1、企业(qy)规划十步法第一页，共八十五页。问题问题(wnt)的提出的提出“一个人或一个企业一个人或一个企业(qy)成功的秘诀是什么？成功的秘诀是什么？第二页，共八十五页。并非危言耸听并非危言耸听(wi yn sng tng)(wi yn sng tng)根据统计，七十年代初名列财富杂志“500强排行榜的公司，有三分之一已经销声匿迹。也即大型企业平均寿险不到四十年，约为人类寿命(shumng)的一半。诸位，您将有百分之五十的时机目睹您现在所效劳的公司关门大吉。摘自?第五项修炼?P19第三页，共八十五页。企业(qy)为什么需要战略规划对本企业所处的外部环境作出正确判断(pndun)，做到明明白白经
2、营学会(xuhu)从源头来分析问题、解决问题指引企业把有限的资源投入到最重要的地方，真正做到有所为有所不为第四页，共八十五页。企业(qy)战略规划的重点是分析、选择和沟通(gutng)的过程要对现状(xinzhung)和未来加以评估拟定预期目标和行动策略古人云：千里之行，始于足下。A journey of a thousand miles begin with a step one.第五页，共八十五页。惠普公司现况(xin kun)2000年销售总额：488亿美元净利:36亿美元成立于1939年总部位于美国加州 Palo Alto市幸福杂志美国 500大排名第13位幸福杂志排名,美国第二大计算
3、机公司 销售与效劳：在147个国家(guji)设有600多家分支构生产与研究开发：普及18个国家59个城市员工总数：83,200人惠普公司简介惠普公司简介(jin ji)(jin ji)第六页，共八十五页。20002000年全球年全球(qunqi)(qunqi)最受赞赏的前十家最受赞赏的前十家ITIT公司公司排名排名公司公司(n s)(n s)1 12 23 34 45 56 65 56 67 78 8MicrosoftMicrosoftIBMIBMIntelIntelCiscoCiscoHewlett-PackardHewlett-PackardAOLAOLYahooYahooNorther
4、n TelecomNorthern TelecomOracleOracleSUNSUN第七页，共八十五页。2000/19992000/1999年全美最受赏年全美最受赏(shu shng)(shu shng)的前十家计算机、办公设备公司的前十家计算机、办公设备公司2000/1999 2000/1999 公司公司(n s)(n s)1 12 23 34 45 56 67 78 89 910104 42 25 53 31 18 89 96 610107 7GatewayGatewaySunSunHewlett-PackardHewlett-PackardIBMIBMDellDellCompaqCom
5、paqCanon U.S.ACanon U.S.AAppelAppelNCRNCRXeroxXerox 资料来源资料来源(liyun)(liyun)：?财富财富?中文版中文版 2001/7 2001/7第八页，共八十五页。20012001年全球年全球(qunqi)(qunqi)最有价值的最有价值的100100个个 品版前品版前2020名名排名排名 公司公司(n s)(n s)排名排名 公司公司(n s)(n s)1 12 23 34 45 56 67 78 89 91010可口可乐可口可乐(k ku k l)(k ku k l)微软微软IBMIBM通用电气通用电气诺基亚诺基亚英特尔英特尔迪斯尼
6、迪斯尼福特福特麦当劳麦当劳AT&TAT&T1111121213131414151516161717181819192020万宝路万宝路梅赛迪斯梅赛迪斯花旗银行花旗银行丰田丰田惠普惠普思科思科美国运通美国运通吉列吉列美林美林索尼索尼资料来源：美国资料来源：美国?商业周刊商业周刊?2001/8/6?2001/8/6第九页，共八十五页。中国中国(zhn u)(zhn u)惠普历史简介惠普历史简介19791979年春年春达至合作意向达至合作意向 邓小平先生邓小平先生(xin sheng)(xin sheng)与基欣格先生与基欣格先生(xin sheng)(xin sheng)19801980年年3 3
