.2企业战略的特征（1 1）企业战略具有全局性及复杂性）企业战略具有全局性及复杂性（2 2）企业战略具有未来型及风险性）企业战略具有未来型及风险性（3 3）企业战略具有系统性及层次性）企业战略具有系统性及层次性（4 4）企业战略具有竞争性及合作性）企业战略具有竞争性及合作性（5 5）企业战略具有稳定
13、性及动态性）企业战略具有稳定性及动态性理解战略的几个关键点思维框架思维框架站在全局站在全局动态过程动态过程博弈过程博弈过程 面向未来面向未来 长期观点长期观点环境互动环境互动风险承担风险承担思维框架思维框架站在全局站在全局我们眼里的“战略”战略是一个管理平台，企业的管理都是在这个平台上战略是一个管理平台，企业的管理都是在这个平台上运作的。运作的。战略主要是研究如何战略主要是研究如何“做正确的事做正确的事”(do right(do right things)things)，而不是单纯地研究如何，而不是单纯地研究如何“正确地做事正确地做事”(do(do things right)things ri
14、ght)。战略不是简单地解决一般性的问题。如果一定要说企战略不是简单地解决一般性的问题。如果一定要说企业战略是为了解决问题的话，那么也只能是说企业战业战略是为了解决问题的话，那么也只能是说企业战略所要解决的问题是有企业生存与发展的全局性的、略所要解决的问题是有企业生存与发展的全局性的、根本性的问题。根本性的问题。战略不是打败竞争对手，而是赢得持续发展优势。战略不是打败竞争对手，而是赢得持续发展优势。战略研究不是盲人摸象。战略研究不是盲人摸象。我们眼里的“战略”规划的、意图的、突发的和实现了的战略规划的、意图的、突发的和实现了的战略战略的本质思想时间时间竞合竞合空间空间逻辑逻辑l全局的思想全局的
15、思想l整体运作的思想整体运作的思想l长远的思想长远的思想l竞合的思想竞合的思想战略管理的终极追求战略管理并非企业存在的目的，而仅是战略管理并非企业存在的目的，而仅是一种手段；一种手段；战略最根本的目标是企业存在最根本的宗旨；战略最根本的目标是企业存在最根本的宗旨；企业的终极追求：企业价值最大化（新古典经企业的终极追求：企业价值最大化（新古典经济学）济学）战略管理的终极追求近期核心业务近期核心业务中期核心业务中期核心业务远期核心业务远期核心业务业务发展业务发展时间时间三个层次业务的关系三个层次业务的关系战略管理的核心任务想做想做敢做敢做可做可做该做该做能做能做拟做：战略拟做：战略1.2.3企业战
16、略的构成要素安索夫安索夫：共同经营主线（产品和市场范围、增长向量、竞：共同经营主线（产品和市场范围、增长向量、竞争优势、协同作用）争优势、协同作用）1.2.3企业战略的层次公司战略（成长性）公司战略（成长性）哲学思维哲学思维系统思维系统思维职能技巧职能技巧业务战略（竞争性）业务战略（竞争性）职能战略（操作性）职能战略（操作性）每个层面都是一个完整的过程每个层面都是一个完整的过程这门课集中在前面两个层面这门课集中在前面两个层面二、企业战略管理与战略管理者如何理解“战略管理”？竞争是一竞争是一种多层次的对种多层次的对抗，上一层的抗，上一层的对抗以下一层对抗以下一层为基础，战略为基础，战略的稳定性更
17、多的稳定性更多的体现在有关的体现在有关深层次对抗的深层次对抗的决策中（变革决策中（变革成本大）；而成本大）；而表层对抗有更表层对抗有更大的灵动性。大的灵动性。产品产品市场层面的竞争市场层面的竞争创造价值活动层面的竞争创造价值活动层面的竞争资源与能力层面的竞争资源与能力层面的竞争战略意图层面的竞争战略意图层面的竞争（一）战略管理的基本涵义（一）战略管理的基本涵义 广义的战略管理是指运用战略管理广义的战略管理是指运用战略管理思想对整个企业进行管理；狭义的战略思想对整个企业进行管理；狭义的战略管理是指对企业战略的制订、实施和控管理是指对企业战略的制订、实施和控制进行管理。因此，狭义的战略管理可制进行
