1、管理风暴研讨之请给我结果 主讲：许 波1、锁定责任锁定责任，才能锁定结果锁定责任，才能锁定结果责任是个猴子员工：员工：“您昨天布置给我们做的事，我们现在出您昨天布置给我们做的事，我们现在出 了点问题，你看这个事情怎么解决？了点问题，你看这个事情怎么解决？”两种回答：两种回答：“我想一想，一会再告诉你我想一想，一会再告诉你”“这件事应该如何、如何处理这件事应该如何、如何处理”案例这是一场不知不觉的“阴谋”逃避责任或叫回避风险锁定责任，才能锁定结果锁定责任，才能锁定结果为什么在企业中，位置越高越忙碌，你不再有上下班时间，不再有周末，不再有假日？原因就在于，责任这只猴子全在你身上！我们每个人的本性里
2、，始终重复一个“回避风险”的主题。责任是一个猴子，如果你不懂得如何回答下属的请示，一转眼之间，这只猴子就会跳到你的身上。责任是个猴子锁定责任，才能锁定结果锁定责任，才能锁定结果所谓责、权、利对等，就是讲猴子原来在谁的身上，它就应该在谁的身上，不允许它在组织内跳来跳去。如果领导者不懂得如何锁定责任，责任这只猴子就会在公司中跳来跳去，最后导致责、权、利的混乱。为什么当领导的总是没时间，而下属总是没工作？原因在于猴子都从下属身上跳到了经理的肩上。谁应当对此负责任？下属还是经理？答案是经理，因为上司不懂责任的归宿。锁定责任，才能锁定结果锁定责任，才能锁定结果销售业绩下降，因为俄罗斯的矿山爆炸了如果有一
3、家公司得出一个结论，销售不好是因为俄罗斯矿山爆炸了！销售部销售不好，责任在产品；产品不好，责任在预算；预算之所以少，是因为成本高，盈利少；而成本之所以高，是因为采购；采购成本高是因为俄罗斯矿山爆炸了。为什么会发生这样荒唐的事情，原因就在于每个人的本性中始终重复一个永恒的主题：回避风险。因此，管理责任这只猴子的第一法则就是锁定责任锁定责任。责任原来在谁的身上，无论有什么变化，它都应该被锁定在原来的责任人身上。每个人都可以把理由往别人身上推，每个人都能够在别人那儿找到借口，可我们有没有想过一个基本的问题：如果我们的产品比任何竞争对手都强大，如果我们的产品没有任何问题，那么这个世界还存在营销这个词吗
4、？结论只有一句话：做得好的公司，猴子各就各位员工勇于承担责任；做得不好的公司，猴子上窜下跳员工相互推卸责任。锁定责任，才能锁定结果锁定责任，才能锁定结果锁定猴子我们要懂得下属做事的方式，才能防止他们的猴子跳到我们的身上。主动做，边做边汇报提出建议，等着结果再做问着做等着做员工的五种工作方式我们一定要让下属不能等着做、问着做，要让他们主动做、独立做。这样才能有效的锁定猴子。锁定责任，才能锁定结果锁定责任，才能锁定结果u在任何时候，完善的责任制度，都是责任落实的有力保障。作为管理者必须确保责任到人。秦始皇时期秦国之所以强大，就是采取了责任制的管理，大家都知道秦砖汉瓦的质量好，几千年了依然很结实，就
5、是因为烧砖的人都要承担责任，砖上都刻着自己的名字，如果将来发生因为砖质不好而导致城墙坍塌或其他事故，都可以第一时间找到责任人。u采取认识到位、责任到位、措施到位、监管到位的“四到位”。锁定责任，才能锁定结果锁定责任，才能锁定结果u海尔电冰箱厂有一个五层楼的材料库，这个五层楼一共有2945块玻璃，如果你走到玻璃跟前仔细看，你一定会惊讶地发现这2945块玻璃每一块上都贴着一张小条！u小条上是什么？原来每个小条上印着两个编码，第一个编码代表负责擦这块玻璃的责任人，第二个编码是谁负责检查这块玻璃。u猴子在谁的身上？海尔在考核准则上规定：如果玻璃脏了，责任不是负责擦的人，而是负责检查的人！如果玻璃脏了，