7、月月1414日日签署备忘录签署备忘录 邹家华先生与帕卡德先生邹家华先生与帕卡德先生19811981年年1111月月9 9日日成立中国惠普代表处成立中国惠普代表处19831983年年7 7月月2727日日签署合资企业备忘录签署合资企业备忘录 江泽民先生与帕卡德先生江泽民先生与帕卡德先生19841984年年8 8月月8 8日日签署合资企业成立合同签署合资企业成立合同 魏民一先生与帕卡德先生魏民一先生与帕卡德先生19851985年年6 6月月2020日日中国惠普正式成立中国惠普正式成立第十页，共八十五页。中国中国(zhn u)(zhn u)惠普公司现状惠普公司现状20002000年销售总额：年销售总
8、额：1010亿美元亿美元20002000年采购总额年采购总额(zng)(zng)：2424亿美元亿美元成立于成立于19851985年年总部位于北京总部位于北京销售与效劳：设八区域总部及销售与效劳：设八区域总部及3030个支持效劳中心个支持效劳中心生产与研究开发：设生产与研究开发：设PCPC机及打印机工厂机及打印机工厂其它分支机构：成立其它分支机构：成立3 3家效劳型合资企业家效劳型合资企业员工总数：员工总数：20002000人人第十一页，共八十五页。其它排名：其它排名：产品产品/效劳质量效劳质量管理方式管理方式(fngsh)(fngsh)最创新最创新客户效劳最有效率客户效劳最有效率最可靠的合作
9、伙伴最可靠的合作伙伴最令员工满意的公司最令员工满意的公司最能表现出良好企业公民意识的公司最能表现出良好企业公民意识的公司6 67 78 82 25 57 7整体整体(zhngt)(zhngt)最受赞赏的公司排名：最受赞赏的公司排名：中国惠普中国惠普 4 4第十二页，共八十五页。中国(zhn u)著名企业家柳传志谈惠普与联想的关系:惠普与联想的合作始于1989年，双方间的交流与收益也是多方面的，我曾经说过，联想与惠普是一种婚姻关系。惠 普是我们最早接触的世界级优秀企业。她的优秀在于技术与市场的均衡，以技术的领先性和市场策略与管理保持(boch)开展的优势；她的优秀还在于特有的企业文化与人才管理的
10、融会，使大多数人得以创造地发挥才能。在十多年的合作过程中，联想从中学到了很多珍贵的管理思想与经验，为我们创造自己的管理和开展的模式，提供了大量有益的借鉴。摘自?不战而胜?序：“学习(xux)的任务第十三页，共八十五页。组建中国惠普公司全面改革中国惠普的人事及薪资福利政策快速成长惠普公司在华的业务有效执行惠普公司全球革新(Reinvent)的策略及在趋向(qxing)国际化的中国市场中取得真正的领先地位中国中国(zhn u)(zhn u)惠普在不同时期的挑战惠普在不同时期的挑战第十四页，共八十五页。战略战略组织组织(zzh)结构结构核心核心(hxn)流程流程业绩管理业绩管理企业文化企业文化与行为
11、与行为第十五页，共八十五页。摘自“惠普退休(tuxi)总裁调查报告第十六页，共八十五页。十步法十步法 Step 1:Step 1:业务业务(yw)(yw)宗旨宗旨 Step 2:Step 2:五年目标五年目标(mbio)(mbio)Step 3:Step 3:客户客户(k h)(k h)与市场与市场 Step 4:Step 4:竞争分析竞争分析 Step 5:Step 5:理想方案与战略理想方案与战略 Step 6:Step 6:战略实施战略实施 Step 7:Step 7:财务分析财务分析 Step 8Step 8:潜在问题与风险分析潜在问题与风险分析 Step 9:Step 9:内外依存关
12、系分析内外依存关系分析 Step 10Step 10:第一年方案第一年方案什么是十步法什么是十步法?是一种考察业务环境、是一种考察业务环境、制订战略决策的方法制订战略决策的方法 是一种具有双重目的的是一种具有双重目的的规划框架规划框架：阐述方案内容的格式阐述方案内容的格式 形成结论的流程与方法形成结论的流程与方法第十七页，共八十五页。外部外部内部内部战略性战略性操作性操作性考察并理解机考察并理解机会会Step 3:客户与市场分析Step 4:竞争分析Step 5:理想方案与战略建立业务重点建立业务重点Step 1:宗旨陈述Step 2:五年目标Step 8:潜在问题与风险分析Step 9:内外
13、依存关系分析决策决策Step 6:计划实施Step 7:财务分析战略实施战略实施Step 10:第一年计划确证与监控确证与监控计划之规划计划之规划一种由表及里的方法一种由表及里的方法Step 3:客户与市场(shchng)分析Step 4:竞争分析Step 5:理想方案与战略Step 8:潜在问题(wnt)与风险分析Step 9:内外依存关系分析Step 1:宗旨陈述Step 2:五年目标Step 6:方案实施Step 7:财务分析Step 6:方案实施Step 7:财务分析Step 10:第一年方案第十八页，共八十五页。惠普企业计划十步法惠普企业计划十步法为了获得业务成功而系统考察企业关键领