18、管理。因此，狭义的战略管理可以分为三大块，即战略分析与制订、战以分为三大块，即战略分析与制订、战略选择及评价和战略实施及控制。略选择及评价和战略实施及控制。（二）战略管理过程（1）战略分析了解组织所处的环境和相对竞争地位（2）战略选择涉及对战略的选择与评价（3）战略实施采取怎样的措施使战略发挥作用（三）企业战略管理的5项任务（1）制定业务使命和战略远景（2）设置目标体系（3）制定战略完成目标（4）战略实施和执行（5）业绩评估与战略发展调整（四）战略管理者 1 战略管理者的构成：包括企业的董事会、高层管理者、各事业部经理、职能部门管理者、专职计划人员 p战略管理理论发展的三个阶段：战略管理理论发
19、展的三个阶段：u以环境为基点的战略管理理论；以环境为基点的战略管理理论；u以产业结构分析为基础的竞争战略理论；以产业结构分析为基础的竞争战略理论；u以资源、能力和知识为基础的资源基础理以资源、能力和知识为基础的资源基础理论与核心竞争力理论。论与核心竞争力理论。战略分析与制定外环分析外环分析使命定位使命定位目标体系目标体系内环分析内环分析竞争战略竞争战略成长战略成长战略战略整合战略整合 环境战略互动框架内部环境内部环境战略资源战略资源组织文化组织文化组织结构组织结构组织能力组织能力 外部环境外部环境社会环境社会环境特殊环境特殊环境（任务环境）（任务环境）行业分析行业分析优势与劣势优势与劣势机会与
20、威胁机会与威胁业务和战略的确定业务和战略的确定Ch2：战略环境分析（外部环境）第一节 环境的不确定分析 一、概念 企业外部环境因素：指存在于组织外部的、影响企业经营活动及其发展的各种客观因素与力量的总和。简单复杂维度：指环境的简单与复杂性，即与组织运营有关的外部环境要素的数量与不相似程度，通常也称作环境的异质性。稳定不稳定维度：指的是环境要素是否动态、多变的。二、理解战略环境 环境的变化趋势（相对企业而言）复杂与静态环境复杂与静态环境=中低程度的不确定性中低程度的不确定性复杂与动态环境复杂与动态环境=高程度的不确定性高程度的不确定性简单与静态环境简单与静态环境=低程度的不确定性低程度的不确定性
21、简单与动态环境简单与动态环境=中高程度的不确定性中高程度的不确定性低低高高动态程度不确定性动态程度不确定性复复杂杂性性不不确确定定性性低低高高第二节第二节 企业外部环境分析企业外部环境分析 IA IA企业宏观环境分析企业宏观环境分析 （一）政治环境因素分析（一）政治环境因素分析 （1 1）企业所在地区和国家的政局稳定状况。）企业所在地区和国家的政局稳定状况。（2 2）执政党所要推行的基本政策以及这些）执政党所要推行的基本政策以及这些 政策的连续性和稳定性。政策的连续性和稳定性。（3 3）政府对企业行为的影响。）政府对企业行为的影响。（4 4）法律对企业的影响。）法律对企业的影响。（5 5）各种
22、政治利益集团对企业活动产生）各种政治利益集团对企业活动产生 影响。影响。（二）经济环境因素分析（二）经济环境因素分析 （1 1）社会经济结构，主要包括五方面的内容，）社会经济结构，主要包括五方面的内容，即产业结构、分配结构、交换结构、消费结构、即产业结构、分配结构、交换结构、消费结构、技术结构，其中最重要的是产业结构。技术结构，其中最重要的是产业结构。（2 2）经济发展水平。）经济发展水平。（3 3）经济体制。）经济体制。（4 4）经济政策，包括综合性的全国经济发展战）经济政策，包括综合性的全国经济发展战略和产业政策、国民收入分配政策、价格政策、略和产业政策、国民收入分配政策、价格政策、物资流
23、通政策、金融货币政策、劳动工资政策、物资流通政策、金融货币政策、劳动工资政策、对外贸易政策等。对外贸易政策等。（5 5）社会购买力。）社会购买力。（6 6）消费者收入水平和支出模式。）消费者收入水平和支出模式。（7 7）消费者储蓄和信贷。）消费者储蓄和信贷。（三）社会文化环境因素分析（三）社会文化环境因素分析 1 1文化传统文化传统 2 2价值观价值观 3 3社会发展趋向社会发展趋向 4 4消费者心理消费者心理 5 5社会各阶层对企业的期望社会各阶层对企业的期望 6 6人口因素人口因素（四）科技环境因素分析（四）科技环境因素分析1 1科技环境变化给企业经营带来的影响科技环境变化给企业经营带来的