6、责任这只猴子锁定在检查的人身上，而不会被推卸到擦玻璃的员工身上，绝对不会发生猴子上窜下跳的现象。u这就是海尔OEC管理法的典型做法。这种做法将工作分解到“三个一”，即每一个人、每一天、每一项工作。海尔冰箱总共有156道工序，海尔精细到把156道工序分为545项责任，然后把这545项责任落落实到每个人的身上。锁定责任，才能锁定结果锁定责任，才能锁定结果2、时间守恒定律锁定责任，才能锁定结果锁定责任，才能锁定结果时间是守恒的，你的时间与下属的时间在总量上永远保持一个常量。如果下属占有你的时间愈多，你的时间就愈少；你的时间愈少，你对组织的贡献就愈小。n要让员工做事，就要帮助员工学会只能用后三种做事的
7、方式：第一种方式，提出建议，主动做；第二种方式，主动做，边做边汇报；第三种方式，主动做，然后按程序汇报。n那么又如何让员工学会主动做事呢？答案是流程。所谓流程，就是事先做什么，事中做什么，事后做什么。要把说的变成做的，流程是惟一有效的途径。学会主动、独立地做事学会主动、独立地做事锁定责任，才能锁定结果锁定责任，才能锁定结果案例案例11采购采购l以采购为例，采购之前要做什么？首先你要确定标准，然后找到尽可能多的供应商；根据你确定的供应商标准，比如样品初检、报价、质量、交货期等等，列一个单子；然后把这些供应商在同等情况下，评分选择；最后通过对比，确定三家供应商。l在确定三家之后，原则上以一家为主，
8、另外两家为辅，按一定比例采购。这样一旦其中任何一家出问题，我们可以有相应的对应措施。有了这一套流程，你就可以大胆鼓励员工主动做事，甚至边做边汇报，越是有规则，员工就越是有做事的自由。l因为有了流程，你就可以通过流程来检查他在关键点上做得怎么样了？这样既保证了你从组织目标上对事情进行结果的控制，同时又使员工自己照顾自己肩上的猴子。锁定责任，才能锁定结果锁定责任，才能锁定结果案例案例22谁来决定项目价格谁来决定项目价格l锡恩公司曾经碰到了一个咨询项目的价格问题：原来都谈好了，比如说价格是80万，两个月完成，这个客户突然打电话对我们说80万太贵了，只能出60万，于是下属找我：“你看看这事怎么处理？”
9、l我们首先分析一下，为什么这个下属要问你？l道理很简单，所有下属向上级提出的问题中，都包含着两个非常基本的目的：一个是寻求解决答案，一个是推卸责任。如何既提供了解决方案，又让他们自己承担责任？l报价的依据是针对客户价值，价格应当对应价值。我们最好的办法，就是提供解决问题的战略方向与原则，具体的方案要让他自己想，这样才能获得双赢。锁定责任，才能锁定结果锁定责任，才能锁定结果思考思考l我们可以发现，许多人在处理类似问题的时候，不太习惯于从原则来指导这个事情。也就是说，当一个管理者去指导下属的时候，重要的是把事情里面最核心的地方告诉他，比如，这个事情的依据是什么？l如果你提供的这个依据是普遍性适用的
10、，这样你就可以带很多兵，你就可以帮助很多人自己打仗。如果你习惯于每一件事都具体帮助他，具体指导、具体教，那么你不仅会累死，而且你也带不了多少兵。锁定责任，才能锁定结果锁定责任，才能锁定结果3、永远做重要而不紧急的事锁定责任，才能锁定结果锁定责任，才能锁定结果重要不重要不紧急紧急从容压力无用无聊企业规划改进生产能力建立人际关系发掘新机会防患未然繁琐的工作某些信件某些电话浪费时间之事有趣的活动危机急迫的问题有期限压力的计划不速之客闲聊电话某些信件与报告某些会议必要而不重要的事受欢迎的活动时间管理象限分析工具锁定责任，才能锁定结果锁定责任，才能锁定结果重要不重要不紧急紧急从容压力无用无聊企业规划改进
11、生产能力建立人际关系发掘新机会防患未然繁琐的工作某些信件某些电话浪费时间之事有趣的活动危机急迫的问题有期限压力的计划不速之客闲聊电话某些信件与报告某些会议必要而不重要的事受欢迎的活动时间管理象限分析工具第一象限是重要又急迫的事。诸如应付难缠的客户、准时完成工作、住院开刀等等。锁定责任，才能锁定结果锁定责任，才能锁定结果重要不重要不紧急紧急从容压力无用无聊企业规划改进生产能力建立人际关系发掘新机会防患未然繁琐的工作某些信件某些电话浪费时间之事有趣的活动危机急迫的问题有期限压力的计划不速之客闲聊电话某些信件与报告某些会议必要而不重要的事受欢迎的活动时间管理象限分析工具第二象限是重要但不紧急的事。比