14、域的一种长期观点为了获得业务成功而系统考察企业关键领域的一种长期观点范围范围1.1.业务宗旨业务宗旨现状现状3.3.客户需求与市场趋势客户需求与市场趋势4.4.竞争分析竞争分析分析分析机会优势、劣势以及威胁目标目标2.2.三年目标/远景三年目标/远景5.5.满足客户需求的理想方案满足客户需求的理想方案解决方案解决方案6.6.战略实施计划战略实施计划框架框架*战略路径图在总体方法上“如何做”*工作细分在实施业务上，需要做“什么”*组织架构在组织安排上，“谁”对“什么”负责7.7.财务预测财务预测8.8.潜在外部问题潜在外部问题9.9.相互依存关系相互依存关系将以什么代价得到“什么”超过我们需要“
15、谁的”什么“多少”控制后会出问题帮助财务预算和定价情景规划识别生态系统行动行动1010 第一年计划计划计划在执行水平上，“谁”在“什么时候”做“什么”一个好的业务计划导致若干年内一个好的业务计划导致若干年内业务不断发展和对环境的适应力业务不断发展和对环境的适应力第十九页，共八十五页。惠普的方案与规划惠普的方案与规划(guhu)理念理念一纸方案一纸方案(fng n)(fng n)无关紧要；动态规划才是关键。无关紧要；动态规划才是关键。PLAN IS NOTHINGPLAN IS NOTHING；PLANNING IS EVERYTHINGPLANNING IS EVERYTHING。方案方案(f
16、ng n)(fng n)是是 纸纸PAPERPAPER 方案方案PLANPLAN与规划与规划PLANNINGPLANNING的区别的区别规划是规划是 过程过程PROCESS PROCESS Annual Plan 第二十页，共八十五页。十步法在惠普的战略性角色十步法在惠普的战略性角色(ju s)理解客户需求理解客户需求研究竞争对手研究竞争对手激发激发(jf)(jf)团队灵感团队灵感促进团队沟通促进团队沟通实现组织学习实现组织学习凝聚全体共识凝聚全体共识明确开展方向明确开展方向鼓舞员工士气鼓舞员工士气第二十一页，共八十五页。Ten Step Plan contentPlanning Proces
17、sOwnerDate3.Market analysisA.Market Data CollectionMktgBy July-EAO directions-Customer needsB.Individual Biz 3 Yr planBMsBy July-Market trends4.Competition analysisC.Ten Step Planning workshopCSSGMJul 6-7-ISS-Competitor profilesD.Quota SettingSMJul 8-COO,Win-loss dataPre-SCALEBMsAug 13Final SCALEBMs
18、Sep 161.Mission&Vision2.Three year objectivesE.AP CSSG Hoshin Plan-Sep 165.Key success factors6.Strategy deploymentF.CSSC Hoshin PlanningCSSGMSep 237.FinancialsG.Next Level PlanningBMsOct 68.Potential problems9.InterdependencyH.Plan DistributionCSSGMNov10.First year planI.Communication inside ECCSSG
19、MFY00Q1-Organization-Hoshin planJ.Monthly ReviewCSSGMFY00Q1-3第二十二页，共八十五页。1954-94年惠普销售额年增长额FORTUNE前20家公司(n s)FORTUNE后20家公司HPGDP去除(q ch)通涨因素3%3%15%结论：大公司成长最终趋缓结论：大公司成长最终趋缓第二十三页，共八十五页。惠普实例：惠普实例：为什么成长为什么成长(chngzhng)很重要？很重要？创造股东(gdng)价值高高成长性公司(n s)做好关键的事创造员工满意创造就业时机创造客户需要的产品和效劳第二十四页，共八十五页。惠普十步法重要(zhngyo)