24、影响 （1 1）科学技术的迅速发展，使商品从适销到成）科学技术的迅速发展，使商品从适销到成熟的时间距离不断缩短，大部分产品的市场生熟的时间距离不断缩短，大部分产品的市场生命周期有明显缩短的趋势。命周期有明显缩短的趋势。（2 2）技术贸易的比重加大。）技术贸易的比重加大。（3 3）劳动密集型产业面临的压力将加大。）劳动密集型产业面临的压力将加大。（4 4）发展中国家劳动力费用低的优势在国际经）发展中国家劳动力费用低的优势在国际经济联系中将被削弱。济联系中将被削弱。（5 5）流通方式将向更加现代化发展。）流通方式将向更加现代化发展。（6 6）生产的增长也越来越多地依赖科技的进步。）生产的增长也越来
25、越多地依赖科技的进步。（7 7）对企业的领导结构及人员素质提出更高要）对企业的领导结构及人员素质提出更高要求，甚至全新的观念等。求，甚至全新的观念等。2 2企业的科技环境因素企业的科技环境因素 （1 1）社会科技水平；）社会科技水平；（2 2）社会科技力量；）社会科技力量；（3 3）国家科技体制；）国家科技体制；（4 4）国家科技政策；）国家科技政策；（5 5）科技立法。）科技立法。IBIB企业微观环境分析企业微观环境分析潜在进入者潜在进入者行业内的竞争者行业内的竞争者现有行业间的竞争现有行业间的竞争买方买方供应方供应方替代品替代品新进入者的威胁新进入者的威胁买方讨价还价买方讨价还价的能力的能
26、力供应商讨价供应商讨价还价的能力还价的能力替代产品或服务的威胁替代产品或服务的威胁波特五种竞争力量均衡图波特五种竞争力量均衡图l.l.顾客的讨价还价能力顾客的讨价还价能力 （1 1）行业内企业的产品的差别化程度。）行业内企业的产品的差别化程度。（2 2）买方对价格的敏感程度。）买方对价格的敏感程度。（3 3）买方拥有行业内企业成本结果信息的程）买方拥有行业内企业成本结果信息的程度。度。（4 4）买方行业与供应商行业的集中程度。）买方行业与供应商行业的集中程度。（5 5）买方的采购量的大小。）买方的采购量的大小。（6 6）买方的转换成本。）买方的转换成本。（7 7）购买者后向一体化的可能性。后向
27、一体）购买者后向一体化的可能性。后向一体化化 即购买者也开始从事原材料的制造和销即购买者也开始从事原材料的制造和销售，也就是说，进入供应商的经营领域。售，也就是说，进入供应商的经营领域。2 2供方对行业内企业影响供方对行业内企业影响 例如，他们可以通过提价来转嫁他例如，他们可以通过提价来转嫁他们不断上升的成本，或降低所提供商品们不断上升的成本，或降低所提供商品或服务的质量来降低成本。但要使这样或服务的质量来降低成本。但要使这样的变动长期有效，供应商应该比他们的的变动长期有效，供应商应该比他们的顾客更具有讨价还价的能力。顾客更具有讨价还价的能力。3 3替代品威胁替代品威胁 例如，零售商店不仅同其
28、他零售商店竞争，例如，零售商店不仅同其他零售商店竞争，而且还同邮购商店竞争。因此，管理者必须密而且还同邮购商店竞争。因此，管理者必须密切关注那些质量有所改进的或价格有所下降的切关注那些质量有所改进的或价格有所下降的替代品。放松管制和科技进步为一大批替代品替代品。放松管制和科技进步为一大批替代品从传统产品那里抢夺市场份额提供了可乘之机。从传统产品那里抢夺市场份额提供了可乘之机。例如，金融业的放松管制使很多原来只能由银例如，金融业的放松管制使很多原来只能由银行从事的业务变成可以有许多非银行机构来经行从事的业务变成可以有许多非银行机构来经营。同样，激光照版技术的发展产生了传统铅营。同样，激光照版技术
