1、有关的领导理论学说有关的领导理论学说l 特征理论特征理论 领导者是先天造就的，而不是后天培养的。领导者是先天造就的，而不是后天培养的。l 行为理论行为理论 领导行为是一个始于专制行为，终于合作参与风格的连续领导行为是一个始于专制行为，终于合作参与风格的连续统一体。研究者确定了统一体。研究者确定了2种主要的行为方式：一种是以人种主要的行为方式：一种是以人为重点的思考；另一种是以任务为重点的主动结构。为重点的思考；另一种是以任务为重点的主动结构。l 情境理论情境理论 情境领导的核心情境领导的核心-领导者应针对被领导者个人或团队的情领导者应针对被领导者个人或团队的情况而适当调整自己的行为况而适当调整
2、自己的行为情境领导风格低支持，低指导高指导，低支持高指导，高支持高支持，低指导指导程度（高）（低）支持程度（高）授权式参与式指挥式督导式S1S2S3S4基本内容基本内容领导与领导者领导与领导者领导与管理领导与管理领导的特质领导的特质 卓越领导的艺术卓越领导的艺术 领导与团队领导与团队 领导的艺术领导的艺术人从定位系统人从定位系统您在哪里您在哪里?人从(先驱者)众从(权威者)从人(追随者)从众(中庸者)RRRRRRRRRRRRRRRRRRRRRRRRR课程内容课程内容l领导与领导者领导与领导者l领导与管理领导与管理l领导的特质领导的特质l领导与团队领导与团队l领导的艺术领导的艺术l卓越领导的学习
3、方式卓越领导的学习方式第一单元第一单元l领导与领导者领导与领导者l领导与管理领导与管理l领导的特质领导的特质l领导与团队领导与团队l领导的艺术领导的艺术l卓越领导的学习方式卓越领导的学习方式第一单元第一单元 领导与领导者领导与领导者领导的定义领导的定义l 一般定义：领袖使追随者去做追随者本不会去做的一般定义：领袖使追随者去做追随者本不会去做的事情，或者，领袖使追随者去做领袖希望他们做的事情，或者，领袖使追随者去做领袖希望他们做的事情。事情。l 伯恩斯对领导的定义是：伯恩斯对领导的定义是：“领袖劝导追随者为某些领袖劝导追随者为某些目标而奋斗，而这些目标体现了领袖及其追随者共目标而奋斗，而这些目标
4、体现了领袖及其追随者共同的价值观和动机、愿望和需求、抱负和理想。同的价值观和动机、愿望和需求、抱负和理想。”l 他认为，领袖与追随者之间关系的实质，是具有不他认为，领袖与追随者之间关系的实质，是具有不同动机和权力同动机和权力(包括技能包括技能)的人们相互影响以寻求一的人们相互影响以寻求一个共同的目标。个共同的目标。l 领导是个体影响一群个体实现共同目标的一个过程。领导是个体影响一群个体实现共同目标的一个过程。l 尽管定义领导的方法多种多样，但有一些要素却被认为是领尽管定义领导的方法多种多样，但有一些要素却被认为是领导现象的核心。它们是：领导是一个过程；领导包含影导现象的核心。它们是：领导是一个
5、过程；领导包含影响；领导出现在一个群体的环境中；领导包含实际目标。响；领导出现在一个群体的环境中；领导包含实际目标。l 领导并不是个人所拥有的可以量化的东西，它与社会情境中领导并不是个人所拥有的可以量化的东西，它与社会情境中的人际关系有关。的人际关系有关。l 虽然与领导有关的个人因素仍是十分重要的，但这些因素也虽然与领导有关的个人因素仍是十分重要的，但这些因素也与情境的需要相关。与情境的需要相关。l 领导者的主要特质包括：智力水平、自信心、决心、正直、领导者的主要特质包括：智力水平、自信心、决心、正直、社会交往能力。社会交往能力。所有的领导者必须知道下面的四件事情：所有的领导者必须知道下面的四
