1、绩效考核相关资料绩效考核相关资料 汇报人：魏振海汇报人：魏振海 洪继承洪继承2014.8.182014.8.18SINOCERA FUNCTIONAL MATERIAL CO.,LTD.SHANDONG CHINA 山东国瓷功能材料股份有限公司山东国瓷功能材料股份有限公司12/28/2022如果说，在我奉行的价值观里，要找出一个有推动力的，那就是有鉴别力的考评（绩效考核）。杰克杰克韦尔奇韦尔奇 显然，我是一个区别考评（绩效考核）制度的狂热支持者。我曾亲眼看见，它把一些公司从默默无闻提升到卓越的层次。作为一种管理系统，它有杰出的道德意义。当然，最重要的还是它发挥了实际作用。对区别考评制度（绩效考
2、核）的一个主要误会是以为它只同人（员工）有关，那样会漏掉另一半的内容。其实，区别考评制度既是对人的管理，也是对（经营）业务的管理。即使不好好执行评价体系，你也不会被投进监狱。但你无论如何也应该认真执行它，因为那将使你本人和自己的团队得到更好的发展。我深信，区别考评制度（绩效考核制度）不但是提高公司经营效率的最佳方法，同时也是最公正、最仁慈的方法。最终，它会使胜利者脱颖而出。12/28/20223绩效考核定义 绩效考核（业绩考评），是对一个公司成员所承担的责任，应用定性和定量的方法（也就是指标），对其实际工作效果及其对企业的贡献或价值进行考核和评价。目的是通过考核提高每个个体的效率，最终实现企业
3、的目标。12/28/20221、有效的考核体系可以对员工的努力程度和工作成果进行客观的评价，并且通过对考核结果的沟通和强化提高员工的努力程度和工作成果；个人努力程度个人努力程度个人工作成果个人工作成果员工考核体系员工考核体系考核结果考核结果薪酬晋升决策薪酬晋升决策实现组织目标实现组织目标考核沟通考核沟通考核结果强化考核结果强化绩效考核的意义12/28/20222、有效的员工考核体系还可以对员工的素质潜能和工作能力进行客观评价，从而为企业优化人力资源配置提供决策依据，同时还有助于员工职业发展。个人素质潜能个人素质潜能个人工作能力个人工作能力员工考核体系员工考核体系考核结果考核结果员工职业发展员工
4、职业发展考核沟通和培训考核沟通和培训岗位调整岗位调整辞退辞退晋升晋升组织人力资源优化组织人力资源优化考核结果强化考核结果强化12/28/2022 绩效管理对于企业经营的促进价值1明确并落实企业的经营目标与经营任务，切实确保企业经营任务的落实与经营目标的实现；2将企业经营目标与部门/团队/员工目标紧密结合，确保组织“上下同心”，实现工作目标的高度一致；3强化员工完成工作任务的动力（有些可能是被迫的）；4积极改善上级与员工的沟通，切实加强团队建设；5提供早期预警信号，避免重大差错或失误；6帮助企业作出公平的、正确的人力资源决策（晋升、加薪 等）；7考评并奖励优秀员工，更好地 保留与激励优秀员工/核
5、心员工。8让员工在绩效管理过程中持续得到 绩效改进与 职业发展；12/28/2022绩效管理的关键1与企业经营目标保持高度一致绩效管理要求管理者，确保员工的工作活动和产出以及工作行为，与组织的经营目标保持高度一致，并且借此帮助组织赢得竞争优势。2持续性过程绩效管理是持续性的，它包括从设定绩效目标和指标、观察绩效、再到提供、接受绩效指导和绩效反馈这样一个持续、循环的过程。12/28/2022 绩效管理中的角色与职责分工高层管理者确立并沟通公司的愿景和战略倡导并沟通公司文化及价值观确定绩效管理的总体原则让员工知道绩效管理对个人和对组织的意义在执行绩效管理系统时率先垂范直线管理者向员工阐释组织目标并
6、与员工共同制定绩效目标提供员工完成任务所必需的有关资源积极与员工沟通必要的员工指导评估员工的绩效并提出改进建议人力资源部门开发绩效管理系统提供系统的实施技能的培训帮助主管经理解决绩效管理中操作问题监督和评估绩效管理系统的实施情况，改进系统员工了解组织对自己的工作要求与期望制定与企业、部门目标相对应的工作目标和计划主动从主管、同事处寻求绩效反馈不断发展自己的能力12/28/2022绩效考核的主要方法及选择（一）目标管理法（MBO）（含KPI）；（二）强制分布法；（三）平衡计分卡（BSC）；（集团或公司层面）（四）360度评估；（部分应用）12/28/2022（一）目标管理法（MBO）目标管理（M
