1、精益生产与七大浪费精益生产与七大浪费_图文图文.ppt离岛式的车间布局离岛式的车间布局1247368591310111215141620171918投单生产投单生产产品交付产品交付(A(A车间车间)(B(B车间车间)(C(C车间车间)(D(D车间车间)1247368591310111215141620171918投单生产投单生产产品交付产品交付(A(A车间车间)(B(B车间车间)(C(C车间车间)(D(D车间车间)车间接活后，班组长就视组员忙闲情况见缝插针，车间接活后，班组长就视组员忙闲情况见缝插针，机动派活，接活者不管后道工序消化能力全力赶机动派活，接活者不管后道工序消化能力全力赶活，做完后
2、就往下塞活，遇到阻塞就只好一旁堆活，做完后就往下塞活，遇到阻塞就只好一旁堆积等待或再次见缝插针；积等待或再次见缝插针；当物料、工艺等等出现问题必须暂停生产，就得当物料、工艺等等出现问题必须暂停生产，就得拉下旧款，紧急补上新款或重新派活；拉下旧款，紧急补上新款或重新派活；等待时间拉长了生产周期时间，换款换线增加了等待时间拉长了生产周期时间，换款换线增加了搬上搬下的动作，提高了班组长的管理压力，也搬上搬下的动作，提高了班组长的管理压力，也增加了物料的堆积，占用了空间也影响了动线，增加了物料的堆积，占用了空间也影响了动线，搬运、堆积又会再衍生寻找、误拿误用、污损、搬运、堆积又会再衍生寻找、误拿误用、
3、污损、造残等问题。造残等问题。1.1.制造过多制造过多(过早过早)的浪费的浪费2.2.库存的浪费库存的浪费3.3.搬运的浪费搬运的浪费4.4.等待的浪费等待的浪费5.5.加工作业的浪费加工作业的浪费6.6.动作的浪费动作的浪费7.7.制造不良品的浪费制造不良品的浪费8.8.人的智慧潛能人的智慧潛能的浪费的浪费丰田的痛苦经验：丰田的痛苦经验：19481948年的大争议事件年的大争议事件大争议事件坚定了丰田及时生产的信念大争议事件坚定了丰田及时生产的信念JIT(Just in time)JIT(Just in time)及时生产观念就是：及时生产观念就是：只有在顾客需要的时候，才生产顾客所需质只有
4、在顾客需要的时候，才生产顾客所需质量和数量的产品！量和数量的产品！正确的时间正确的时间(顾客需要的顾客需要的)、正确的数量、正确的数量(顾顾客需要的客需要的)、正确的产品、正确的产品(顾客需要的顾客需要的)！违反这个原则就会产生：多余的库存、多余违反这个原则就会产生：多余的库存、多余的搬运、多余的等待的搬运、多余的等待等等各种浪费等等各种浪费！追求生产部门的局部效率追求生产部门的局部效率盲目超量生产盲目超量生产/多放一些余量多放一些余量生产过多卖不完生产过多卖不完(计划式计划式生产最容易产生的生产最容易产生的)生产过多的浪费！生产过多的浪费！追求局部效率牺牲总体效益的例子：追求局部效率牺牲总体
5、效益的例子：F换模换线时间长换模换线时间长多生产一点比较有效率多生产一点比较有效率产生大量库存、搬运、其它等待的浪费产生大量库存、搬运、其它等待的浪费牺牲总体效益牺牲总体效益(全局观全局观快速换模换线！快速换模换线！)F关键设备的停机成本太昂贵关键设备的停机成本太昂贵F工人有空闲就是一种浪费工人有空闲就是一种浪费？F超产有奖金超产有奖金(错误的绩效指标错误的绩效指标)担心工人没活干担心工人没活干+担心各种人算不如天算的担心各种人算不如天算的事情会发生事情会发生(计划跟不上变化计划跟不上变化)提前投产提前投产占用工艺和物料的整备时间占用工艺和物料的整备时间引发乱象引发乱象陷入恶性循环陷入恶性循环
