1、人力资源战略与规划人力资源战略与规划 第六章第六章 人力资源需求预测人力资源需求预测 主讲：工商管理学院人力资源系 张术茂导入案例：总是缺人的公司总是缺人的公司 为了发现一些人才流动中的隐藏问题，我们曾用一个月的时为了发现一些人才流动中的隐藏问题，我们曾用一个月的时间观察某家人才交流中心。如同上班，几乎天天按时间观察某家人才交流中心。如同上班，几乎天天按时“报到报到”。不久，我注意到一个面无表情的经理，因为他每周有回定的两天不久，我注意到一个面无表情的经理，因为他每周有回定的两天出现在固定的招聘展位上，并总是挂出相同的招聘广告。为了解出现在固定的招聘展位上，并总是挂出相同的招聘广告。为了解开这
2、个谜，我主动找他聊天。当知道我的来意后，他反倒热情起开这个谜，我主动找他聊天。当知道我的来意后，他反倒热情起来，希望我也能帮他解开一个谜。来，希望我也能帮他解开一个谜。他是一家民营电子企业的他是一家民营电子企业的HRHR经理，持续不断的招聘已让他感经理，持续不断的招聘已让他感到厌倦，但是企业似乎一直缺人。企业的环境和待遇都不错，也到厌倦，但是企业似乎一直缺人。企业的环境和待遇都不错，也没有扩张，他始终不明白为什么企业一直处在缺人和招人的怪圈没有扩张，他始终不明白为什么企业一直处在缺人和招人的怪圈中。这是一件有意思的事情，我很乐意帮他思考。先是受邀走访中。这是一件有意思的事情，我很乐意帮他思考。
3、先是受邀走访了他们的企业，后来又在人才交流中心遇到十几位曾在这家企业了他们的企业，后来又在人才交流中心遇到十几位曾在这家企业工作过的员工。经过过半个月的调查，答案渐渐清晰起来。工作过的员工。经过过半个月的调查，答案渐渐清晰起来。导入案例：导入案例：总是缺人的公司总是缺人的公司（续）（续）“你们的企业预测过人力资源序求吗？你们的企业预测过人力资源序求吗？”“”“没有，从来没有。没有，从来没有。”这个经理显然觉得我的问题可笑，因为他们现在的需求都没满足这个经理显然觉得我的问题可笑，因为他们现在的需求都没满足过，何须考虑未来。然而问题就出于此，在这家企业工作或曾工作过，何须考虑未来。然而问题就出于此
4、，在这家企业工作或曾工作过的员工反映了四个主要问题：第一，招聘目的不明确，许多人在过的员工反映了四个主要问题：第一，招聘目的不明确，许多人在进入企业后的相当一段时间内不知道自己应该做什么；第二，没有进入企业后的相当一段时间内不知道自己应该做什么；第二，没有计划的招聘损害了企业形象，员工认为自己没有受到应有的重视；计划的招聘损害了企业形象，员工认为自己没有受到应有的重视；第三，不断吸纳新员工，给老员工造成巨大压力；第四，频繁流入第三，不断吸纳新员工，给老员工造成巨大压力；第四，频繁流入必然导致频繁流出，在职员工没有安全感和忠诚感，暗自寻找跳槽必然导致频繁流出，在职员工没有安全感和忠诚感，暗自寻找
5、跳槽机会。机会。这位这位HRHR经理开始认同，深悔白己浪费了太多的时间在没有计经理开始认同，深悔白己浪费了太多的时间在没有计划的招聘桌上。或许他缺的不仅仅是一份人力资源需求预测，但这划的招聘桌上。或许他缺的不仅仅是一份人力资源需求预测，但这是改进的第一步。是改进的第一步。本章主要内容人力资源需求的影响因素人力资源需求的影响因素 企业战略与人力资源需求企业战略与人力资源需求 人力资源需求预测方法人力资源需求预测方法6.1 6.1 人力资源需求的影响因素人力资源需求的影响因素一、宏观层面一、宏观层面经济环境：经济环境：包括国家或地区的经济状况、行业的经济状况，也包括世界的经济状况。如区域性的经济危
6、机、经济的周期性变化。影响较大，但可预见性较差。社会、政治、法律环境：社会、政治、法律环境：政治：如政局的动荡；法律：户籍政策、环保法规、劳动保障法规；这些因素较易测量，但是对企业的真正影响难以确定。有一定的滞后性。劳动力市场：劳动力市场：技术进步：技术进步：技术进步通常伴随着对技术水平低的工人的需求减少，对有技能的工人的需求增加。外部竞争者：外部竞争者：竞争者之间的人才争夺；竞争对手的易变性。对企业而言，明白影响本企业人力资源需求的微观因素更有意义。6.1 6.1 人力资源需求的影响因素人力资源需求的影响因素二、微观层面二、微观层面战略规划和组织计划制约、规定着人力资源规划，并对人力资源需求