7、BO）的理解德鲁克 1954年管理的实践管理组织应遵循一个原则是：“企业的使命和任务，必须转化为目标”“每一项工作必须为达到总目标而展开”管理者必须通过目标对下属进行管理12/28/2022 目标管理法（MBO）的应用价值（1）明确工作方向以及要达到的指标；（2）很好地层层落实企业经营任务，将企业经营任务的实现落到实处；（3）将企业目标、部门或团队目标与员工个人目标联系起来，并实现目标内容的层层分解，以及目标方向的高度一致；（4）有助于主管、经理与员工之间携手努力，共同去达成经营目标；（5）便于主管、经理与员工之间进行目标跟踪、讨论、效果评价等。12/28/2022 美国管理协会（AMA）进行
8、了一项研究，即对隶属于该协会的人力资源部门、财务部门、市场部门及信息系统部门的588 个组织使用的各种绩效评价方法的频率进行了调查分析。被提到的最常用的方法是目标管理法（使用率为85.9%）12/28/2022关键绩效指标(KPI)关键绩效指标（英语：Key Performance Indicators，简称KPI），又称主要绩效指标、重要绩效指标、绩效评核指标等，是指衡量一个管理工作成效最重要的指标，是一项数据化管理的工具，必须是客观、可衡量的绩效指标。这个名词往往用于财政、一般行政事务的衡量。是将公司、员工、事务在某时期表现量化与质化的指标一种。可协助将优化组织表现，并规划愿景。关键指标必
9、须符合SMART原则：具体性（Specific）、衡量性(Measurable)、可达性(Attainable)、相关性(Relevant)、时限性(Time-based)。12/28/2022 KPI法符合一个重要的管理原理“二八原理”。在一个企业的价值创造过程中，存在着“20/80”的规律，即20%的骨干人员创造企业80%的价值；而且在每一位员工身上“二八原理”同样适用，即 80%的工作任务是由20%的关键行为完成的。因此，必须抓住20%的关键行为，对之进行分析和衡量，这样就能抓住业绩评价的重心。12/28/2022（二）强制分布法绩效考核等级强制分布绩效考核等级分布（%）ABCDE分布比
10、例20204015512/28/2022活力曲线活力曲线 在国内外优秀企业里，执行强制分布法最有效的应该是美国的GE公 司。GE 前任首席执行官杰克韦尔奇凭借该规律，绘制出了著名的“活力曲线”。按照业绩以及潜力，将员工分成ABC 三类，三类的比例为：A 类20%；B 类70%；C 类10%。12/28/2022（三）平衡计分卡（The Balanced ScorecardThe Balanced Scorecard）科莱斯平衡记分卡（Careersmart Balanced Score Card），源自哈佛大学教授Robert Kaplan与诺朗顿研究院（Nolan Norton Instit
11、ute）的执行长David Norton于90年所从事的未来组织绩效衡量方法一种绩效评价体系。12/28/2022平衡计分卡（BSCBSC）的核心关键（1 1）：将（组织）战略转化为（经营）行动 转换的功能：将战略转化为各种具体目标，并通过合 适的指标追踪目标完成的情况。（2 2）强调企业四个核心维度的平衡 （失衡会导致不可持续）（3 3）分析并寻找到企业经营战略的核心目标（按四个维度）确立平衡计分卡的各维度工作目标：财务维度：如“降低间接成本”、“提高员工的营业额”顾客维度：如“提高顾客留住率”、“增加对顾客消费模式的了解”内部业务流程维度：如“减少顾客抱怨”、“降低顾客退货率”员工学习与成
12、长维度：如“缩短能力差距”、“举办员工培训”注意：各维度目标不宜多于3 3 个，总数不超过1010 个（4 4）寻找出四个维度各自的主要绩效指标（5 5）建立起各维度间的因果关系，各维度经营目标间的因果关系，各维度绩效指标间的因果关系（链）12/28/2022平衡计分卡（BSCBSC）实施的缺点1.1.实施难度大；2.2.指标体系的建立较困难；3.3.指标数量过多，指标间的因果关系很难做到真实、明确平衡计分卡涉及四个维度绩效指标，按照KapKapklan klan 的说法，合适的绩效指标数目是20-2520-25个；4.4.各指标权重的分配比较困难；5.5.部分指标的量化工作难以落实；6.6.