6、产生生产过早的浪费！产生生产过早的浪费！莫菲定律莫菲定律(Merphys Law)(Merphys Law)：愈害怕它：愈害怕它会发生的事情，它偏偏就是要发生！会发生的事情，它偏偏就是要发生！莫菲定律莫菲定律陷入恶性循环陷入恶性循环的其它例子：的其它例子：F 害怕发生批量性的质量事故会影响生产进度害怕发生批量性的质量事故会影响生产进度提前投产提前投产挤占工艺准备时间挤占工艺准备时间/挤占进料检挤占进料检验时间验时间遇急就愈草率遇急就愈草率所以就所以就v零部件、原材辅料、在制品、半成品、成零部件、原材辅料、在制品、半成品、成品的库存是所有浪费的首恶，因为：品的库存是所有浪费的首恶，因为：过度的库
7、存会严重积压流动资金过度的库存会严重积压流动资金；产生不必要的入库、出库、登帐、盘点、产生不必要的入库、出库、登帐、盘点、防护、寻找、搬运等管理成本浪费；防护、寻找、搬运等管理成本浪费；不必要的库房空间、料架、堆高机、自动不必要的库房空间、料架、堆高机、自动搬运系统等投资浪费；搬运系统等投资浪费；使用时使用时的的重新整理重新整理，价值衰减，或因订单价值衰减，或因订单或设计变更而变成呆料废料或设计变更而变成呆料废料；堆积的库存最容易掩盖管理问题、隐藏管堆积的库存最容易掩盖管理问题、隐藏管理失误，是改革的最大障碍。理失误，是改革的最大障碍。要求降低库存，要求降低库存，让管理问题自动水落石出！让管理
8、问题自动水落石出！订单变更订单变更质量质量不良不良物料未到物料未到设备故障设备故障技能不足技能不足人手人手不够不够物品的取放、堆积、排列、移动、整列等物品的取放、堆积、排列、移动、整列等等搬运的动作大都是无附加价值的动作等搬运的动作大都是无附加价值的动作；搬运的动作会直接造成时间、空间、容器、搬运的动作会直接造成时间、空间、容器、载具、输送带、人力等等，以及间接造成载具、输送带、人力等等，以及间接造成库存、管理上的浪费库存、管理上的浪费；更糟糕的是：搬运过程经常发生物品的损更糟糕的是：搬运过程经常发生物品的损伤，也会产生许多质量性连锁浪费。伤，也会产生许多质量性连锁浪费。厂房布局、设备布置、生
9、产过多厂房布局、设备布置、生产过多/过早、过早、库存中转、波动干扰、流量失衡、计划变库存中转、波动干扰、流量失衡、计划变更等等都是造成搬运浪费的主要原因。更等等都是造成搬运浪费的主要原因。F淡旺季变化淡旺季变化淡季资源闲置淡季资源闲置F接单不力接单不力订单不足订单不足资源闲置资源闲置F牛鞭效应牛鞭效应+被动接单被动接单单量波动大，来单单量波动大，来单时间不一定时间不一定排程困难排程困难忙闲不均忙闲不均F接单排单不良接单排单不良排程像蛇吞蛋排程像蛇吞蛋忙闲不均忙闲不均F外部干扰外部干扰+内部失调内部失调干扰计划排程干扰计划排程+计划计划逻辑不当逻辑不当变来变去变来变去等来等去等来等去F离岛式的车
10、间布局离岛式的车间布局搬来搬去搬来搬去等来等去等来等去F现场管理不当现场管理不当生产线不安定生产线不安定等来等去等来等去F流线设计不当流线设计不当生产线不平衡生产线不平衡等来等去等来等去v 加工浪费是指在制程中隐藏着的看似需要加工浪费是指在制程中隐藏着的看似需要但实际上却是不必要的加工作业而言；但实际上却是不必要的加工作业而言；v 例如：规格公差要求过度例如：规格公差要求过度(加严、增序加严、增序)、余量放置过多余量放置过多(切掉、铣掉切掉、铣掉)、技术交代不、技术交代不足足(挖孔挖孔：定寸定寸、划线划线)等等原因所造成的等等原因所造成的各种浪费性加工作业；各种浪费性加工作业；v 加工浪费是七