6、件事情：领导者的唯一定义就是其后面有追随者。领导者的唯一定义就是其后面有追随者。一个成功的领导者不仅是受人爱戴的人，而是使追一个成功的领导者不仅是受人爱戴的人，而是使追随者作出正确事情的人。结果才是最重要的。随者作出正确事情的人。结果才是最重要的。领导者都是受人瞩目的，因此必须以身作则。领导者都是受人瞩目的，因此必须以身作则。领导地位并不意味着头衔、特权、级别、或金钱，领导地位并不意味着头衔、特权、级别、或金钱，而是责任。而是责任。第二单元第二单元l领导与领导人领导与领导人l领导与管理领导与管理l领导的特质领导的特质l领导与团队领导与团队l领导的艺术领导的艺术l卓越领导的学习方式卓越领导的学习
7、方式第二单元第二单元 领导与管理领导与管理l 领导与管理的区别领导与管理的区别l 做正确的事与正确做事做正确的事与正确做事l 决策、用人、不管事决策、用人、不管事l 平等对人，不同样待人平等对人，不同样待人领导与管理l 管理和领导是各有特色而又互补的推动系统管理和领导是各有特色而又互补的推动系统 以下列出一些特征：以下列出一些特征：管理管理 领导领导是怎样应付复杂性是怎样应付复杂性 是怎样配合转变是怎样配合转变 效率效率办事方法正确办事方法正确 效用效用办正确的事情办正确的事情掌握操作的常规掌握操作的常规 掌握业务掌握业务“气氛气氛”创造纲领创造纲领策划及预算策划及预算 制定方向制定方向关注执
8、行工作关注执行工作 关注工作意识关注工作意识领导与管理的联系领导与管理的联系 主要体现在以下两个方面：主要体现在以下两个方面：领导是从管理中分化出来的；领导是从管理中分化出来的；领导活动和管理活动在现实生活中，具有较强的复合领导活动和管理活动在现实生活中，具有较强的复合性和相容性。只有有力的管理与有力的领导联合起来，性和相容性。只有有力的管理与有力的领导联合起来，才能带来满意的效果。才能带来满意的效果。领导与管理的联系领导与管理的联系 管理过分而领导不力，则非常强调短期行为，过分注管理过分而领导不力，则非常强调短期行为，过分注重专业化，过分侧重于抑制、控制和预见性。总而言之，重专业化，过分侧重
9、于抑制、控制和预见性。总而言之，管理过分、领导不力的组织有一种刻板的面貌，不具备创管理过分、领导不力的组织有一种刻板的面貌，不具备创新精神，对于企业来说，就不能处理市场竞争和技术环境新精神，对于企业来说，就不能处理市场竞争和技术环境中出现的重大变化，衰退是必然的结果。中出现的重大变化，衰退是必然的结果。领导有力而管理不足，领导有力而管理不足，会导致如下领导有力而管理不足，领导有力而管理不足，会导致如下结果出现：结果出现：(1)(1)强调长期远景目标，而不重视近期计划和强调长期远景目标，而不重视近期计划和预算；预算；(2)(2)产生一个强大群体文化，不分专业，缺乏体系产生一个强大群体文化，不分专
10、业，缺乏体系和规则；和规则；(3)(3)鼓动那些不愿意运用控制体制和解决问题的鼓动那些不愿意运用控制体制和解决问题的原则的人集结在一起，导致状况最终失控，甚至一发不可原则的人集结在一起，导致状况最终失控，甚至一发不可收拾。收拾。领导者与管理者的区别领导者与管理者的区别 两者的区别主要体现在以下七个方面两者的区别主要体现在以下七个方面:1.1.权威基础不同。由于领导从本质上来说是一种影响力的权威基础不同。由于领导从本质上来说是一种影响力的扩展，因此领导者与其下属的关系更多的是一种追随关系扩展，因此领导者与其下属的关系更多的是一种追随关系和依从关系。和依从关系。2.2.存在空间不同。领导者既存在于