29、的发展产生了传统铅印版本书籍的替代品。印版本书籍的替代品。4 4新加入者的威胁新加入者的威胁 行业内企业携捷足先登之利可以对入侵者行业内企业携捷足先登之利可以对入侵者形成一定的进入屏障，但究竟能否阻止新加入形成一定的进入屏障，但究竟能否阻止新加入者的入侵，还要取决于进入与退出屏障的高低。者的入侵，还要取决于进入与退出屏障的高低。进入屏障主要包括：进入屏障主要包括：（1 1）行业内企业的规模经济性。）行业内企业的规模经济性。（2 2）学习或经验效应。）学习或经验效应。（3 3）行业内企业已经建立起一些与规模无关的）行业内企业已经建立起一些与规模无关的其他优势。这些优势与企业的规模大小没有关其他优
30、势。这些优势与企业的规模大小没有关系，包括：行业内企业拥有专有（或专利）技系，包括：行业内企业拥有专有（或专利）技术，已占据最佳的地理位置，已控制了最佳或术，已占据最佳的地理位置，已控制了最佳或主要的原材料来源，已形成了较为丰富的学习主要的原材料来源，已形成了较为丰富的学习效应。效应。（4 4）产品差异。）产品差异。（5 5）资金需求。）资金需求。（6 6）顾客的转换成本。）顾客的转换成本。（7 7）进入分销渠道的难易程度。）进入分销渠道的难易程度。（8 8）预期的市场增长率。）预期的市场增长率。（9 9）行业内企业已受到政府政策保护。）行业内企业已受到政府政策保护。（1010）预想的报复。）
31、预想的报复。（1111）退出屏障。）退出屏障。虽然这是一种普遍的分析新加入者的因素虽然这是一种普遍的分析新加入者的因素清单，但在不同的行业，阻碍新加入者的因素清单，但在不同的行业，阻碍新加入者的因素也不同。在啤酒行业，产品差异是最大的进入也不同。在啤酒行业，产品差异是最大的进入障碍；在重工业行业，最大的进人障碍是大量障碍；在重工业行业，最大的进人障碍是大量的资金需求；由于不能建立广泛的销售渠道，的资金需求；由于不能建立广泛的销售渠道，美国的农产品很难在日本及其邻近国家拓展市美国的农产品很难在日本及其邻近国家拓展市场。在商业软件行业，虽然可以从新加入者那场。在商业软件行业，虽然可以从新加入者那里
32、得到更好的产品，但转换成本，其中包括习里得到更好的产品，但转换成本，其中包括习惯等会迫使顾客继续使用原先的产品。惯等会迫使顾客继续使用原先的产品。5 5行业内企业的竞争行业内企业的竞争 （1 1）行业内企业的数量和力量对比。当企业数量）行业内企业的数量和力量对比。当企业数量很少而规模都很大时，行业表面比较平静，竞争潜流很少而规模都很大时，行业表面比较平静，竞争潜流在深处涌动，直到发生引发行业结构变化的大地震。在深处涌动，直到发生引发行业结构变化的大地震。（2 2）行业内企业的差别化与转换成本。）行业内企业的差别化与转换成本。（3 3）战略赌注。）战略赌注。（4 4）在许多传统行业，由于历史的原
33、因，沉淀了）在许多传统行业，由于历史的原因，沉淀了各自的行业游戏规则，企业只在游戏规则的范围内竞各自的行业游戏规则，企业只在游戏规则的范围内竞争，很少越雷池而动。如巧克力行业，你可以改变包争，很少越雷池而动。如巧克力行业，你可以改变包装的大小，但标价不能有大的改变。而在计算机、信装的大小，但标价不能有大的改变。而在计算机、信息技术等新兴行业，则没有这么多规矩，因此，竞争息技术等新兴行业，则没有这么多规矩，因此，竞争就更激烈，位次变动也更频繁。就更激烈，位次变动也更频繁。（5 5）行业的分散与集中程度。分散行业竞争较弱，）行业的分散与集中程度。分散行业竞争较弱，而集中的行业则具有较高强度的竞争，
34、尤其是在由分而集中的行业则具有较高强度的竞争，尤其是在由分散向集中的过渡时期。国内彩电行业的竞争就是最好散向集中的过渡时期。国内彩电行业的竞争就是最好的例子。的例子。（6 6）投入与退出壁垒。）投入与退出壁垒。三、产业环境分析风险且高收益 风险且低收益稳定且高收益 稳定且低收益 高高 进入障碍进入障碍 低低高高退出退出障碍障碍低低进入障碍：规模经济、产品差异性、资本需求、进入障碍：规模经济、产品差异性、资本需求、转移成本、促销渠道、政府政策转移成本、促销渠道、政府政策退出障碍：资产专一性、内部战略关系、情感退出障碍：资产专一性、内部战略关系、情感 障碍、政府和社会制约障碍、政府和社会制约（二）