11、大浪费中较难观察发现的一加工浪费是七大浪费中较难观察发现的一种，因为它看似必要却又实无必要，除非种，因为它看似必要却又实无必要，除非具备向设计具备向设计/技术部门追溯的经验和能力，技术部门追溯的经验和能力，否则是察觉不出来的。否则是察觉不出来的。不产生价值的、违反动作经济原则的、有不产生价值的、违反动作经济原则的、有方法可以免除的动作就是浪费方法可以免除的动作就是浪费动作动作！执行生产作业执行生产作业时时，诸如：拆箱、，诸如：拆箱、拆包、拆包、取取放、换手、反转、对准放、换手、反转、对准、弯腰、转身等等弯腰、转身等等都是比较容易被发现的无价值动作都是比较容易被发现的无价值动作；不产生价值的动作
12、都会造成人力、体力、不产生价值的动作都会造成人力、体力、设备效率、时间等浪费；设备效率、时间等浪费；排除动作浪费可以降低劳动强度、提高士排除动作浪费可以降低劳动强度、提高士气、缩短交期气、缩短交期、降低成本、创造效益。降低成本、创造效益。当不良品产生时当不良品产生时：原材辅料、人工、设备原材辅料、人工、设备、能源、管理费用能源、管理费用白白浪费；白白浪费；返工修补时：额外的修复、选别、检验等返工修补时：额外的修复、选别、检验等成本还要再花一次；或者：报废成本还要再花一次；或者：报废；若订单交期可能因此而延误若订单交期可能因此而延误，则所采取的：则所采取的：紧急换线、紧急调货、紧急换线、紧急调货
13、、加班、加班、海运变空运海运变空运等等的等等的救火成本救火成本；假如不良品未被发现而继续向后流出假如不良品未被发现而继续向后流出正常成本正常成本更多的更多的返工成本返工成本更多的更多的救火成本救火成本日常管销日常管销/制造成本制造成本救火救火、防火防火、多余监多余监督、过度控制督、过度控制、多余多余检验、投诉处理、退检验、投诉处理、退货维修、商誉损失、货维修、商誉损失、顾客流失等顾客流失等效应效应连锁连锁扩大成本扩大成本！重工、返修、报废成本重工、返修、报废成本更多的更多的防火成本防火成本一人错误百人忙一人错误百人忙的的成本成本暴暴增增曲线曲线 许多管理者可能是碍于自己的管理能力、许多管理者可
14、能是碍于自己的管理能力、或者只是为了贪图管理上的方便，他们通或者只是为了贪图管理上的方便，他们通常只会要求员工的顺从、只在乎员工的劳常只会要求员工的顺从、只在乎员工的劳动力动力.，往往忽略了员工的智慧，往往忽略了员工的智慧；所以有人说管理上的七大浪费，追根究底所以有人说管理上的七大浪费，追根究底就是来自于管理者无视于或不懂得运用员就是来自于管理者无视于或不懂得运用员工的智慧和潜能以改善这些浪费工的智慧和潜能以改善这些浪费；所以有人说：这就是第八大浪费！也是最所以有人说：这就是第八大浪费！也是最严重、最无知的浪费！严重、最无知的浪费！1247368591310111215141620171918
15、投单生产投单生产产品交付产品交付(A(A车间车间)(B(B车间车间)(C(C车间车间)(D(D车间车间)1234561011131819(中转库存中转库存400个，成品库存个，成品库存100个个)裁剪裁剪冲压冲压加工加工抛光抛光1分钟分钟1分钟分钟1分钟分钟1分钟分钟+100分钟分钟=104分钟分钟100(周期时间缩短成周期时间缩短成104分钟，中转库存分钟，中转库存4个，成品库存个，成品库存100个个)裁裁剪剪100冲冲压压0100加加工工0100抛抛光光0100100分钟分钟100分钟分钟100分钟分钟100分钟分钟+=400分钟分钟100采用单件流流水化生产的好处采用单件流流水化生产的好