11、正规的组织中，也存在存在空间不同。领导者既存在于正规的组织中，也存在于其他非正规的群体中；管理者只存在于正式组织中。一于其他非正规的群体中；管理者只存在于正式组织中。一般来说，只有那些将管理者与领导者真正融为一体的人，般来说，只有那些将管理者与领导者真正融为一体的人，才能有效地保证组织的运转与发展。才能有效地保证组织的运转与发展。领导者与管理者的区别领导者与管理者的区别 3 3精力投向和思维方式不同。管理文化强调理性及控制。管理者都是精力投向和思维方式不同。管理文化强调理性及控制。管理者都是一个问题的解决者。管理者的精力投向一般是较为专门的业务和具体的一个问题的解决者。管理者的精力投向一般是较
12、为专门的业务和具体的程序，而领导者主要的投向则是该组织的发展方向或该部门的人际关系程序，而领导者主要的投向则是该组织的发展方向或该部门的人际关系协调及其成员需要的满足程度，并引发整个组织的变革，为整个组织和协调及其成员需要的满足程度，并引发整个组织的变革，为整个组织和全体人员注入一种精神和希望。故有人把领导界定为全体人员注入一种精神和希望。故有人把领导界定为“是为别人创造理是为别人创造理想和有能力把理想变成现实并使之持续下去的过程想和有能力把理想变成现实并使之持续下去的过程”。管理者一般履行。管理者一般履行一种技术化、程序化的思维方式，而领导者则履行一种社会化、非程序一种技术化、程序化的思维方
13、式，而领导者则履行一种社会化、非程序化的思维方式。化的思维方式。4 4目标态度不同。管理者的目标通常是源于需要而非欲望。领导者对目标态度不同。管理者的目标通常是源于需要而非欲望。领导者对待目标的态度是积极的而非消极的，他们提出设想而非回应设想。待目标的态度是积极的而非消极的，他们提出设想而非回应设想。5 5对待下属和他人的态度不同。管理者力求把下属纳入到一种程序化对待下属和他人的态度不同。管理者力求把下属纳入到一种程序化的工作轨道上去，而频导者则是力图拓展追随者新的思路，并为他们的的工作轨道上去，而频导者则是力图拓展追随者新的思路，并为他们的发展开启新的空间。领导者的工作往往伴随着风险，这是领
14、导工作和管发展开启新的空间。领导者的工作往往伴随着风险，这是领导工作和管理工作的很大不同。管理者关心的是事情应该怎样进行下去；而领导者理工作的很大不同。管理者关心的是事情应该怎样进行下去；而领导者关心的则是事情以及决策对参加者而言意味着什么。关心的则是事情以及决策对参加者而言意味着什么。领导者与管理者的区别领导者与管理者的区别 6 6自我意识不同。描述了两种基本的性格类型，即自我意识不同。描述了两种基本的性格类型，即“一生一生”和和“再生再生”。管理者的自我价值意识通过现存。管理者的自我价值意识通过现存组织的强化和永久化得以加强，他们与其所承担职位的组织的强化和永久化得以加强，他们与其所承担职
15、位的职责和责任协调一致。因此，我们可以把这种和谐职责和责任协调一致。因此，我们可以把这种和谐-与外部世界相溶合的自我意识定义为与外部世界相溶合的自我意识定义为“一生一生”性格。性格。领导者则往往表现为领导者则往往表现为“再生再生”性格。性格。7 7生活方式的抉择不同。管理者和领导者成长的轨迹生活方式的抉择不同。管理者和领导者成长的轨迹可能是截然不同的。我们把管理者所抉择的人生方式称可能是截然不同的。我们把管理者所抉择的人生方式称之为之为“每一步最优每一步最优”，而把领导者所抉择的人生方式称，而把领导者所抉择的人生方式称之为之为“总体最优总体最优”。每一步最优不一定总体最优，总体。每一步最优不一