35、行业竞争力量结构分析实（二）行业竞争力量结构分析实例例空运产业竞争结构分析空运产业竞争结构分析 A A替代产品带来的压力替代产品带来的压力 （1 1）商业联络业务领域。当今许多航空公司）商业联络业务领域。当今许多航空公司将其主要的市场营销战略放在吸引为商业目的乘将其主要的市场营销战略放在吸引为商业目的乘坐飞机的旅客身上。商务客占我国国内客总数的坐飞机的旅客身上。商务客占我国国内客总数的80%80%。航空公司在此领域面临的替代产品竞争来。航空公司在此领域面临的替代产品竞争来自两方面：自两方面：一方面是来自那些提供视听电话、电话会议一方面是来自那些提供视听电话、电话会议设备、传真机、电子邮件这一类
36、高级电信器材的设备、传真机、电子邮件这一类高级电信器材的供应商。例如电话公司现在已经能够提供廉价的供应商。例如电话公司现在已经能够提供廉价的全球性通信手段，并且在不久的将来能将纯声音全球性通信手段，并且在不久的将来能将纯声音通信辅之以形象、场景通信，经理人员将会既节通信辅之以形象、场景通信，经理人员将会既节省时间又降低成本，还能免受长途劳顿之苦。省时间又降低成本，还能免受长途劳顿之苦。另一方面的竞争来自水陆运输商。当然，另一方面的竞争来自水陆运输商。当然，在在2 2，400400公里以上的中、远程航线上，水陆运公里以上的中、远程航线上，水陆运输对空运构不成威胁。但是，就短程航线而言，输对空运构
37、不成威胁。但是，就短程航线而言，水陆运输的地位不可轻视，尤其是在水陆运输的地位不可轻视，尤其是在1 1，500500公公里以下的航线。里以下的航线。（2 2）度假旅游业务。与商业联络业务相比，）度假旅游业务。与商业联络业务相比，在度假旅游业务方面可以替代空运的方式就更在度假旅游业务方面可以替代空运的方式就更多了。由于度假旅游对于世界上大多数人来说多了。由于度假旅游对于世界上大多数人来说是一个奢侈品，因此，主持这一市场的航空公是一个奢侈品，因此，主持这一市场的航空公司必须提醒自己：本公司正在与其他的奢侈品司必须提醒自己：本公司正在与其他的奢侈品和服务供应商竞争。航空公司有三件事要做：和服务供应商
38、竞争。航空公司有三件事要做：一是说服顾客乘坐飞机旅行；二是想办法让顾一是说服顾客乘坐飞机旅行；二是想办法让顾客选择本公司；三是诱导顾客飞向该航空公司客选择本公司；三是诱导顾客飞向该航空公司航班所到之处。航班所到之处。（3 3）航空货运业务。一般把航空货运业）航空货运业务。一般把航空货运业务分为五类：紧急货运、日常性的易腐性货运、务分为五类：紧急货运、日常性的易腐性货运、日常性的非易腐性货运、特快专递和邮件。日常性的非易腐性货运、特快专递和邮件。在很多市场中，由于空运费用较昂贵（往在很多市场中，由于空运费用较昂贵（往往高出地面运输价格的十倍），发货人更愿意往高出地面运输价格的十倍），发货人更愿意
39、采用轮船、火车、卡车等地面运输方式托运货采用轮船、火车、卡车等地面运输方式托运货物物。B B供应商供应商(供方供方)的争价能力的争价能力 具备下述六项特点的供方集团往往可以给航具备下述六项特点的供方集团往往可以给航空公司带来较强大的压力：空公司带来较强大的压力：（1 1）当供方产业由几个公司支配，且其集中）当供方产业由几个公司支配，且其集中化程度比空运业高时，供应商在向较为分散的航化程度比空运业高时，供应商在向较为分散的航空公司销售产品时，往往能在价格、质量及交货空公司销售产品时，往往能在价格、质量及交货期上施加相当的影响；期上施加相当的影响；（2 2）当航空公司并非供方集团的主要客户时，）当