16、处(釜底抽薪、彻底排除七大浪费釜底抽薪、彻底排除七大浪费)1.以紧凑的工段排程，清除所有无效用的搬运、以紧凑的工段排程，清除所有无效用的搬运、等待动作，节省时间、空间、人力和物力；等待动作，节省时间、空间、人力和物力；同时又能大幅降低库存，缩短交期；同时又能大幅降低库存，缩短交期；2.顺活时，工艺和质量问题一次搞定，免除大顺活时，工艺和质量问题一次搞定，免除大批量返工和重做，所以能够减少检验、监督批量返工和重做，所以能够减少检验、监督和管理成本，同时又能大幅降低劳动强度，和管理成本，同时又能大幅降低劳动强度，提高工作士气和效率；提高工作士气和效率；3.生产时，加工、动作、质量、等待等浪费问生产
17、时，加工、动作、质量、等待等浪费问题一览无遗，容易发现就容易改进；遇到问题一览无遗，容易发现就容易改进；遇到问题立即处理，可避免问题扩大也避免事后扯题立即处理，可避免问题扩大也避免事后扯皮，降低管理强度及救火压力；皮，降低管理强度及救火压力；4.安定化之后，意外、突发的驱变因素减少，安定化之后，意外、突发的驱变因素减少，所以容易预估产能；产能负荷清晰、可靠，所以容易预估产能；产能负荷清晰、可靠，自然能够简化生产计划与排程；自然能够简化生产计划与排程；5.今日计划今日毕，现场物料不堆积；免找今日计划今日毕，现场物料不堆积；免找免记少出错，清清爽爽好管理；免记少出错，清清爽爽好管理；6.能够因此建
18、立清晰的工作交接逻辑，顺利能够因此建立清晰的工作交接逻辑，顺利导入和建立两班制；提高人均生产力，不导入和建立两班制；提高人均生产力，不但降低成本，同时不用投入鉅资、扩充产但降低成本，同时不用投入鉅资、扩充产能，就能增加产量，这就是竞争力。能，就能增加产量，这就是竞争力。1.1.分解产品的工艺流程；分解产品的工艺流程；测量或估计每道工序所需要的工作时间；测量或估计每道工序所需要的工作时间；按照工艺流程中每道工序的工作时间来设按照工艺流程中每道工序的工作时间来设计制造流程计制造流程(含设备、工位、工序分配含设备、工位、工序分配)；按照分工后的工作职责来定义对每个工位按照分工后的工作职责来定义对每个
19、工位的工作要求的工作要求(物料在手数量、工作顺序、工物料在手数量、工作顺序、工作要点、节拍时间和质量要求作要点、节拍时间和质量要求)；重新排列机器设备，开始生产；重新排列机器设备，开始生产；持续解决出现的问题的方法持续解决出现的问题的方法(安定化安定化)，进，进一步朝平衡化、平准化、柔性化迈进。一步朝平衡化、平准化、柔性化迈进。制程流线化是制程流线化是一步到位一步到位走向精益的最佳走向精益的最佳途径，但是为了免除立即面对心理和习惯障途径，但是为了免除立即面对心理和习惯障碍的压力，以及顾及大面积改变必然失败的碍的压力，以及顾及大面积改变必然失败的风险，我们通常建议先从设计一条实验性的风险，我们通
20、常建议先从设计一条实验性的示范流水线开始；示范流水线开始；一方面藉此先行解决所有管理上和工艺技术一方面藉此先行解决所有管理上和工艺技术上的历史遗留问题上的历史遗留问题(安定化的必由之路安定化的必由之路)；另一方面可藉此过程先行培养一批熟悉新章另一方面可藉此过程先行培养一批熟悉新章法的管理干部；法的管理干部；只要只要拿得出成绩，拿得出成绩，自然就自然就会有说服力会有说服力！一般企业常常碍于一般企业常常碍于离岛式离岛式及及功能式功能式厂房布置的习惯难以改变，或因设备笨重难厂房布置的习惯难以改变，或因设备笨重难以移动而无法直接跨出流线化这一步；以移动而无法直接跨出流线化这一步；碰到这种情况只好退而求