7、预测提出要求。如：扩张性战略。如：高效率的组织可能需要的人数较少但质量要求较高。管理水平高自然对高水平管理人员的需求较多。组织结构：如扁平化组织，6.2 企业战略与人力资源需求6.2.1 企业战略与人力资源规划 总体战略规划需要相应的人力资源规划作保证，才能落实企业战略计划的其他任务，人力资源规划为未来企业的总体规划预先准备人力资源。例：企业新进入一个领域，新建工厂，影响到准备补充的空位人数和质量。6.2 企业战略与人力资源需求6.2.2人力资源需求预测和企业战略的整合 战略分析战略分析战略陈述战略陈述战略实施战略实施建立联系建立联系阐明业绩期望和未来管理阐明业绩期望和未来管理的方法的方法达到
8、预期目标的实现过程达到预期目标的实现过程经营目标经营目标SWOT分析分析价值观和指导原则价值观和指导原则经营目标、任务、行动计经营目标、任务、行动计划和资源分配划和资源分配组织的变革、学习与发展组织的变革、学习与发展人员配置战略人员配置战略确定与人有关的经营问题确定与人有关的经营问题定义人力资源战略、目标定义人力资源战略、目标和计划并进行人力资和计划并进行人力资源需求预测源需求预测实施人力资源管理，按需实施人力资源管理，按需求合理配置人员求合理配置人员表表6-1人力资源需求预测和企业战略的整合人力资源需求预测和企业战略的整合6.3 6.3 人力资源需求预测方法人力资源需求预测方法定性预测法：l
9、经验预测法l德尔菲法l驱动因素预测法定量预测法：l回归分析法l比率分析法6.3.1 6.3.1 定性预测法定性预测法1 1、经验预测法、经验预测法 是各级管理人员根据自己过去的工作经验和对未来业务量变动的估计是各级管理人员根据自己过去的工作经验和对未来业务量变动的估计，预测未来人员需求的方法，又称管理估计法、直觉预测法。，预测未来人员需求的方法，又称管理估计法、直觉预测法。1.1 1.1 自下而上法：自下而上法：前提假设：前提假设：每个部门的管理者最了解本部门的情况，最有资格判断本部门未每个部门的管理者最了解本部门的情况，最有资格判断本部门未来的人员需求。来的人员需求。步骤：步骤：l最基层管理
10、者凭经验预测出本单位未来对人员的需求。最基层管理者凭经验预测出本单位未来对人员的需求。l下级向上级部门瑰宝预测结果，自下而上层层汇总。下级向上级部门瑰宝预测结果，自下而上层层汇总。l人资部门对信息进行汇总，再根据企业发展战略制定总的预测方案。人资部门对信息进行汇总，再根据企业发展战略制定总的预测方案。l预测被批准后，正式公布，将预测层层分解，作为人员配置计划下达。预测被批准后，正式公布，将预测层层分解，作为人员配置计划下达。6.3.1 6.3.1 定性预测法定性预测法1.2 1.2 之上而下法之上而下法前提假设：前提假设：高层管理者最清楚企业发展战略，可以从宏观上掌控企业。步骤：步骤：l高层管
11、理者先拟订总体人力资源需求计划l将总体人力资源需求计划逐级下达到各个部门l各部门根据本部门情况，对计划进行修改l汇总各部门意见，反馈给高层管理者l高层管理者根据反馈信息修正总体预测，在将预测层层分解，作为人员配置计划下达给各级管理者 在现实中，经常是两种方法的综合使用。在现实中，经常是两种方法的综合使用。注：注：管理中，并非用数学方法就可以获得最好的结果，有时出于时间和成本的考虑，管理者会更趋向于用经验判断事物。或者有的问题没必要用数学方法；或有的问题根本无法用数学方法。此法预测的质量受管理者个人的素质和能力影响较大。6.3.1 6.3.1 定性预测法定性预测法优点：优点：经验预测法具有简单、
12、实用、粗放的特点，在现实中有用武之地，但对其不可过于信赖。一般而言，此法只能作短期的人力资源需求预测，对于规模较小、发展稳定的企业，效果较好。缺点：缺点：经验是在特定的情形下形成的，条件变化后，经验不一定可以移植 经验是在过去的实践中形成的，具有滞后性，不一定适用于未来 经验因人而异，受到个人素质的制约6.3.1 6.3.1 定性预测法定性预测法2 2 德尔菲法德尔菲法 德尔菲（德尔菲（DelphiDelphi）是美国兰德公司开发的是美国兰德公司开发的一种预测方法，对那些一种预测方法，对那些缺乏资料的预测尤为适缺乏资料的预测尤为适用。（其他课程中多次用。（其他课程中多次涉及，此处略讲）涉及，此