12、如，包括长期的规划、问题的发掘与预防、参加培训、向上级提出问题处理建议等等。锁定责任，才能锁定结果锁定责任，才能锁定结果 这个像限里的事是重点要说的，我们所谓的时间管理其实要管理的就是这个像限里的事，原因很简单，这个像限里的事是可以拖的，拖来拖去，他们就会跑到第一像限去了。而且这个象限还有一个好处在于，让我们好好想想自己的长远计划，如果说其他象限是管理今天，这个象限就是管理明天，这对我们每个人都是非常重要的，因为我们不可能只过今天，我们都有梦想，有自己的目标，把他们放到这个像限里，即使每天只做一点点，你也会一点点接近自己的目标，所以，我一直认为这个象限是最重要的。锁定责任，才能锁定结果锁定责任
13、，才能锁定结果重要不重要不紧急紧急从容压力无用无聊企业规划改进生产能力建立人际关系发掘新机会防患未然繁琐的工作某些信件某些电话浪费时间之事有趣的活动危机急迫的问题有期限压力的计划不速之客闲聊电话某些信件与报告某些会议必要而不重要的事受欢迎的活动时间管理象限分析工具第三象限属于不紧急也不重要的事。既然不重要也不紧急，那就不值得花时间在这个象限。锁定责任，才能锁定结果锁定责任，才能锁定结果重要不重要不紧急紧急从容压力无用无聊企业规划改进生产能力建立人际关系发掘新机会防患未然繁琐的工作某些信件某些电话浪费时间之事有趣的活动危机急迫的问题有期限压力的计划不速之客闲聊电话某些信件与报告某些会议必要而不重
14、要的事受欢迎的活动第四象限是紧急但不重要的事。表面看似第一象限，因为迫切的呼声会让我们产生“这件事很重要”的错觉实际上就算重要也是对别人而言。电话、会议、突来访客都属于这一类。我们花很多时间在这个里面打转，自以为是在第一象限，其实只是在第四象限徘徊。时间管理象限分析工具锁定责任，才能锁定结果锁定责任，才能锁定结果总结总结l现在我们不妨回顾一下上周的生活与工作，你在哪个象限花的时间最多？请注意，在划分第一和每三象限时要特别小心，急迫的事很容易被误认为重要的事。其实二者的区别就在于这件事是否有助于完成某种重要的目标，如果答案是否定的，便应归入第三象限。l要学会把时间花在第二象限，做重要而不紧迫的事
15、。那样才会减少重要的事进入第一象限，变得紧急。锁定责任，才能锁定结果锁定责任，才能锁定结果A急B重C轻D缓重要的事不重要的事紧急的事不紧急的事时间管理的优先性时间管理的优先性锁定责任，才能锁定结果锁定责任，才能锁定结果一个价值一个价值2.52.5万美元的建议万美元的建议l美国史卡鲁钢铁公司的总裁查鲁斯是一个追求完美的人，每天忙于公司繁复的事务，于是很多事情最后都不能有效地做下去。l有位效率研究专家艾伊贝李的给查鲁斯一个建议：1不要想把所有事情都做完。2手边的事情并不一定是最重要的事情。3每天晚上写出你明天必须做的事情，按照事情的重要性排列。4第二天先做最重要的事情，不必去顾及其他事情。第一件事
16、做完后，再做第二件，依此类推。5到了晚上，如果你列出的事情没有做完也没关系，因为你已经把最重要的事情都做完了，剩下的事情明天再做。l于是，查鲁斯按照李给他的建议试了一段时间，谁知效果非常惊人。当然，你也可以试一下李的建议！l时间是永远守恒的，怎样才能在有限的时间里做更多有效的事情？l答案就是，永远做重要而又不紧迫急的事。锁定责任，才能锁定结果锁定责任，才能锁定结果4、如何授权与受权锁定责任，才能锁定结果锁定责任，才能锁定结果n猴子永远都是从上级那儿来的。你身上的猴子是你的上级给你的，你下属的猴子是你给他的。所以要每个人都照料好猴子，前提就是，千万不要忘了猴子是从哪儿来的。第一，你要与你的上级去