21、其次，从传统的碰到这种情况只好退而求其次，从传统的排除浪费排除浪费开始，先藉此过程建立管理干部开始，先藉此过程建立管理干部对浪费的问题意识和危机意识，一步一脚印对浪费的问题意识和危机意识，一步一脚印逐步改善，路途虽漫长，还是会有成绩！逐步改善，路途虽漫长，还是会有成绩！同时改采同时改采后拉式后拉式KanbanKanban系统系统，把离散分，把离散分布的工序和设备之间的生产指令串连起来，布的工序和设备之间的生产指令串连起来，也不失是一个次佳的解决方案！也不失是一个次佳的解决方案！看板看板(KanbanKanban)制度是丰田的后拉式生产系制度是丰田的后拉式生产系统中，用以管理制程间的材料物流与传
22、递统中，用以管理制程间的材料物流与传递生产指令的一种工具；生产指令的一种工具；它是地理位置分隔它是地理位置分隔较远的工段之间降低中转库存、压缩制程较远的工段之间降低中转库存、压缩制程周期时间的利器！周期时间的利器！看板泛指生产工序需要补充物料时所发出看板泛指生产工序需要补充物料时所发出的一种需求信号，它可以是：一张卡片、的一种需求信号，它可以是：一张卡片、一只空箱子、一台空的手推车、或者是任一只空箱子、一台空的手推车、或者是任何可以传递信息的告示版、布告栏、铭牌、何可以传递信息的告示版、布告栏、铭牌、灯号、电子显示板。灯号、电子显示板。1.1.分解产品的工艺流程分解产品的工艺流程(流程流程透明
23、化透明化)；2.2.测量或估计每道工序所需要的作业时间；测量或估计每道工序所需要的作业时间；3.3.按计划日产量计算节拍时间和所需工位数；按计划日产量计算节拍时间和所需工位数；4.4.选定人员和设备，按节拍时间分配工作量；选定人员和设备，按节拍时间分配工作量；5.5.将选定的人员和设备串联成一条虚拟的流水将选定的人员和设备串联成一条虚拟的流水线，定义每个工位的：工作项目线，定义每个工位的：工作项目/顺序、每顺序、每项工作的要点和质量要求、在手数量；项工作的要点和质量要求、在手数量；6.6.决定移动批量及中转用半成品的缓冲数量，决定移动批量及中转用半成品的缓冲数量，计算计算KBKB数量及制定数量
24、及制定KBKB传递路线图；传递路线图；7.7.按按KBKB传递指令，由跟单或调度统筹跟踪。传递指令，由跟单或调度统筹跟踪。单件移动的集结式流水线除了可以排除等待、缩单件移动的集结式流水线除了可以排除等待、缩短生产周期时间、降低库存之外短生产周期时间、降低库存之外丰田公司认为它最大的贡献是：目视化丰田公司认为它最大的贡献是：目视化快速暴快速暴露种种管理问题！有效捕捉各种改善机会！露种种管理问题！有效捕捉各种改善机会！藉此解决潜藏的管理问题，以保证这个流水线的藉此解决潜藏的管理问题，以保证这个流水线的稳定，这个过程精益把它称作稳定，这个过程精益把它称作安定化安定化！只有安定化，才有机会进入平衡化、
25、平准化！进只有安定化，才有机会进入平衡化、平准化！进入改善之门入改善之门是是迈向精益之路的成功关键！迈向精益之路的成功关键！1234561011131819 为重复性工作提炼通则，以提高工作效率为重复性工作提炼通则，以提高工作效率 锻炼管理干部透视流程章法的眼力锻炼管理干部透视流程章法的眼力 方便透过这些游戏规则来授权方便透过这些游戏规则来授权 统一管理语言，形成管理共识统一管理语言，形成管理共识 为贯穿为贯穿执行力通道执行力通道建立起跑点建立起跑点 建立一个能够判断是非对错的标准，可以建立一个能够判断是非对错的标准，可以藉此强化员工的问题意识藉此强化员工的问题意识 有利于对问题原因的逆向追溯