20、角色：总经理总经理直接对规划流程以及最终结果的质量负责任。其责任是：启动和推动整个规划流程获取并承诺资源；扫除(soch)障碍；选择规划流程推进专家；领导管理团队作出最终决定将方案与所有员工沟通第二十五页，共八十五页。把规划流程教给团队并在整个过程中提供辅导 管理“流程动力学排定日程、促进沟通、上报棘手问题 通过以事实为依据的分析协助推导和测试重要假定 把团队注意力集中到关键决策点上 根据环境需要指导团队“剥洋葱 鼓励团队进行创新和突破性思考 整合思想(sxing)并随时检查进度 管理团队气氛、促进建设性冲突流程推进专家通常来自人力资源、营销(yn xio)、财务或质量部的部门级经理。他/她必
21、须具有以下专业知识/技能：业务知识；团队推进技能；企业方案十步法知识。第二十六页，共八十五页。惠普企业战略规划十步法排列(pili)顺序Step1企业宗旨/战略方向分析Step2三/五年业务开展(kizhn)目标Step3客户及市场需求分析Step4竞争环境分析Step5关键成功要素分析Step6制定策略实施方案Step7财务分析Step8潜在问题和风险分析Step9实施方案中的相互依存关系Step10制定第一年方案第二十七页，共八十五页。设立目的为本企业组织和合作伙伴提供明确 的开展方向。让组织里的每一个人 都清楚的了解到自己应完成的工作 使命、客户需求、企业目标、业务 及技术(jsh)环境
22、等诸方面Step1为什么要有企业宗旨？宗旨-主要(zhyo)的目的和意图宗旨的重要性决策的参考背景合作的焦点鼓励(gl)成功的动力公司员工的信念、向心力、步调一 致之根本摘自?现代汉语词典?第二十八页，共八十五页。思路揭示客户至上的指导思想明确说明企业(qy)组织存在的道理 清楚勾划公司的未来前景确保指导思想在公司各层的贯彻，真正起到的指引作用如何(rh)设立企业宗旨？做法与客户沟通调研环境与组织的大目标一致勇于创新少用或不用(byng)形容词分析和整合资料重点发发动工参与特别重视过程必须言简意赅第二十九页，共八十五页。例：惠普公司的企业宗旨创造信息产品以便加速人类知识的进步，并且(bngqi
23、)从本质上改进个人及组织的效能。第三十页，共八十五页。WHAT？-要做什么(shn me)？WHO？-为谁做？HOW？-怎么做？WHY？-为什么做？有所为并有所不为！惠普的企业宗旨告诉(o s)了你什么？可能您还会问商场如战场。我们能够把握自己 的命运吗？市场变化这么快，未知的和不确 定的因素(yn s)这么多，制定战略规划 还有意义吗？我们今天是应该“摸着石头过河 还是“踩着地雷探路？、第三十一页，共八十五页。建立企业愿景Vision愿景一愿望的景象(jngxing)。实现了所定下的宗旨目标以后的那一幅冲动人心的、无比美好的未来远景。也即你的长远理想及将会 到达境界。主要强调的是到达理想后的
24、境界。把握企业战略(zhnl)方向制定3年目标 目的鼓舞人们(rn men)把愿景变为现实正如米歇尔.西尔瓦在“创造卓越中 所说：“只要人们具有共享的远景，共同的 目标和使命感，就能取得真正巨大 的成果。第三十二页，共八十五页。定义(dngy)愿景的真正意义当人们将“愿景与一个清楚的“现状景象相对于“愿景的目前实况(shkung)景象同时在脑海中并列时，心中便产生一种“创造性张力，一种想要把二者合而为一的力量。这种由二者的差距所形成的张力，会让人自然产生解决的倾向，以消除差距。第三十三页，共八十五页。如果有任何一项领导的理念，几千年来一直能在组织(zzh)中鼓舞人心，那就是拥有一种能够凝聚、并
25、坚持实现共同的愿景的能力。一个缺少全体衷心共有的目标、价值观与使命的组织，必定难成大器。第三十四页，共八十五页。中国(zhn u)惠普的愿景培养一流国际人才(rnci)，提供全面创新效劳，与中国共同成长第三十五页，共八十五页。例：一家(y ji)保险公司的企业愿景我们的战略(zhnl)是为机构提供管理人寿、健康和年金风险的再保险产品再保险产品。我们与其他竞争者不同的是我们又出色的死亡/生病风险管理的特长。我们的重点是任何地区不断增长的客户群，这些地区有可靠的数据库和可预测的风险类型。第三十六页，共八十五页。定义企业使命(shmng)Mission 企业使命，即企业/部门的重大责任。须清楚的陈述