40、航空公司并非供方集团的主要客户时，则供方往往会自抬身价；则供方往往会自抬身价；（3 3）当供方产品成为航空公司的主要投人资）当供方产品成为航空公司的主要投人资源时，由于这种产品对航空公司产品的质量至关源时，由于这种产品对航空公司产品的质量至关重要，使得供方在争价时又多了几块砝码；重要，使得供方在争价时又多了几块砝码；（4 4）当供方集团的产品已针对航空公司而）当供方集团的产品已针对航空公司而差别化时，航空公司打差别化时，航空公司打“供应者牌供应者牌”的可能性的可能性就变得非常小；就变得非常小；（5 5）当供方集团表现出前向联合的现实威）当供方集团表现出前向联合的现实威胁时，航空公司在与供应商争
41、价时底气明显不胁时，航空公司在与供应商争价时底气明显不足；足；（6 6）当供方集团在向空运业销售中不必与）当供方集团在向空运业销售中不必与替代产品竞争时，供方争价的声音自然就高了替代产品竞争时，供方争价的声音自然就高了八度。八度。举例：与国航有关的供方举例：与国航有关的供方 1 1油料公司油料公司 在国内市场上，中国航空油料总公司长期以在国内市场上，中国航空油料总公司长期以来是各航空公司唯一的供应商。来是各航空公司唯一的供应商。2 2飞机制造公司飞机制造公司 国航机队规划的特点就是以波音系列为主，国航机队规划的特点就是以波音系列为主，共有各型波音飞机共有各型波音飞机4444架。机型单一、先进，
42、对机架。机型单一、先进，对机组管理、维修管理和企业形象等方面都很有利。组管理、维修管理和企业形象等方面都很有利。但其弊端表现在对波音公司产品的争价能力有限。但其弊端表现在对波音公司产品的争价能力有限。结合国航的未来规划和国家的统一部署，在国航结合国航的未来规划和国家的统一部署，在国航未来的机队大家庭中将引入空中客车未来的机队大家庭中将引入空中客车A340A340。这样。这样国航的主要飞机供应商就是两家。国航的主要飞机供应商就是两家。3 3航材公司航材公司 中国航空器材总公司隶属于民航总局，全权代表中国各中国航空器材总公司隶属于民航总局，全权代表中国各航空公司对外采购飞机，实际上是中间商的角色。
43、航空公司对外采购飞机，实际上是中间商的角色。4 4飞机发动机公司飞机发动机公司 目前世界上飞机发动机制造公司仍保持三足鼎立之势。目前世界上飞机发动机制造公司仍保持三足鼎立之势。美国的通用电器公司、普惠公司和英国的罗美国的通用电器公司、普惠公司和英国的罗罗公司长期以罗公司长期以来竞争激烈。来竞争激烈。5 5机上供应品制造商机上供应品制造商 机上供应品包括餐食、纪念品、报刊杂志等物。机上供应品包括餐食、纪念品、报刊杂志等物。6 6劳动力劳动力“组织组织”在国外，航空公司的高技术雇员在国外，航空公司的高技术雇员(飞行员、机务维修员飞行员、机务维修员等等)、普通员工大多数有自己的工会。欧美这一类的工会
44、的、普通员工大多数有自己的工会。欧美这一类的工会的力量很强大，例如泛美航空公司的破产与工会的不合作有力量很强大，例如泛美航空公司的破产与工会的不合作有很大关系。从国内航空公司的长期发展看，人力资源管理很大关系。从国内航空公司的长期发展看，人力资源管理方面的主要问题有两个：一是缺乏经营管理人才；二是员方面的主要问题有两个：一是缺乏经营管理人才；二是员工素质跟不上发展要求。工素质跟不上发展要求。7 7机场机场 航空公司与机场之间的关系可分为两类：航空公司与机场之间的关系可分为两类：一类是航空公司与驻地所在机场之间的关系，一类是航空公司与驻地所在机场之间的关系，在国内，这类关系大多不理想；另一类是航
45、空在国内，这类关系大多不理想；另一类是航空公司与其航班经停机场之间的关系，这类关系公司与其航班经停机场之间的关系，这类关系比较和谐。有些机场和航空公司、管理局是一比较和谐。有些机场和航空公司、管理局是一家，如新疆乌鲁木齐机场、云南昆明机场，往家，如新疆乌鲁木齐机场、云南昆明机场，往往不让其他国内航空公司飞进去或限制其航班往不让其他国内航空公司飞进去或限制其航班密度。密度。8 8飞机租赁公司飞机租赁公司 著名的飞机租赁公司有著名的飞机租赁公司有YLFCYLFC、GECASGECAS和和BASBAS等。我国航空公司从等。我国航空公司从2020世纪世纪9090年代以来大多数年代以来大多数已尝到了已尝