26、有利于对问题原因的逆向追溯 为改善成果建立绩累平台为改善成果建立绩累平台 CW：Challenging Works：挑战性工作：挑战性工作 RW：Routine Works：例行性工作：例行性工作 MW1：Mechanical Works：机械性工作：机械性工作 MW2：Machine Works：机器的工作：机器的工作CWRWMW1MW2透明化透明化结构化结构化标准化标准化节奏化节奏化机械化机械化自动化自动化改善改善目标目标人类的视觉神经反应有多快，人类的视觉神经反应有多快，目视管理的信息传递速度就有多快！目视管理的信息传递速度就有多快！这就是目视管理存在的这就是目视管理存在的精精义！义！人
27、员人员(今天谁缺席？人在哪里？今天谁缺席？人在哪里？QCCQCC活动参活动参与率、个人提案数、技能看板等等与率、个人提案数、技能看板等等)设备设备(稼働状态、停机待修标示、润滑油的稼働状态、停机待修标示、润滑油的液位与种类、量规校正状态等等液位与种类、量规校正状态等等)物料物料(数量、合格与否、储存地址、料号、数量、合格与否、储存地址、料号、移动方向等等移动方向等等)方法方法(工作流程、作业指导书、作业标准书、工作流程、作业指导书、作业标准书、安全事项、关键控制点等安全事项、关键控制点等)信息信息(生产指令看板、合格标准、生产指令看板、合格标准、SPCSPC控制控制图、改善成果、日常管理看板等
28、图、改善成果、日常管理看板等)。现场的作业难题现场的作业难题技术层次高技术层次高手续、工序繁杂手续、工序繁杂注意力须集中注意力须集中易发生人为疏忽易发生人为疏忽异常重复发生异常重复发生查检疏漏查检疏漏发生前预知发生前预知异常结果检出异常结果检出使作业简单化使作业简单化使作业效率化使作业效率化防止疲劳防止疲劳/疏忽疏忽/情绪化情绪化的的误动作误动作彻底防止再发彻底防止再发巩固执行力巩固执行力度度提高检查正确性提高检查正确性预警、提示预警、提示作业自动停止作业自动停止纠正、限制纠正、限制自动检出自动检出、剔除、剔除使使零不良零不良/零零失失误误变成可能变成可能测测知知警警示示限限制制剔剔除除停停止
29、止因因果果隔隔断断避避免免疏疏漏漏导导引引方方向向标标定定位位置置轻轻松松作作业业提提高高精精度度降降低低难难度度集集中中注注意意划线划线 形迹标记法形迹标记法看板提示看板提示 展示法展示法颜色区别辨识法颜色区别辨识法灯号警示法灯号警示法蜂鸣器警报法蜂鸣器警报法治具夹具作业法治具夹具作业法治具夹具检查法治具夹具检查法接触式防错法接触式防错法定数式防错法定数式防错法步骤式防错法步骤式防错法测知式防错法测知式防错法目的目的/机能机能手段手段/方法方法丰田公司要求员工：遇到在节拍时间之内自丰田公司要求员工：遇到在节拍时间之内自己无法解决的问题时，就应该按下按钮立即己无法解决的问题时，就应该按下按钮立
30、即停止生产！停止生产！遇到问题就立即停止生产，是为了要让员工遇到问题就立即停止生产，是为了要让员工充分了解：第一时间就地整改是最经济、最充分了解：第一时间就地整改是最经济、最有效的方法！只有立即找出问题的根源和相有效的方法！只有立即找出问题的根源和相应的解决方案，并且把控制质量的手段内建应的解决方案，并且把控制质量的手段内建于制程之中，才是一劳永逸的做法！于制程之中，才是一劳永逸的做法！1234561011131819平衡率平衡率=瓶颈工位作业时间瓶颈工位作业时间x工位数工位数各工位实际作业时间总和各工位实际作业时间总和=55x11427=70.6%1234561011131819进程 3：进