17、沟通你的职责是什么？你的职责是什么，不是由你自己界定的，而是由你的上级界定的。界定职责，背后是出现问题时会有人承担责任。第二，你要和下级去讲座这个职责的意义。这里有一个小的注意点：与上级沟通是明确职责，而与下级沟通是这个职责的意义。也就是说，一个人对职责的理解，或者说对于职责愿意承担的责任，很大程度上依赖于他对这个职责背后意义的理解。锁定责任，才能锁定结果锁定责任，才能锁定结果案例u麦当劳的清洁人员，如果他的老板去跟他讲，纽约时报昨天刊登了一篇消息，有一个抱着小孩的妇女告诉记者，她之所以进麦当劳，是因为她觉得麦当劳的厕所很干净，给她像家一样的温暖。u那大家想一想，这个卫生清洁员会有什么样的感觉
18、呢？她就会感觉到她给这家公司做清洁，就不再是一个简单的辅助工，而是麦当劳整体形象非常重要的组成部分。u这种职责的意义，是不太可能通过职责描述来获得的，必须通过面对面沟通过能获得。u这就是麦当劳这家公司最优秀的地方，它认为重要的不是麦当劳的汉堡，而是它的员工。锁定责任，才能锁定结果锁定责任，才能锁定结果授权不存在授多少权的问题，只存在你能够监督多少的问题。你的监督办法越多，你就可以多授权。检查的出发点是什么？如果你想要权利，那么你就凡事压着下属、超越他们；如果你想要的是业绩，就让他们超越你。锁定责任，才能锁定结果锁定责任，才能锁定结果有监督的授权把猴子当自己的养u如何让下属把你给他的猴子当成自己
19、的养呢？惟一的办法就是授权，让下属确实感觉到猴子是属于他的。u授权到什么程度？原则上，授权与监督成正比。你的监督能力到什么程度，就授权到什么程度。如果我们有相应的监督措施，那么权力原则上都可以下放。事实上，这是不可能的，由于监督成本很高，所以我们必须要保留那些无法监督的权力。比如企业文化的建设、团队建设等等，都是很难准确监督其结果的。u现代企业管理中的监督方式用的是什么方式呢？不是用感情的监督方式，而是用流程、制度、考核、奖励等法制或经济手段来实现。你做不好与我们之间的感情没关系，你做的不好你要承担全部责任。u反过来讲，如果没有相应的监督手段，宁可不授权。u所以授权不存在授多少权的问题，只存在
20、你能够监督多少的问题。学会监督和检查学会监督和检查锁定责任，才能锁定结果锁定责任，才能锁定结果“一竿子插到底”的代价u老总为什么会一竿子插到底？原因在于一竿子插到底非常有效，往往是老总一去，问题马上就解决了。但是这种立马见效的方法往往是要付代价的。u因为一竿子插到底的时候，就意味着老总的决定越过了中层的好几级。如果老总这样做就把问题解决了，那以后当事者会经常想，老总是这样说的，到底是按直属部长说的做，还是按老总说的做u这样一来，如果老总出现，员工就解决不了问题，员工就越来越想依赖，越来越不称职。锁定责任，才能锁定结果锁定责任，才能锁定结果l沃尔玛在近年世界500强评选中都名列头名，沃尔玛之所以
21、能取得如此大的成就，其中秘诀之一就是公司的领导们一直强调对员工工作的检查。l沃尔玛的员工把CEO沃尔顿的管理风格称为“让你精疲力竭的管理”和“仔细检查式的管理”。因为沃尔玛的领导们常常令人防不胜防地“窜”到一线上，对员工进行突击检查，时不时对员工进行当面质询：“你这个事情做得怎么样了？”l沃尔玛很尊重、很信任每个员工。但是检查和信任不是一回事，检查是制度系统，人性中都有弱点，每个人都有可能犯错误，但是制度能帮助员工改正，发挥出员工的最大潜力。锁定责任，才能锁定结果锁定责任，才能锁定结果l检查和监督的原因是你和下属之间做事的风险是不对等的。假设你的下属犯了错，你罚了他1万块钱，但他给你带来的损失