26、在一定的时间内可以实现的一个或一组目标，这些目标可以作为本组织凝聚力的出发点。把握企业战略(zhnl)方向制定3年目标 目的 确定目标和使命，使组织里的每个 人都能对他们(t men)需要做什么和为什么 要做感到有把握和信心。使命的特点可将本组织的注意力集中于宗 旨目标是明确的、有吸引力的、且一致的是富有挑战性的，有难度的是可以在一特定时间近期内实 现的 第三十七页，共八十五页。了解市场什么(shn me)市场需求，趋势及方向本企业所参与的目标市场技术变化经济状况政府规定，相关法律和条例 时机所在Step3/4市场、客户及竞争分析做分析的目的对市场进行不间断的审视，分析商机和不同的市场区割如行
27、业或地域其出发点就是我们是否(sh fu)能够垄断这相市场并且赢利。了解客户什么(shn me)分析并找出重点客户客户现在及未来的需求客户怎样分类 对象是谁了解竞争对手什么对于要与之竞争市场的对手优势及劣势竞争对手的战略考虑及其可能的行动你自己在竞争中获取的可能性 威胁何来 第三十八页，共八十五页。企业参与(cny)竞争并输掉了竞争的比例企业(qy)参与竞争并赢得了竞争的比例 企业知道市场和用户需要什么(shn me)，但本企业的产品不能满足这些需求 企业根本不知道市场和用户需要 什么，尚未参与竞争就输掉了 企业在市场中的地位第三十九页，共八十五页。市场(shchng)区割的一般根本做法谁在买
28、？什么地方(dfng)什么样的人/公司生活方式个人喜好什么他们买什么(shn me)？特色包装好价格好送货快他们为什么买？有利益好处有特性第四十页，共八十五页。客户(k h)的分类按行业分按地域分按应用分按产品类别分按职业(zhy)分按年龄分第四十一页，共八十五页。计算机产品(chnpn)客户生命周期分析再购置(guzh)了解(lioji)精选/购置初始经验使用/成长部署/升级知晓选择定单安装学习/培训使用支持/效劳第四十二页，共八十五页。竞争对手分析(fnx)谁？做什么(shn me)？什么(shn me)强？什么弱？市场策略是什么？产品策略是什么？价格策略是什么？第四十三页，共八十五页。分
29、析范围3C分析：Customer客户/市场(shchng)/产品/时机Competition对手Company 自己我们在商战中怎样(znyng)分析？分析(fnx)对手和自己的工具-SWOT法特点对客户需求的了解是一切思考的根底更多的从感性/感觉的角度出发结果很重要 优势 时机劣势 危机第四十四页，共八十五页。优势的发现优势指的是，为了实施公司的策略和方案，以求到达公司目标(mbio)而你可利用的公司能力、资源、技能等方面的东西。如 何 找 出优 势 和 劣 势INSIDE劣势的发现劣势指的是相对与竞争对手及条件它们有可能阻碍你实施策略和计划的行动来说，你所缺乏的公司能力(nngl)、资源和
30、技能。考虑的方面(fngmin)管理组织机构客户根底财务状况研究与开发运作市场及营销发货及商务 第四十五页，共八十五页。什么是时机技术的变化/新客户的产生/新产品(chnpn)的问世/新市场的出现/做生意方式的变化/市场游戏规那么的变化/人才的流动/新地域的出现/新的机构产生/法律或法规的改变如 何 找 出机 会 与 危 机OUTSIDE什么是危机市场疲软/趋势改变/政策变化/竞争对手/全球经济/产品被替代(tdi)/费用上涨来自于超出了你可控制范围内 力量、问题、趋势、事件。但是，时机和危机也代表了你公司 必须面对的挑战。其实(qsh)，竞争对手 何尝不是如此呢？第四十六页，共八十五页。将已
31、找出的优势根据它们是否与潜在的时机(shj)或将来的危机有关而分成两组用同样的方法将劣势也分成两组怎样利用(lyng)SWOT分析的结果画一个有四个空白方格的图形再将以上(yshng)得到的四组结论分别放入四个格子 第四十七页，共八十五页。在不断变化的生态环境中发现你必须(bx)面对的竞争对手严重威胁或那些与你的方向不符的趋势，消除在这些方面你所找到的劣势对照外部的时机和危机平衡内部的优势(yush)和劣势续充分利用任何(rnh)你已找到的、公司确 有优势的任何商机在可能具有潜在商机的地方持续的 改进自己的劣势 积极监视你今天很强大、但是可 能出现潜在危机的业务领域第四十八页，共八十五页。对照