16、定总体最优，总体最优不一定每一步最优。对于管理者和领导者来说，这最优不一定每一步最优。对于管理者和领导者来说，这一差异说明了这一道理：不同的抉择标准决定你有不同一差异说明了这一道理：不同的抉择标准决定你有不同的生活方式。的生活方式。领导者与管理者的ABCDEF 管理者管理者 领导者领导者Aggressive（积极的）（积极的）Action（行动能力）（行动能力）Balanced（有稳定、平衡感觉）（有稳定、平衡感觉）Belief（信念）（信念）Cooperative（富有协调性）（富有协调性）Commitment（委派能力）（委派能力）Determined（意志坚强）（意志坚强）Directi
17、on（指明方向）（指明方向）Energetic（精力充沛）（精力充沛）Ethics（伦理性）（伦理性）Flexible（灵活性）（灵活性）Fairness（公正）（公正）第三单元第三单元l领导与领导人领导与领导人l领导与管理领导与管理l领导的特质领导的特质l领导与团队领导与团队l领导的艺术领导的艺术l卓越领导的学习方式卓越领导的学习方式第三单元第三单元 领导的特质领导的特质 没有一个人，哪怕是最好的专家，没有一个人，哪怕是最好的专家，能够能够“回答回答”知识经济时代一流的领导知识经济时代一流的领导者所应具备的特征。者所应具备的特征。世界著名的美国格林斯伯勒创新型领导世界著名的美国格林斯伯勒创新
18、型领导 研究中心（研究中心（CCL）领导的特质领导的特质 所谓领导特质所谓领导特质,是指领导者自身所具有的某些品格和特征是指领导者自身所具有的某些品格和特征，或者说是领导者必备的要素。，或者说是领导者必备的要素。自然特征、社会背景、智力与能力、社会特性等。自然特征、社会背景、智力与能力、社会特性等。“6C6C”标准标准：可信、品质、关心人、勇气、沉着、可信、品质、关心人、勇气、沉着、能力。能力。“7C7C”标准标准：沟通、信心、品质、综合、可信、勇沟通、信心、品质、综合、可信、勇气与能力。气与能力。有学者把领导者必备的要素分为以下有学者把领导者必备的要素分为以下8 8种：种：前瞻性、信任、参与
19、意识、求知欲、多样性、创前瞻性、信任、参与意识、求知欲、多样性、创造性、笃实精神、集体意识。造性、笃实精神、集体意识。哪些因素决定了一个人会成为领导者哪些因素决定了一个人会成为领导者 第一，第一，“先天性先天性”要素。领导特质所塑就的一种魅力仍要素。领导特质所塑就的一种魅力仍然是领导学研究的重要内容。敢于承担责任和敢于开拓然是领导学研究的重要内容。敢于承担责任和敢于开拓对于一个人成为领导者是至关重要的，但是这样一种气对于一个人成为领导者是至关重要的，但是这样一种气质和禀性往往是来自他的性格。我们把领导学称为质和禀性往往是来自他的性格。我们把领导学称为“责责任之学任之学”。第二，修炼性要素。经过