31、程 1：进程 2：D A B A C A B A D A B A C A B A 400A 200B 100C 100D A A A A B B C D A A A A B B C D 丰田目前的平准化排程方式！丰田目前的平准化排程方式！市场需求信息的采集点，愈接近消费者，市场需求信息的采集点，愈接近消费者，信息就愈真实信息就愈真实(被臆测迭加的风险越低被臆测迭加的风险越低)，可以用可以用来来组织生产组织生产的时间愈充分，下的时间愈充分，下达生产决策的效率和正确性就愈高；达生产决策的效率和正确性就愈高；从接单到出货的时间从接单到出货的时间(OTD)愈短，被预测愈短，被预测/臆测迭加的风险和数量
32、就越低；臆测迭加的风险和数量就越低；平准化接单的意识和行动愈清晰，组织生平准化接单的意识和行动愈清晰，组织生产的时间愈充分，生产计划就愈容易达到产的时间愈充分，生产计划就愈容易达到平准化；平准化程度愈高，生产资源闲置平准化；平准化程度愈高，生产资源闲置或等待的浪费机会就愈小；或等待的浪费机会就愈小；入口出口R入口出口YS离岛式的车间布局离岛式的车间布局遮蔽了总体生产流程的透明度遮蔽了总体生产流程的透明度1247368591310111215141620171918投单生产投单生产产品交付产品交付(A(A车间车间)(B(B车间车间)(C(C车间车间)(D(D车间车间)功能功能式的部门分工式的部门
33、分工遮蔽了整体流程的透明度遮蔽了整体流程的透明度1247368591310111215141620171918启动指令启动指令产品交付产品交付(A(A部门部门)(B(B部门部门)(C(C部门部门)(D(D部门部门)功能式的部门分工必然也存在着许多像离功能式的部门分工必然也存在着许多像离岛式车间一样的浪费；岛式车间一样的浪费；例如：等待、信息产生例如：等待、信息产生(制造过多制造过多/过早过早)、信息管理信息管理(库存库存)、信息传递、信息传递(搬运搬运)、工作错、工作错误误(制造不良制造不良)、多余的中间环节、多余的中间环节(多于加工多于加工作业及动作作业及动作)等等的浪费！等等的浪费！精益级
34、的浪费排除策略一样可以用来排除精益级的浪费排除策略一样可以用来排除这些存在于运营流程之中的各种浪费！这些存在于运营流程之中的各种浪费！顾客顾客营销营销研发研发/采购采购技术技术生管生管质保质保仓库仓库生产生产储运储运产品产品试做试做营销营销计划计划工艺工艺输出输出入库入库生产生产质检质检结帐结帐回转回转发货发货包装包装付款付款备料备料生产生产计划计划BOMBOM核算核算需需求求调研调研合格标准合格标准市场测试市场测试采购采购产品定位产品定位/研发研发算料算料验料验料入库入库出货出货渠道渠道组建组建铺货铺货上市上市产前产前准备准备技术技术开发开发合格标准合格标准1.1.删除：删除垃圾流程、彻底排
35、除等待、信删除：删除垃圾流程、彻底排除等待、信息传递、检验等不必要的中间环节；息传递、检验等不必要的中间环节；2.2.链接：重新衔接失落的环节，例如：平准链接：重新衔接失落的环节，例如：平准化接单、初期流动管理；化接单、初期流动管理；3.3.合并：把过度的分工进行合并，例如：与合并：把过度的分工进行合并，例如：与客户的接触点改成单一窗口、产前协调会客户的接触点改成单一窗口、产前协调会议议(信息传递动作集中处理信息传递动作集中处理)；4.4.重组：把前工后作的顺序重新排列组合，重组：把前工后作的顺序重新排列组合，例如：同步设计、弹性流程；例如：同步设计、弹性流程；5.5.简化：让事情更简单、更好