32、外部的时机和危机(wij)平衡内部的优势和劣势Internal2利用这些优势与时机(shj)的组合3改进这些(zhxi)劣势与时机的组合4监视这些优势与时机的组合1消除这些优势与时机的组合时机危机劣势优势External第四十九页，共八十五页。例：XX行业领域(ln y)SWOT分析SWOT Analysis优势97年开始渗透进入本行业公司和产品(chnpn)形象好公司决心进入本行业劣势没有可观(kgun)的客户根底市场知名度欠缺代理商覆盖缺乏缺乏应用软件销售能力有限时机电子商务业务开展中央集权采购“箱子集中主要竞争对手正失去优势UNIX&NT是大方向危机电子商务国内刚刚开始新竞争对手将要争取
33、40%份额新对手拥有应用软件第五十页，共八十五页。例：利用SWOT分析(fnx)结果SWOT Analysis97年开始渗透进入本行业电子商务业务开展公司和产品形象好“箱子集中(jzhng)公司决心进入本行业主要竞争对手正失去优势市场(shchng)知名度欠缺UNIX&NT是大方向销售能力有限中央集权采购代理商覆盖缺乏高层覆盖有较好根底新竞争对手将要争取40%市场份额没有可观的用户根底电子商务国内刚刚开始缺乏应用软件新对手拥有应用软件优势劣势时机危机第五十一页，共八十五页。关键性成功(chnggng)因素和障碍因素的分析1、关键性成功因素KSF Key Success Factors是指象水和
34、空气一样的根本条件。只有满足了，才会有一个取胜的根底。一般不超过34个。可从技术和技能、人员、机构、市场(shchng)、效劳、政府规定等方面考虑。关键(gunjin)成功要素必要条件Key Success Factors are the fundamental conditions that absolutely,positively have to be satisfied if a company is going to win in the marketplace.第五十二页，共八十五页。关键(gunjin)成功要素必要条件KSF例：建立一支强大的销售(xioshu)队伍配合行业的解决
35、方案把握关键性成功(chnggng)因素To identify the strategies of achieving the KSFs第五十三页，共八十五页。2、主要障碍性因素 (CBI Critical Business Issues)是指保障(bozhng)条件。具备了这些条件就会能更好地完成任务。如，销售技巧、培训、客户满意度，新业务领域的开发等。主要(zhyo)挑战可思考：木桶效应木桶由桶帮组成，桶帮整齐(zhngq)，木桶才能装满水如果桶帮参差不齐，木桶的装水能力由最短的那根决定。最短的地方就是你的CBI第五十四页，共八十五页。策略指挥官的艺术来源于古希腊语。是企业到达(dod)自
36、己目标的方案策略军事术语，是指在真正的战斗打响之前(zhqin)，将指挥员的资源调配到最有利位置的艺术和科学。策略(cl)思考的三个级别功能级别策略业务级别策略公司级别策略战术军事术语，是指短兵相接时安排及调度资源的艺术和科学。Right presentation第五十五页，共八十五页。策略(cl)与运营的关系按：许多高级管理人员不懂得战略和战术的区别。是否明白(mng bai)这一 区别是鉴别你是否是个成功的CEO的试金石。策略(cl)WHAT我们要做什么我们要成为什么样的公司/部门运营HOW我们要怎样做我们如何到达目标第五十六页，共八十五页。策略思考(sko)矩阵+策略关注(gunzh)“
37、什么 -A明确的策略运营(ynyng)良好B不确定的策略运营良好C明确的策略运营不佳D不确定的策略运营不佳运营关注“如何+-第五十七页，共八十五页。策略(cl)的制定用于描述怎样才能到达你 为本组织(zzh)设定的目标指导你如何安排及使用人、财、物、资源引导你通盘考虑与本组织 有关的人及社会的价值帮助你在竞争(jngzhng)中建立一种 优势，这种优势使你立于 不败之地。The objective of a good sales strategyIs to get yourself in the right place With the right people at the right ti
38、meSo you can tactically make the rightPresentation.第五十八页，共八十五页。策 略 选 择 要 点紧紧围绕你要实现的业务目标，从KSF、CBI可从SWOT结果中引出 中找到实现目标的策略策略应该是简明扼要的、目标一致并可实现的强调你的核心优势以利保持这个势头，避开你的劣势记住你的假设条件，保证它们成立，如KSF、CBI策略应该具有灵活性熟知你的客户的特点，他们的需求和期望(qwng)了解你的竞争对手，切勿低估他们务必要在深思熟虑后再思考你的策略策略制定后要宣传而不是让人去猜If you do not know where you are goi