46、到了“买飞机不如租飞机买飞机不如租飞机”的甜头，但他的甜头，但他们应注意到飞机租赁的利弊。们应注意到飞机租赁的利弊。C C买方的讨价能力买方的讨价能力 1.1.旅行代理，国内一般称之为代理人。在旅行代理，国内一般称之为代理人。在当今许多国家，当今许多国家，70%70%以上的客票都是通过旅行以上的客票都是通过旅行代理订购的。代理订购的。2 2旅游经营商旅游经营商 由于很多休闲旅客不只是希望买一张机票，由于很多休闲旅客不只是希望买一张机票，他们还希望得到吃、住、行、玩一条龙服务。他们还希望得到吃、住、行、玩一条龙服务。这种需求的存在，使旅游经营商应运而生。他这种需求的存在，使旅游经营商应运而生。他
47、们与旅行社、饭店、出租车公司、商店、餐馆们与旅行社、饭店、出租车公司、商店、餐馆等供应商讨价还价，最后得到一揽子服务的最等供应商讨价还价，最后得到一揽子服务的最低价格。这种行当在国外方兴未艾，成为航空低价格。这种行当在国外方兴未艾，成为航空公司的重要顾客，在国内已崭露头角。公司的重要顾客，在国内已崭露头角。3 3集运商和包销商集运商和包销商 集运商与旅游经营商的不同在于，他们只为了集运商与旅游经营商的不同在于，他们只为了获得价格便宜的座位与航空公司讨价还价，并不负获得价格便宜的座位与航空公司讨价还价，并不负责膳宿和中转接送等项目，因为有不少旅客喜欢自责膳宿和中转接送等项目，因为有不少旅客喜欢自
48、行安排时间表和食宿地点。在大多数情况下，欧美行安排时间表和食宿地点。在大多数情况下，欧美的集运商也是包销商，所谓包销是指将其一航班上的集运商也是包销商，所谓包销是指将其一航班上一段时期内一定百分比的客票包销出去；如果卖不一段时期内一定百分比的客票包销出去；如果卖不出去，可以在一定提前期内退回航空公司。出去，可以在一定提前期内退回航空公司。4 4有决策权的旅客和货主有决策权的旅客和货主 这是指点名要某家航空公司的消费者。国航在这是指点名要某家航空公司的消费者。国航在这类旅客中的优势比较明显，他们出于安全因素往这类旅客中的优势比较明显，他们出于安全因素往往首选国航航班，将价格因素排在第二位。这一类
49、往首选国航航班，将价格因素排在第二位。这一类型的旅客和货主是唯一能将顾客、消费者和买方三型的旅客和货主是唯一能将顾客、消费者和买方三种身份统一起来的人。种身份统一起来的人。5 5机场、省局、航站机场、省局、航站 在国内，某些新通航的机场、航站和航班在国内，某些新通航的机场、航站和航班很少的机场、省局、航站，往往有求于航空公很少的机场、省局、航站，往往有求于航空公司飞往他们那里。为了打消航空公司怕亏损的司飞往他们那里。为了打消航空公司怕亏损的念头，他们往往与航空公司签订包销协议，保念头，他们往往与航空公司签订包销协议，保证航班达到航空公司所期望的客座率。证航班达到航空公司所期望的客座率。6 6货
50、运代理公司货运代理公司 在欧美航空货运市场上，在欧美航空货运市场上，80%80%以上的出口以上的出口货物和货物和90%90%以上的进口货物都是通过这个方式以上的进口货物都是通过这个方式运输的。由于国内货运代理业集中程度远远高运输的。由于国内货运代理业集中程度远远高于客运代理，航空公司的压价能力就很有限。于客运代理，航空公司的压价能力就很有限。7 7急件运输公司和捷运公司急件运输公司和捷运公司 如今急件运输公司和捷运公司中有一些公如今急件运输公司和捷运公司中有一些公司已开始用自己的飞机承运货物，变成了航空司已开始用自己的飞机承运货物，变成了航空公司的直接竞争对手。公司的直接竞争对手。D D进入者