13、实施成本大。12/28/2022（四）360 360 度评估法 360度评估反馈（360Feedback），又称“360度考核法”或“全方位考核法”，是指由员工自己、上司、直接部属、同仁同事甚至顾客等从全方位、各个角度来评估人员的方法。评估内容可能包括沟通技巧、人际关系、领导能力、行政能力等等通过这种理想的评估，被评估者不仅可以从自己、上司、部属、同事甚至顾客处获得多种角度的反馈，也可从这些不同的反馈清楚地知道自己的不足、长处与发展需求。12/28/2022（五）选择专业、有效的绩效考核方法 选择绩效考核方法的考虑因素 劳伦斯S S克雷曼在人力资源管理：获取竞争优势的工具一书中指出，人力资源专
14、业人士要在众多绩效评估工具中作出恰当的选择，应该考虑成本、实用性、工作性质这三个重要因素。12/28/2022二、绩效考核表格的设计与应用绩效考核表格的构成部分1 1、员工及岗位基本信息2 2、绩效考核指标（周期性）（含工作结果指标、工作行为指标）3 3、绩效指标权重（KPIKPI）及绩效等级标准 （也可含绩效指标计算方式）4 4、绩效考核分数评定5 5、员工职业发展与绩效改进辅导6 6、员工的意见陈述7 7、双方签字（填表说明）12/28/2022员工绩效指标的有效设定技能1、将企业经营目标与任务分解落实到部门/团队与员工个人，并形成员工个人工作目标。遵循经营管理中的目标管理（MBOMBO）
15、原则组织经营目标与任务员工岗位的主要职责部门或团队的工作任务员工工作目标员工工作目标来源12/28/20222、将工作目标转化成绩效指标将复杂、多元的工作目标转化成具体 可控、可测的“绩效指标”（a a）工作结果型绩效指标（结果型绩效指标）（b b）工作行为型绩效指标（行为型绩效指标）（工作态度指标、工作能力指标）（1）简单而明了，摒除那些耗费时间、言之无物的官样文章。（2）评价的标准应该是一致的，与员工个人的行为直接相关。标准应当 是可以量化的，其基准是员工在多大程度上达到了目标；也是定性的，其基准是他们表现出了什么样的行为规范。（3）应当保证，经理们对员工的考评每年至少有一次，最好是两次。
16、采取正式的、面对面会谈的形式。（4）最后，一个好的评价体系应当包括关于职业发展的内容。经理们不但应当跟自己的雇员谈谈每个人未来的事业发展规划，而且应当提出两三个员工的名字，也就是他们认为在自己高升以后有可能替代他们的员工。12/28/2022（一）工作结果型绩效指标的有效设定（定量）某一工作的具体结果大多可以用具体的数量来表示常用类别：数量 质量 成本 时限 客户满意度（或投诉量）12/28/2022原则正确做法错误做法具体、明确的S Specificpecific切中目标适度细化随情景变化抽象的未经细化复制其他情境中的指标可衡量的M Measurableeasurable数量化的行为化的数据
17、或信息具有可得性主观判断非行为化描述数据或信息无从获得可达成的A Attainablettainable在付出努力的情况下可以实现；在适度的时限内实现。过高或过低的目标限期过长相关的R Relevantelevant绩效目标是根据组织战略与经营目标，层层分解得到的与组织战略无关有时限的T Timeimelimitedlimited使用时间单位关注效率不考虑时效性模糊的时间概念结果型绩效指标设定的SMART SMART 原则12/28/2022公司绩效目标设定的SMTABC SMTABC 原则S S（SpecificSpecific）是明确具体的；M M（MeasurableMeasurable
18、）是可衡量的，具有衡量标准；T T（TimeTime）有时间进度要求；A A（AchievableAchievable）是可以达成或可实现的，具有操作性；B B（BenchmarkBenchmark）以竞争对象为赶超标准；C C（Customer-orientedCustomer-oriented）以客户和股东为导向。12/28/2022绩效指标设定的Challenge Challenge 原则绩效指标设定中的“员工参与”绩效指标的上、下讨论与“上级决定”（1 1）员工一定要参与绩效指标设定；（员工认同）（2 2）上、下级应该进行分析与“讨论”；（3 3）但不是双方之间的讨价还价；（4 4）以