36、做，例如：防简化：让事情更简单、更好做，例如：防呆手法、软件、工具的运用。呆手法、软件、工具的运用。丰田之屋：精益生产的核心架构丰田之屋：精益生产的核心架构使问题易于浮现，使问题易于浮现，出现出现问题便自动停产问题便自动停产安灯安灯(Andon)人机分离人机分离防止错误防止错误就地品管就地品管解决问题的根本原因解决问题的根本原因在正确时间里生产正在正确时间里生产正确数量的正确产品确数量的正确产品花时间花时间作作规划规划连续畅流式流水线连续畅流式流水线后拉式后拉式Kanban系统系统快速切换快速切换后勤整合后勤整合丰田模式的长期理念丰田模式的长期理念5S5S及目及目视视化化管理管理稳定且标准化的
37、流程稳定且标准化的流程平衡化平衡化/平准化生产平准化生产员工与团队员工与团队挑选挑选人才人才目标目标共有共有廪议决策廪议决策交叉训练交叉训练减少浪费减少浪费关注浪费关注浪费现地现物现地现物解决问题解决问题五个五个Why透过杜绝透过杜绝一切一切浪费以精简生产流程，达成下列目标：浪费以精简生产流程，达成下列目标：最佳品质、最低成本、最短前置期、最佳安全性、最高员工士气最佳品质、最低成本、最短前置期、最佳安全性、最高员工士气(P、Q、C、D、S、M)v 丰田的所有作为始终都是为了长期利益：丰田的所有作为始终都是为了长期利益：为了长期利益，他始终愿意费神培养员工和为了长期利益，他始终愿意费神培养员工和
38、供货商、花时间等待他们的成长，因为他把供货商、花时间等待他们的成长，因为他把员工的智慧和创造力视为是企业的宝贵财富员工的智慧和创造力视为是企业的宝贵财富和未来发展的核心原动力，把供货商的忠诚和未来发展的核心原动力，把供货商的忠诚合作视为是整合总体战力的凭借。合作视为是整合总体战力的凭借。为了长期利益，他始终愿意费神去做一些只为了长期利益，他始终愿意费神去做一些只能蚂蚁搬家式的小改善活动，因为他知道涓能蚂蚁搬家式的小改善活动，因为他知道涓滴可以成流，耐心耕耘必有收获！滴可以成流，耐心耕耘必有收获！为了长期利益，他愿意去做为了长期利益，他愿意去做这么多！这么多！创造勇于和乐于面对问题的氛围等于是再
39、创创造勇于和乐于面对问题的氛围等于是再创建改善的文化，它必须仰赖领导者在坚持改建改善的文化，它必须仰赖领导者在坚持改善的价值观、持续鼓吹改善意识、奖励改善善的价值观、持续鼓吹改善意识、奖励改善行为、宣扬改善成果，建立改善团队等等方行为、宣扬改善成果，建立改善团队等等方面持续发挥领导作为始能克竟全功；面持续发挥领导作为始能克竟全功；改善文化的形成：播下改善种子只是起步，改善文化的形成：播下改善种子只是起步，要为它创造滋长的环境和条件，种子才能长要为它创造滋长的环境和条件，种子才能长出苗头；有了苗头更要不断地帮它灌溉、施出苗头；有了苗头更要不断地帮它灌溉、施肥、除草、杀虫，不但要如此呵护着它，而肥
40、、除草、杀虫，不但要如此呵护着它，而且要耐心等着它长大，直到拥有一片茂密的且要耐心等着它长大，直到拥有一片茂密的果林，等到开花结果，才会有收成！果林，等到开花结果，才会有收成！v 丰田认为员工身上最有价值的不是他们的丰田认为员工身上最有价值的不是他们的双手或劳动力，而是取之不竭的智慧、渴双手或劳动力，而是取之不竭的智慧、渴望追求成就和自我实现的内在潜能！望追求成就和自我实现的内在潜能！v 因此丰田想尽一切办法，鼓励员工以个人因此丰田想尽一切办法，鼓励员工以个人或团队方式提出改善提案、参予各种持续或团队方式提出改善提案、参予各种持续改善活动，这种蚂蚁搬家式的改善活动经改善活动，这种蚂蚁搬家式的改善活动经年累月、积沙成塔、涓滴成流，自然而然年累月、积沙成塔、涓滴成流，自然而然积累出今日的傲人成就！积累出今日的傲人成就！