20、自身修炼而具有的气质，经过第二，修炼性要素。经过自身修炼而具有的气质，经过学习所建立起来的完整的知识结构，以及通过实践和摹学习所建立起来的完整的知识结构，以及通过实践和摹仿所累积起来的经验，是决定一个人成为领导者的首要仿所累积起来的经验，是决定一个人成为领导者的首要因素。领导学实际上是一门因素。领导学实际上是一门“修炼之学修炼之学”。哪些因素决定了一个人会成为领导者哪些因素决定了一个人会成为领导者 第三，第三，“经验性经验性”要素。即从漫长的领导实践经验中提要素。即从漫长的领导实践经验中提炼出来的领导技巧、领导手段和领导智慧。具有较强的炼出来的领导技巧、领导手段和领导智慧。具有较强的组织和协调
21、能力是一个人成为领导者的必不可少的条件。组织和协调能力是一个人成为领导者的必不可少的条件。而是居于超脱地位的而是居于超脱地位的“组织型人才组织型人才。更多地是依赖经。更多地是依赖经验，这就决定了领导成为有效组织下属以实现目标的一验，这就决定了领导成为有效组织下属以实现目标的一门艺术。从这个角度来说领导学是一门门艺术。从这个角度来说领导学是一门“艺术之学艺术之学”。领导者的特质来自领导者自身的性格、气质、修炼和积领导者的特质来自领导者自身的性格、气质、修炼和积累，而一个人成为领导者的资源则是来自外界的赋予和累，而一个人成为领导者的资源则是来自外界的赋予和投放。投放。杰克杰克韦尔奇韦尔奇1983年
22、在通用电气年会上演讲年在通用电气年会上演讲l 毫无疑问，我们的目标是成为世界上最有竞争力的企业。永毫无疑问，我们的目标是成为世界上最有竞争力的企业。永远不要忘记这是我们要做的事。远不要忘记这是我们要做的事。l 当我们面对日本人时，我们要和他们面对面地竞争，并打败当我们面对日本人时，我们要和他们面对面地竞争，并打败他们。我们能和美国及其他国家最好的企业竞争，我们能成他们。我们能和美国及其他国家最好的企业竞争，我们能成为全球最有竞争力的企业。为全球最有竞争力的企业。l 要做到这一点，我们要确保已经理解了坐行业头一二把交椅要做到这一点，我们要确保已经理解了坐行业头一二把交椅的战略，以及如何去做到。我
23、们不能成为第三、第四名，我的战略，以及如何去做到。我们不能成为第三、第四名，我们不能变得机构臃肿、官僚主义、行动迟缓们不能变得机构臃肿、官僚主义、行动迟缓我们只追求我们只追求最好的。最好的。l 你们责任重大，但前景广阔。追求最佳会是这个近你们责任重大，但前景广阔。追求最佳会是这个近40万人企万人企业的最有益的经历。业的最有益的经历。杰克杰克韦尔奇韦尔奇1985年在通用电气年度报告中说：年在通用电气年度报告中说：l 预计在未来五年，我们不同商业文化和共同价值观预计在未来五年，我们不同商业文化和共同价值观相结合的优势赋予我们在世界市场上取胜的能力相结合的优势赋予我们在世界市场上取胜的能力-灵活性。
24、灵活性。l 这种优势可以激励企业最重要的资源这种优势可以激励企业最重要的资源-我们的员我们的员工工-去追求在每一行业领先的共同目标。去追求在每一行业领先的共同目标。杰克杰克韦尔奇韦尔奇1992年在通用电气年报里写到：年在通用电气年报里写到：l 我们一直努力将公司建成一个无边界、士气昂扬的我们一直努力将公司建成一个无边界、士气昂扬的企业。企业。l 这不懈的努力一天天地将公司移向我们热情追求的这不懈的努力一天天地将公司移向我们热情追求的目标，那就是把我们建成全球最有竞争力的企业。目标，那就是把我们建成全球最有竞争力的企业。杰克杰克韦尔奇韦尔奇2000年在通用电气年报中说：年在通用电气年报中说：l