19、上级为主导，由上级作出决定；（上级决定）12/28/2022（二）工作行为型绩效指标的有效设定（定性）（1 1）中、高层管理者的工作行为型绩效指标管理能力指标（行为化，定性）定性描述 分级描述 行为锚定（2 2）一般员工的工作行为型绩效指标（定性）目的：（a a）督促员工“践行”并落实企业文化（含企业价值观要求）（b b）落实企业对于员工的职业化要求定性描述 级描述 行为锚定12/28/2022一般员工的工作行为型绩效指标（建议选择一般员工的工作行为型绩效指标（建议选择3-4 3-4 个个）1 1责任心责任心2 2积极主动积极主动3 3团队合作团队合作4 4学习与自我提升学习与自我提升5 5组
20、织忠诚组织忠诚6 6执行力执行力7 712/28/2022（三）对提炼出的绩效指标进行权重设计1 1）与企业最终经营成果的关系越密切，指标权重越高；2 2）通常单项指标权重不能高于35%35%，不低于5%;5%;3 3）各绩效指标之间的权重差异宜控制在5%5%以上；所有指标权重之和应等于100%100%；4 4）权重最高的3 3 项左右指标作为关键绩效指标（KPIKPI）12/28/2022绩效实施的过程控制与绩效信息收集避免常见的考核者误差考核者误差标准不一近因/首因效应趋中趋势、宽松化和严格化误差考核者偏见晕轮/喇叭效应比较误差类己/异己误差抽样误差对实际工作的影响对绩效相同的人予以不同的
21、评价获取信息的时间影响了考核结果对每个人的评价都一样某些因素掩盖了其他因素把某一方面的特征扩大化将员工与其他人而不是与绩效标准相比较考核者将员工与自己相比较所获取的信息不全面或不准确12/28/2022落实 绩效计划实施中的过程性控制过程性控制的关键要点1经常性（日常）的绩效沟通2绩效信息的记录与收集12/28/2022一、经常性（日常）的绩效沟通经常性的绩效沟通上下级之间的“绩效伙伴”关系与周期性集中面谈反馈分开进行并呼应正式的沟通方式（正式沟通）12/28/2022非正式的沟通方式（非正式沟通）常见的非正式沟通方式主要有以下几种：1 1）走动式管理 2 2）开放式办公 3 3）工作间歇时的
22、沟通 4 4）非正式的会议12/28/2022（1 1）工作进展情况（绩效计划实施情况）。（2 2）哪些方面的工作进展得好？（3 3）哪些方面的工作遇到了困难和障碍？（4 4）员工和团队是否在正确的达成绩效目标的轨道上运行？（5 5）如果偏离方向，应该采取怎么样的行动来扭转？（6 6）面对目前环境条件（可能的重大变化）的情境，绩效指标和达成目标的行动该做出哪些调整？（7 7）管理人员可以采取哪些行动来支持员工达成目标？12/28/2022绩效信息记录与收集的方式结果：相关的统计报表（结果类数据）行为：员工绩效信息记录表（关键行为事例）其它：谈话记录或会议纪要等提提醒醒12/28/2022五 有
23、效实施绩效考核反馈面谈 1、实施绩效考核反馈面谈的目的（1 1）对被考核者的绩效表现进行分析与评定；（2 2）使员工认识到自己的成绩和优点。（3 3）指出员工有待改进的方面。（4 4）制定员工职业发展或绩效改进计划。（5 5）协商下一个绩效管理周期的绩效指标与标准。12/28/20222、绩效考核反馈面谈的实施原则（1 1）定期实施。（2 2）公开实施。（3 3）平等对待。（4 4）强制（规定性）实施。（5 5）员工先行进行自我评估。在员工进行自我评估后，绩效面谈沟通就可以集中讨论上级与下属员工意见不一致的地方，并努力寻求解决问题的方法。（6 6）着重改变员工的工作行为，而不是改变“人”。集中
24、在绩效，而不是性格特征12/28/2022管理者的教练责任教练式领导教练式领导首先要“教”。教练式领导不仅要教怎么做，还要教为什么。教练式领导还要“练”，要严格训练下属。对教练的真正考验是“比赛”。12/28/2022杰克韦尔奇在你成为领导以前，成功只同自己的成长有关。当你成为领导以后，成功都同别人的成长有关。12/28/2022一、帮助员工认识 绩效差距绩效差距（Performance GapPerformance Gap）：下属当前工作表现与工作预期、或与你所希望的工作绩效之间的差距。积极辅导并改进员工绩效业绩水平GAP12/28/2022二、分析员工绩效问题的主要原因员工绩效问题的主要原