39、ng,you could wind up someplace else.第五十九页，共八十五页。例：对合作伙伴的 两个(lin)核心策略双赢是HP合作伙伴的核心策略(cl)关注本地市场需求对代理商 的需求和对解决方案的需求 是HP与合作伙伴走向市场的 核心策略。第六十页，共八十五页。九 大 实 施 策 略1、精雕细琢、打造更强大的高增值代理商队伍。2、适度扩展UNIX产品分销阵容，以满足高速增长的市场需求。3、以行业为主导，在复盖领域的分工上走出应用细分带动成长的新路。4、结合不同行业典型开展趋势，倾注更多资源投向有优秀本地解决方 案的独立软件开发商。5、积极扶持(fch)希望在高领域一展风采
40、的合作伙伴，带着并支持他们尽快进 入以解决方案为中心的高端应用领域。第六十一页，共八十五页。九 大 实 施 策 略6、以众多合作伙伴正筹划准备上市及迎接WTO，迫切需求提高管理水平 为契机，为伙伴的成长注入强大动力。也即秉承“授之予鱼、不如授之 予渔的宗旨，有重点的与伙伴公司共享HP的优秀管理理念和经验，使得伙伴公司的成长与惠普公司的成长真正有机地结合在一起。7、为合作伙伴提供更高层次的、诸如国际IT市场前瞻、战略规划指导、融资渠道咨询等外向型协作导向，目的是为惠普合作伙伴铺路架桥。8、在低端产品方面，我们除了继续沿用并扩展传统的分销模式之外，会 更加重视行业及地域的用户的需求。我们将加大此方
41、面的力度，突破 旧有的销售(xioshu)模式，给予行业代理商更大的空间和支持。第六十二页，共八十五页。九 大 实 施 策 略主动地为优秀合作伙伴提供务实的、更灵活的财务(ciw)支持政策，从伙伴最急需的地方做起。第六十三页，共八十五页。ABC公司总收益(shuy)表一览截至(jizh)12月31日：公司总收益本年度上年度(nind)销售总收入产品本钱总毛利销售，行政及管理费用折旧费用营业利润红利及利息收入资金本钱税前毛利缴税本年度纯利￥810,00￥750,000-560,000-520,000250,000230,000-140,000-30,000-140,000-25,00080,00
42、065,000+3,000-13,000 70,000+2,000-14,000 53,000-20,000￥50,000-18,000￥35,000第六十四页，共八十五页。重视(zhngsh)要达成的财务指标ABC公司财务及人力资源预测(yc)总表年度(nind)课目2002 2003 2004总营收 1,220,000 1,890,000 2,560,000总毛利 130,000 175,000 240,000税后纯利 87,000 120,000 180,000 人员总量 38 57 74第六十五页，共八十五页。潜在问题和风险分析(fnx)及实施方案中的相互依存关系目的：了解潜在的风险并
43、制定应急方案以对付(du fu)外界环境变化，如市场、客户、国家规定、国际条件，经济状况等。做法：把潜在的问题一一列出分析问题发生的可能性制定应急方案指定处理这些问题的负责人第六十六页，共八十五页。如何(rh)设定潜在问题的顺序 问题(wnt)危险性 发生可能性 重要性 方案 A=110 B=0.11.0 C=A*B123456NO负责人第六十七页，共八十五页。例：问题(wnt)危险性 发生可能性 重要性 方案 A=110 B=0.11.0 C=A*B123456NO负责人市场萎缩需求(xqi)增加，生产线缺乏国家规定(gudng)设备更新期提前8750.60.40.44.82.82减少长期贷
44、款10M,寻找新市场紧急贷款5M,购置1-2条急需生产线减少非生产性开支5%,投入设备更新张其李强王惠第六十八页，共八十五页。分析(fnx)目的搞清组织机构内与其他部门的相互依存关系(如,火车与汽车的关系)自己需要谁的、什么样的支持？例如：1、企业客户UNIX系统的销售量2、计算中心的新客服系统准时交用3、人事部人员增加(zngji)方案的早日批复让上级和同级单位了解如何配合你的工作实施方案中的相互依存关系(gun x)第六十九页，共八十五页。例：依赖(yli)关系简表关系部门名称(mngchng)急需支持详述 时间期限第七十页，共八十五页。组织结构和公司(n s)运作的关系一个组织结构如何，