25、通用电气的未来基于我们今天珍视的价值观：互相通用电气的未来基于我们今天珍视的价值观：互相信任和对世界最佳思路和人才的不断追求。信任和对世界最佳思路和人才的不断追求。l 未来的通用电气会更快捷、更有闯劲，会使今天的未来的通用电气会更快捷、更有闯劲，会使今天的公司相形见绌。公司相形见绌。l 在未来的公司里，每个员工都懂得公司的成功和客在未来的公司里，每个员工都懂得公司的成功和客户的成功息息相关。户的成功息息相关。第四单元第四单元l领导与领导人领导与领导人l领导与管理领导与管理l领导的特质领导的特质l领导与团队领导与团队l领导的艺术领导的艺术l卓越领导的学习方式卓越领导的学习方式第四单元第四单元 领
26、导与团队领导与团队l 人们往往以为蜜蜂中存在领袖，其实并非如此。人们往往以为蜜蜂中存在领袖，其实并非如此。l 革命可以只有一位将军领导，但是没有一支军队是革命可以只有一位将军领导，但是没有一支军队是不可能赢得胜利的。不可能赢得胜利的。l 我们目前的行动需要进行提高以便于未来生存；我们目前的行动需要进行提高以便于未来生存；l 我们没有人能够单独创造未来；我们没有人能够单独创造未来；l 群体的有组织的学习才能保证我们达到目标。群体的有组织的学习才能保证我们达到目标。课堂游戏课堂游戏l 现在有一项重要的工作要做，现在有一项重要的工作要做，A相信相信B肯定会做。肯定会做。C本可以去做，但实际上本可以去
27、做，但实际上D去做。去做。B对此很不高兴，因对此很不高兴，因为这是为这是A的工作。的工作。A认为认为C都可以去做。但是，都可以去做。但是，D意意识到识到A都不会去做。结果是当都不会去做。结果是当D去做去做C都本可以做的都本可以做的事时，事时，A开始责怪开始责怪B。l 请找出请找出A、B、C、D这四种人：这四种人：每个人、某个人、任何人、没有人每个人、某个人、任何人、没有人游戏心得：游戏心得：l 每个人都可以去做的事情，恰恰因为是每个人都可以做到，所以每个人都可以去做的事情，恰恰因为是每个人都可以做到，所以就造成了没有人去做，因为每个人都认为别人会去做，结果是没就造成了没有人去做，因为每个人都认
28、为别人会去做，结果是没有人去做。有人去做。l 这是对大众普遍心理状态经典的描述，怎样摆脱这个心理怪圈，这是对大众普遍心理状态经典的描述，怎样摆脱这个心理怪圈，我认为只有某个人去做这每个人都可以做到却又不去做的事情，我认为只有某个人去做这每个人都可以做到却又不去做的事情，才可以打破不良的循环。这某个人，就是天生的领导者。才可以打破不良的循环。这某个人，就是天生的领导者。l 在工作当中，很多优秀人才的脱颖而出，并不一定是因为做了别在工作当中，很多优秀人才的脱颖而出，并不一定是因为做了别人无法做到的事情，而是做了每个人都可以做到却又不一定做的人无法做到的事情，而是做了每个人都可以做到却又不一定做的事
29、情。事情。l 韩国天才棋手李昌镐，自出道以来，罕逢对手。纵观他的棋风棋韩国天才棋手李昌镐，自出道以来，罕逢对手。纵观他的棋风棋路，没有其师曹薰铉的霸气，也比不上其师兄刘昌赫的华丽。但路，没有其师曹薰铉的霸气，也比不上其师兄刘昌赫的华丽。但是，李昌镐的棋步步缜密、沉稳扎实，虽然少有惊世骇俗的手笔，是，李昌镐的棋步步缜密、沉稳扎实，虽然少有惊世骇俗的手笔，每一次落子看似都很平常，却可以连成大器，无懈可击。每一次落子看似都很平常，却可以连成大器，无懈可击。第五单元第五单元l领导与领导人领导与领导人l领导与管理领导与管理l领导的特质领导的特质l领导与团队领导与团队l领导的艺术领导的艺术l卓越领导的学习