22、一定超过10万块。你的风险比他大，当然事前的风险控制就由你来做，而不是他做。l你的检查和监督就是让猴子进化，就是把风险控制在发生之前，使猴子知道如何做事。l检查的出发点是什么？如果你想要权利，那么你就凡事压着下属、超越他们；如果你想要的是业绩，就让他们超越你。只有这样，他们才感觉自己很重要。l在一个执行的体系里面，要么让每一个员工都超过你，来做更大的事情，要么淘汰掉那些落后的猴子，执行型管理者最重要的原则是：猴子要么被喂养，要么被杀死，因为每个人的能力都是有限的。l如果我们没有足够的能力喂养这么多猴子，我们就要杀死喂不过来的猴子，不管它有多么重要；如果我们想把猴子喂养得足够强壮，我们就要有选择
23、地进行重点喂养，这样才会有强壮的猴子。总结总结锁定责任，才能锁定结果锁定责任，才能锁定结果5、没有责任就没有承担，没有承担就没有权利锁定责任，才能锁定结果锁定责任，才能锁定结果l 一天，主人把货物装在两辆马车上，让两匹马各拉一辆车。在路上，一匹马渐渐落在后面，走走停停。主人便把后面一辆车上的货物全放在前面的车上。后面的那匹马看到自己车上的东西都搬完了，变轻松的前进，并且对前面那匹马说：“你辛苦吧，你越是努力干，主人越要折磨你。”到达目的地后，有人对主人说：“你既然只用一匹马拉车，那么你养两匹马干嘛？不如好好喂一喂，把另外一匹马杀掉，总还能拿到一张马皮。”主人听从了别人的建议，把那匹不干活的马杀
24、掉了。l没有责任就没有承担，没有承担就没有权利，那匹被杀的马到死也没有明白自己为什么被杀。在一个组织里，没有责任的人就是毫无用处的人，就如同那匹不干活的马。只有承担了相应的责任，你才能成为不可缺少的人，才能锁定圆满的结果。案例案例锁定责任，才能锁定结果锁定责任，才能锁定结果l从一则资料上我们看到，麦当劳要求员工洗手分“六步走”：第一洗两遍；第二用麦当劳的专用洗手液；第三方在60度的温水里洗；第四消毒液在手上揉搓时间不少于60秒；第五，放在烘干机下烘干，不要用纸或布擦；第六关水龙头不要用手指而要用肘，以避免交叉感染。l麦当劳之所以将小小一块炸鸡做成知名的世界品牌，真谛不在于其用鸡或者炸鸡的味道有
25、什么特殊，而是在于员工的强烈责任感，他们并没有认为洗手是自己的事，随便应付了事，而是看成公司食品安全和品牌文化的大事来做。每个员工，在每个环节都怀着强烈的责任感，认真做好每个步骤，最终使麦当劳品牌享誉全球。l只有锁定了责任才能得到预期的结果。再伟大的决策没有责任人去实施都是一纸空谈，只有明确了责任，并主动担当责任，才能更好的推进公司的各项发展，才能把公司的策略执行到位，才能为公司取得更好的效益。责任是结果的必经之路，没有责任就没有执行，就更没有结果，只有在责任的助推下，锁定责任才能锁定结果。只有锁定了结论才能得到预期的效果锁定责任，才能锁定结果锁定责任，才能锁定结果 案例案例p进入公司，就意味
26、着在你的人生中，你每天都要用结果来交换自己的工资，也要用结果来证明自己的价值。结果怎样，与其他人无关，只在于你是不是一名合格的员工或合格的管理者，在于你是不是真正地对企业、对自己有价值。p企业购买的是结果，劳动的结果，而不是劳动。劳动是不值钱的，只有劳动的结果才值钱。也就是说，功劳是价值，苦劳却不是价值。p责任感是情商的核心内容。那些富有责任感的员工更有效率，更容易成功。他们不仅对工作过程负责，更对结果负责。他们只在意是否做了正确的事情，而绝不为恶劣表现找借口。负责任的员工愿意接受别人的考验和审查，喜欢承担以贡献为导向的任务。锁定责任，才能锁定结果，没有责任感，对工作只是敷衍；有了责任感，才能尽心工作，才会有结果更有成绩，亨利沃德毕察曾经说过，决定一次航行是否成功，不是离港起航，而是归航入港。思思 索索锁定责任，才能锁定结果锁定责任，才能锁定结果 谢谢 谢谢锁定责任，才能锁定结果锁定责任，才能锁定结果