45、常常(chngchng)影响个人的情绪和业绩。有一种军队式的组织方式，然后一直传到达最低一层的人，直到叫他们做什么就做什么，不准提问，也不要说明原因。我们惠普公司过去和现在都不希望这样做。我们认为，要实现我们的目标，必须得到人们的理解和支持，允许他们在致力于实现共同目标中有灵活性，帮助公司确定最适于其运作和组织的方式行事。第七十一页，共八十五页。目的制定今后(jnhu)12个月的工作实施方案第一年方案(fng n)要点明确定出今年的业务考核指标和 实施策略根据今年的实施策略，定出行动 方案的具体内容责任(zrn)到人做出预算 想法行动转换方案第七十二页，共八十五页。例：当年(dngnin)方案
46、有步骤的制定策略性的当年(dngnin)销售方案做方案的过程(guchng)是选择和决定方向的过程(guchng)分析本地市场、用户及对手选好行业和地域确定并量化年度销售任务目标 预估实现毛利指标确定人力资源投入及组织机构找出关键性成功因素定位急待解决的问题确定市场销售策略根据策略制定详细实施方案得到完整资源方案及检查时间表第七十三页，共八十五页。惠普企业(qy)战略规划十步法实际操作Step3 客户及市场需求分析Step4 竞争环境分析Step1 企业宗旨/战略方向分析Step2 三/五年业务开展目标Step5 关键(gunjin)成功要素分析Step6 制定策略实施方案Step7 财务分析
47、Step8 潜在问题和风险分析Step9 实施方案中的相互依存关系Step10 制定第一年方案第七十四页，共八十五页。中国企业(qy)战略规划的落后面v错误认为“企业有战略在管理，没有战略也在管理。因此还没有v 意识到没有战略就活不下去。v企业、尤其是国营企业，甚至应该由谁来制定战略都没搞清楚。v 因，企业战略规划的制定不按市场规律来跟进而是按国家标准v 来拟就。v无法集中在核心业务赢利问题上v不能找到业务增长发动机v业务开展的层次不清v对客户的价值(jizh)定位凌乱v执行的决心不坚决v组织架构中各层的业绩考核不清晰第七十五页，共八十五页。中国(zhn u)民营企业做不大的主要原因v心气急躁
48、决策随意不事战略规划，不靠核心竞争力v群体素质不高经营上成功，文化(wnhu)上失败v执着于“小富即安没有忧患意识，满足于今朝有酒今朝醉v缺乏理想和信仰只想靠金钱作为驱动，日子不会长久v不善于管人背离了人本管理的根本信条第七十六页，共八十五页。惠普实际案例(n l)分析公司背景成立于1994年11月1日原名“PT光机电系统集成公司投资：100万美元股份：原航天部70%惠普公司30%97年以前根本状况没有定义公司宗旨从未做过战略规划业务定位(dngwi)方向不清没有形成公司文化公司管理水平低，人际关系复杂，士气低落，员工人数逐年递减国营企业遗风甚强，出工不出力者众营业额开始回落帐面虽未亏损，其实
49、架子已空第七十七页，共八十五页。情况明确后采取(ciq)的主要措施1、主要负责人更替2、制定公司宗旨3、制定公司文化及价值观4、制定公司战略规划5、整理销售人员队伍6、建立人员招聘任用规章7、建立竞争上岗机制8、调整业绩/薪酬架构9、设定员工业绩考核标准10、重新(chngxn)分析市场状况，调整销售行业领域11、进行全员培训并定为公司根本举措第七十八页，共八十五页。PT公司(n s)的宗旨 面向信息技术应用市场，结合航天及惠普的先进技术与产品(chnpn)，有效地为用户提供复杂系统的整体解决方案，推动中国信息技术应用的开展。第七十九页，共八十五页。PT公司(n s)的价值观理解尊重 我们理解
50、和尊重个人。我们认为人是公司重要的财富，理应受到信任和尊重。协作奉献 我们提倡协作并鼓励奉献。我们坚信团队精神和追求奉献是我们不断进步的基石。诚信经营 我们在经营活动中坚守老实和讲信誉的原那么。因为我们着眼于和客户建立长期合作系。创新开展 我们追求创新与开展，缘由我们面对IT行业的高速变化和强大竞争(jngzhng)。在我们的工作没有最好，只有更好。第八十页，共八十五页。PT公司1997年提出(t ch)的2000年主要战略规划指标公司规模业绩标准实现20M年度订单(dn dn)公司拥有60名员工有自己的行业解决方案在全国有4个分支机构第八十一页，共八十五页。结 论 正确的战略(zhnl)决定