30、方式卓越领导的学习方式第五单元第五单元 领导的艺术领导的艺术l 领导者要用信任、培养和移情来营造让追随者受到支持的环领导者要用信任、培养和移情来营造让追随者受到支持的环境。在这样的支持性的环境中，追随者在面对难题时才能获境。在这样的支持性的环境中，追随者在面对难题时才能获得安全感。得安全感。l 领导者的职能在于帮助其追随者努力奋斗，以适应环境变化领导者的职能在于帮助其追随者努力奋斗，以适应环境变化并促进个人成长。并促进个人成长。l 领导者最重要的工作是创造赋予人们力量、鼓励他们实干的领导者最重要的工作是创造赋予人们力量、鼓励他们实干的条件。条件。l 韦尔奇：韦尔奇：“我的工作是为最优秀的员工提
31、供最广阔的机会，我的工作是为最优秀的员工提供最广阔的机会，同时将资金作最合理的分配，投入到最适宜的地方去。那就同时将资金作最合理的分配，投入到最适宜的地方去。那就是全部。传达思想，分配资源，然后让开道路。是全部。传达思想，分配资源，然后让开道路。”NLP管理法逻辑层次图管理法逻辑层次图身份身份信念与价值观信念与价值观能能 力力行行 为为环环 境境12345五种不同从属等级（逻辑层次）的划分：五种不同从属等级（逻辑层次）的划分：l 身份：身份：“我我 不能在这里那样做。不能在这里那样做。”l 信念：信念：“我我 不能不能 在这里那样做。在这里那样做。”l 能力：能力：“我不能在这里那样我不能在这
32、里那样 做做。”l 行为：行为：“我不能在这里我不能在这里 那样那样 做。做。”l 环境：环境：“我不能在我不能在 这里这里 那样做。那样做。”例一：语言中表现出来的从属等级（逻辑层次）例一：语言中表现出来的从属等级（逻辑层次）l 身份：我是一个好经理。身份：我是一个好经理。l 信念：取得信念：取得MBA学位将会对我大有裨益。学位将会对我大有裨益。l 能力：我拥有出色的沟通能力。能力：我拥有出色的沟通能力。l 行为：在这次评估中，我的表现并不出色。行为：在这次评估中，我的表现并不出色。l 环境：这个团队在这里运作得不错。环境：这个团队在这里运作得不错。例二：例二：l 身份：我是一名身份：我是一
33、名UT斯达康的高级软件设计师。斯达康的高级软件设计师。l 信念：应该允许企业无约束地追求利润最大化。信念：应该允许企业无约束地追求利润最大化。l 能力：为了取得实效，我充分授权。能力：为了取得实效，我充分授权。l 行为：我希望下次开会时，你能准时出席。行为：我希望下次开会时，你能准时出席。l 环境：这个空间开放的办公室已经改善了沟通方式。环境：这个空间开放的办公室已经改善了沟通方式。例三：例三：l 身份：我们并不是使用那种评估系统的公司。身份：我们并不是使用那种评估系统的公司。l 信念：能否那么做并不重要。信念：能否那么做并不重要。l 能力：我们尚未准备好执行那项决策。能力：我们尚未准备好执行
34、那项决策。l 行为：这项评估，你处理得很好。行为：这项评估，你处理得很好。l 环境：会谈室有点冷。环境：会谈室有点冷。例四：源于个人和家庭生活例四：源于个人和家庭生活l 身份：你真自私。身份：你真自私。l 信念：我不能拥有自己想要的东西。信念：我不能拥有自己想要的东西。l 能力：我很擅长烹饪。能力：我很擅长烹饪。l 行为：咱们去探访我的父母吧。行为：咱们去探访我的父母吧。l 环境：你为什么不整理这个房间？环境：你为什么不整理这个房间？总结：总结：l 有些问题只要能够找出问题出现的层级，就可以加有些问题只要能够找出问题出现的层级，就可以加以解决。以解决。l 你怎样才能知道问题出现在哪个层级呢？方