25、因主观原因1认识不足2知识不足3技能欠缺4态度被动、消极5能力欠缺6缺乏成就欲望或责任感7身体及个性原因（及其他）客观原因1资源不足2有自身无法解决的障碍3人岗不匹配4流程等12/28/2022绩效考核几个原则1、公平原则公平是确立和推行人员考绩制度的前提。不公平，就不可能发挥考绩应有的作用。2、严格原则考绩不严格，就会流于形式，形同虚设。考绩不严，不仅不能全面地反映工作人员的真实情况，而且还会产生消极的后果。考绩的严格性包括：要有明确的考核标准；要有严肃认真的考核态度；要有严格的考核制度与科学而严格的程序及方法等。3、单头考评的原则 4、结果公开原则5、结果奖惩原则6、反馈的原则12/28/
26、2022绩效考核的细则考核内容考核标准考核得分产量计划达成率质量产品合格率设备设备故障率安全安全事故发生率班组人员管理人员流失率现场5S成本1工作业绩考核：对工作业绩考核，主要从产量、质量、设备、现场5S、安全、成本、班组人员管理等方面进行，其具体内容见下表。12/28/2022考核要素考核等级与评价标准评估者下属同事自评领导岗位技能熟练程度差-0非常不熟练较差-1不太熟练合格-2基本上能达到岗位要求优秀-4非常熟练组织协调能力差-0工作杂乱无章，下属之间不能进行很好的协作一般-1能对一线生产工人进行简单的任务分配和协调好-2能进行复杂任务的分配和协调，并取得他人对自己工作的支持和配合良-3很
27、好地安排和协调周围的资源，较好地领导他人有效地展开工作优秀-4能合理、有效地安排和协调周围的资源，并得到他人的信任和尊重语言表达能力差-0语言含糊不清，表达的意思不清楚一般-1能较清晰流利地表达自己的观点或意见，但过于刻板、生硬好-2掌握一定的说话技巧，自己的意见或建议能得到他人的认可良-3能有效地和他人进行交流和沟通，并有一定的说服能力优秀-4语言清晰、幽默，具有出色的谈话技巧创新能力差-0没有创新精神，工作因循守旧一般-1工作中有一定的创新和独到的见解好-2能开动脑筋对工作进行改进但取得成果较小良-3通过借鉴他人的经验，将某些工艺改进与创新运用到生产过程中，并取得一定成果优秀-4善于思考和
28、研究，并经常提出新点子、新想法且对提高企业生产效益做出了重大的贡献2工作能力：对工作能力的考核，主要从下表所示的几个方面来进行 12/28/2022考核要素考核等级与评价标准（单位：分）评估者差一般好良优秀下属同事自评领导01234工作纪律性经常迟到早退且不服从领导工作上的安排较少情况下迟到、早退，基本上服从领导工作上的安排偶尔迟到早退，服从领导工作上的安排从不迟到早退，服从领导工作上的安排经常加班，积极听从领导工作上的安排工作主动性工作懈怠且工作业绩不能达到工作标准在别人的监督下能较好的完成工作工作主动，能较好的完成自己的本职工作积极主动地完成自己的本职工作除了做好自己本职工作外，还经常主动
29、承担一些分外的工作工作责任感工作敷衍，当工作出现失误时，极力的推卸责任工作上满足于基本完成工作任务，当工作出现失误时，能意识到自己的错误工作中主动承担责任工作中主动承担责任且积极寻求解决问题的办法对他人起到榜样的作用3工作态度考核：工作态度的考核一般可以从工作纪律性、工作主动性、工作责任感等方面进行，其内容如下表所示 12/28/2022考核结果的实施员工员工考核考核结果结果是人是人力资力资源管源管理决理决策的策的重要重要依据依据绩绩效效考考核核职职业业素素质质考考核核与绩效工资直接挂钩与绩效工资直接挂钩薪酬等级调整薪酬等级调整人事晋升任免人事晋升任免员工培训员工培训评定优秀员工评定优秀员工薪酬等级调整薪酬等级调整人事晋升任免人事晋升任免员工培训员工培训注：一线工人通过绩效考核结果进行优秀员工评定。注：一线工人通过绩效考核结果进行优秀员工评定。12/28/2022考核不是目的，提高才是重点。谢谢大家精益是一种精益是一种意识意识，是一种是一种观念观念，是一种认真的是一种认真的态度态度，是一种是一种精益求精精益求精的的文化文化THANKS 力求完美求完美 马上行动马上行动 行动中再改善行动中再改善 改善无止境改善无止境不找借口不找借口 努力去做努力去做 工作中找方法工作中找方法 方法无限多方法无限多