13、处略讲）6.3.1 6.3.1 定性预测法定性预测法3 3 驱动因素预测法驱动因素预测法 该方法的原理是某些与企业的本质特征有关的因素主导着企业的活动或工作量，并进而决定人员的配置需求。影响人员需求的因素包括：影响人员需求的因素包括：l产量方面的变化：产量方面的变化：收入、产量、完成的项目、交易等收入、产量、完成的项目、交易等l所提供服务的变化：所提供服务的变化：数量、质量、速度等数量、质量、速度等l客户关系方面的变化：客户关系方面的变化：规模、质量、速度等规模、质量、速度等l性资本投资：设备、技术等性资本投资：设备、技术等 驱动因素预测法是当今企业首选的方法，因为该方法透明、合理、慎重，但其
14、合理应用的前提是驱动因素的影响容易测量，更常用于确定操作人员和事物岗位的人员需求，而不是管理、专业或某些技术岗位的人员需求。6.3.2 6.3.2 定量预测法定量预测法1 1 回归分析法回归分析法 回归法预测是一种定量的预测技术，是通过建立人力资源需求及其影响因素之间的函数关系，从影响因素的变化来推断人力资源需求量的变化的一种数学方法。1.1 1.1 一元线性回归一元线性回归 最简单的一元线性回归为，直接用过去趋势导向未来，以时间因素作为唯一的解释变量。与人力资源需求相关的因素很多，企业如何选择呢？南京大学宋联可对80家企业作的调查结果：企业选择预测依据时，34家选择销售量，27进选择产量，1
15、0家选择人力资源现状，6家选择其他，3家无预测。6.3.2 6.3.2 定量预测法定量预测法人力资源需求相关的因素调查（南京大学 宋联可）6.3.2 6.3.2 定量预测法定量预测法 此方法有多个自变量和一个因变量。当同时用几个因素与人力资源需求相关性较高，并且这几个因素之间的相关性较低时，可以考虑采用多元线性回归法。以东洋电波一子公司为例，通过分析历史数据表，发现出口额和年固定资产投资额较符合回归分析要求。6.3.2 6.3.2 定量预测法定量预测法根据以上数据，求出回归方程根据以上数据，求出回归方程员工总数员工总数=174.9+0.068=174.9+0.068*年出口额（万元）年出口额（
16、万元）-0.0039-0.0039*年固定资产投资额（万元）年固定资产投资额（万元）将公司预期的出口额和固定资产投资额代入上式，可求出对应的员工总将公司预期的出口额和固定资产投资额代入上式，可求出对应的员工总数，即未对人力资源的需求。数，即未对人力资源的需求。年 份19992000200120022003年出口额/万元23046379563453188581年固定资产投资额/万元10206837457714651232员工总数266442382436584 东洋电波一子公司出口额、年固定资产投资额及年末在岗人数东洋电波一子公司出口额、年固定资产投资额及年末在岗人数 人力资源规划案例题人力资源规
17、划案例题l 某公司某公司20052005年年底，为拟订年年底，为拟订20062006年年HRHR规划，聘请规划，聘请3030名专家与企名专家与企业业HRHR部人员进行部人员进行HRHR供求预测。在预测过程中专家们进行了广泛的讨供求预测。在预测过程中专家们进行了广泛的讨论，有的问题争论不休，由于论，有的问题争论不休，由于HRHR部只提供了企业外部的部只提供了企业外部的HRHR信息，制信息，制定规划后，定规划后，20062006年公司内部组织机构调整，导致人员大量过剩，部年公司内部组织机构调整，导致人员大量过剩，部分参加预测的专家也由于不能充分发表自己的意见而感到不满。根分参加预测的专家也由于不能充分发表自己的意见而感到不满。根据以上情况，回答下列问题：据以上情况，回答下列问题：l 1.1.要消除专家不满，要消除专家不满，HRHR需求预测应采用什么方法需求预测应采用什么方法?？l 2.2.影响影响HRHR规划制定的因素有哪些？规划制定的因素有哪些？l 3.HR3.HR需求预测的方法有哪些？需求预测的方法有哪些？l 4.HR4.HR供求预测应考虑哪些因素？供求预测应考虑哪些因素？