35、法之一你怎样才能知道问题出现在哪个层级呢？方法之一就是聆听。就是聆听。l 当员工在描述他们的关切点时，会使用哪些准确的当员工在描述他们的关切点时，会使用哪些准确的词语，以及他们如何强调这些词语。词语，以及他们如何强调这些词语。l领导人应重用创造型思维的管理人员领导人应重用创造型思维的管理人员l如何给予创造型人才的追随者的环境如何给予创造型人才的追随者的环境l记住：记住：原始的不一定是落后的，有趣的不一定是有效的原始的不一定是落后的，有趣的不一定是有效的 理性的不一定是现实的，直觉的不一定是肤浅的理性的不一定是现实的，直觉的不一定是肤浅的 荒诞的不一定是无益的，失败的不一定是消极的荒诞的不一定是
36、无益的，失败的不一定是消极的 模糊的不一定是混乱的，精细的不一定是高明的模糊的不一定是混乱的，精细的不一定是高明的 传统的不一定是保守的，奇妙的不一定是离奇的传统的不一定是保守的，奇妙的不一定是离奇的领导者的用人艺术和鼓励下属的方法如何与下级沟通（一）如何与下级沟通（一）l 与下级沟通常见的障碍与下级沟通常见的障碍1.认为下属应该做好认为下属应该做好2.频繁沟通，效率低频繁沟通，效率低3.习惯于单向沟通习惯于单向沟通4.将沟通多少与关系远近相联系将沟通多少与关系远近相联系l 责备部属的技巧责备部属的技巧 1.批评行为不要颠覆价值观批评行为不要颠覆价值观 2.对事不对人对事不对人如何与下级沟通（
37、二）如何与下级沟通（二）方式之一：下达命令方式之一：下达命令l遵循遵循5W1H的原则的原则l激发意愿激发意愿l口吻平等，用词礼貌口吻平等，用词礼貌l确认下属理解确认下属理解 l你会为下属做些什么你会为下属做些什么l相应的授权相应的授权l让下属提出疑问让下属提出疑问1.问下属会怎样做，并给与辅导问下属会怎样做，并给与辅导方式之二：听取汇报方式之二：听取汇报充分运用倾听的技巧充分运用倾听的技巧约时间约时间当场对问题做出评价当场对问题做出评价及时指出问题及时指出问题适时关注下属的工作过程适时关注下属的工作过程听取汇报也要采取主动听取汇报也要采取主动1.恰当地给予下属评价恰当地给予下属评价如何与下级沟
38、通（三）如何与下级沟通（三）方式之三：商讨问题方式之三：商讨问题l注意倾听注意倾听l注意多发问和使用鼓励性的言辞注意多发问和使用鼓励性的言辞 l不要做指示不要做指示l不要评价不要评价l让下属来下结论让下属来下结论1.事先准备事先准备方式之四：推销建议方式之四：推销建议l特性与利益特性与利益l推销建议的深入探讨推销建议的深入探讨高效沟通的领导技巧高效沟通的领导技巧（一）（一）1.不可情绪化地负气而中伤他人不可情绪化地负气而中伤他人 2.耐心地和他人沟通耐心地和他人沟通3.事情为主事情为主4.悄悄地帮助悄悄地帮助5.主动型沟通主动型沟通6.信守承诺信守承诺7.对自己要有把握对自己要有把握8.要有爱心要有爱心9.彼此信任彼此信任 10.先理解人，再让人理解先理解人，再让人理解 高效沟通的领导技巧高效沟通的领导技巧（二）（二）11）别乱下评断）别乱下评断12）体贴与谅解）体贴与谅解13）让别人辨明真象）让别人辨明真象14）勇于承认错误）勇于承认错误15）争论空耗精力）争论空耗精力16）善于沟通家庭关系）善于沟通家庭关系17）共同承诺）共同承诺18）感受对方个性的波及）感受对方个性的波及19）看重他人的现状）看重他人的现状20）沟通前的心理暗示）沟通前的心理暗示 特别感谢特别感谢哈佛的出名，哈佛的出名，不是因为老师，不是因为老师，而是学生！而是学生！
