1、丰田管理和丰田工作方法丰田管理和丰田工作方法目录目录p 丰田的管理概要丰田的管理概要p正确理解丰田问题解决方法正确理解丰田问题解决方法p学习学习A3资料的制作资料的制作p学习制作业务日程学习制作业务日程一一.丰田的管理概要丰田的管理概要改善改善方针管理方针管理维持维持日常管理日常管理基础管理基础管理工作方法工作方法改善就是要解决问题（管理课题）组织、流程、标准（管理问题）规章制度基本的工作手法（TBP+A3+沟通）专业知识专业知识价值观、行为规范管理能力工作能力企业文化基础管理基本规则和制度面向全员统一的要求和管理 就业规则 勤务规则 工资规则工资规则 人事考核制度人事考核制度 出差规则 职场
2、相关制度 保密制度公平、公正和公开是保证执行力的基本违反规则违反规则要受到惩罚日常管理（维持）组织和职能组织和职能 明确组织与职能 根据过程确定机构和职能（功能）根据过程明确组织之间的关系（各过程的输入输出）组织要有功能，不是普通的人群组合 要明确工作的目的，不要规定手段 针对问题改善组织和职能让每个人都管事，每件事都有人管日常管理（维持）定常化（常态化）流程化用必要的过程保证最终结果 按流程做事（强制、不许走捷径）让员工养成习惯（自觉）标准化努力实现每段过程的结果 与标准比较找到差距（学会对比）分析存在差距的原因并消除（善于修正）让已经做好的事情不变坏（坏的情况只出现一次）要找到流程本身的问
3、题 流程和标准要不断改善不按流程做事，视同违反规则日常管理的基本任务 业务工作整备（确定管理、业务和作业流程）领导的基本任务就是明确正常状态 正常状态下，员工做什么？（职能）怎么做？（流程）做到什么程度？（标准）点检、监督，显现异常、明确问题 问题管理（发生型问题管理）出现异常时，领导要亲自处理，迅速恢复常态（救火）用问“为什么？”的方法找到管理上的原因 不受任何限制地改善流程和标准（防火）初期制定流程不要追求完美，坚持不断改善方针管理（改善改善）课题管理（设置性问题管理）企业需要确定方向（年度工作的重点和方向）即使日常管理很好，因客观需求，也会有问题需要解决 解决之前未曾遇到的、挑战性的问题
4、 实现方针要明确具体事项 为了更好地解决问题，不受组织和职能的约束 企业中的一切问题都是大家的，须共同面对 工作成果是大家共同努力的结果 管理特点 a.基于中长期的视角；b.优先顺序；c.纵、横向彻底的沟通；d.流程管理；e.人才培养PlanDoCheckActionStandardizeDoCheckAction維持活動維持活動 改善活動改善活動（日常管理）（日常管理方針管理）方 針 管 理业务标准的设定和整备日 常 管 理 经营方針 重点实施項目的改善活动重要問題的重点指向(改善活動)标准化发生型問題设定型問題维持改善高层领导高层领导部门领导部门领导业务主管业务主管基本员工基本员工二二.正
5、确理解丰田的工作方法正确理解丰田的工作方法 工作=计划+行动（一般情况下）丰田的工作方法(PDCA)=解决问题的思考+A3表达+沟通+全员行动 没有统一的工作方法，管理很难提升领导的本质就是要将组织的问题解决 转化成员工每个人的问题解决 冷静地思考（冷静地思考（PDCAPDCA的循环和问题解决）的循环和问题解决）为了表达和沟通制作资料为了表达和沟通制作资料 及时沟通（报告及时沟通（报告联络联络商谈）商谈）制作工作日程来指导行动制作工作日程来指导行动必须掌握的手法必须掌握的手法经常自问自答经常自问自答“为了什么为了什么”目的意识目的意识速度速度 时机时机诚实诚实 正直正直（用正确方法做正确的事用
6、正确方法做正确的事）当事者当事者意识意识实现彻底的沟通实现彻底的沟通根据现场和事实判断根据现场和事实判断避免臆测的意识避免臆测的意识彻底地思考和执行彻底地思考和执行永不放弃的意识永不放弃的意识注意不要将当前的手段混淆为目的。为此要经常自问自答：“真正的目的是什么？”满足客户的要求，将工作迅速贯彻。不过，在对策实施还需要一定时间的时候，需要先做出适当处理，总之决不要错失做事的良机。坚定地执行每一道工序。虚心听取别人的意见。对自己的行为负起责任。在充分理解自己的当事者地位的同时，还要理解自己工作的使命和价值，拥有自豪感。并常常告诉自己：“想要做什么？”“一定要做成这个！”全心全意，努力做好客户或相
7、关人士的工作，直至他们给与理解或主动积极提供协助。不要想当然，以无拘无束之心，看待事物的真实方面。不将臆测和事实相混淆。再三思考，怀着“决不放弃”的强大意志和坚韧不拔的精神，将工作进行到最后。客户至上客户至上客户意识客户意识在为本部门或公司而工作时，始终要将客户利益放在第一位。在丰田，后道工序也被看作是“客户”。全员参加全员参加动员一切可动员的力量，引领团队以及相关人士，集思广益，以达到效果和效率的最大化。可视化可视化-显现问题的意识显现问题的意识将问题转化为任何人都可以看见的形式，且使之在相关人士之间共享，促进新的发现。此外，对如信息、计划、状况评价、意见等也需要共享的要素，也应当进行可视化
8、处理。必必须须的的心心态态必须养成的习惯必须养成的习惯 必须引起大家的思考，特别是管理者丰田所谓的丰田所谓的“问题问题”？解决问题的步骤解决问题的步骤 步骤不可缺 解决问题的循环性和持续性（取决于CA）做P的时候，就要把CA 计划在内巩固成果巩固成果评价评价结果和过程结果和过程实施对策实施对策制定对策制定对策分析原因分析原因设定目标设定目标分解问题分解问题明确问题明确问题正确地把握现状是解决问题的基本设定挑战性的目标更有附加值是彻底解决问题的关键，是发挥专业知识能力的重点头脑风暴的思考，体现效力的地方能否持续改善的关键长效机制PlanDoCheckAction2种类型的“问题”现 状目前的“理
9、想状态”更高的“理想状态”发生型问题既定的“理想状态”（基准值目标）和现实的差距差距差距正 常解决问题设定型问题重新设定更高的“理想状态”（基准值目标），有意识地 创造出来的差距 计划不计划不充分充分计划充分计划充分 工时少工时少工时大工时大工时工时P和D必须严格分开；一定要做C和APLAN（计划）（计划）非常非常重要重要PDCAPDCA和问题解决的手法和问题解决的手法(冷静地思考冷静地思考)StepStep.明确问题明确问题20将模糊的问题意识明确化将模糊的问题意识明确化问题差距在于？是否能够贡献于目的的达成？理想的状态是？可视化真正的目的贡献理想状态现状步步骤骤:（）（）思考工作的思考工作
10、的“真正的目的真正的目的”（）思考工作的思考工作的“理想状理想状态态”（）（）将将现现状与状与“理想状理想状态态”之之间间的差距可的差距可视视化化Step Step.分解问题分解问题21将问题分层次，按事实将问题点特定化将问题分层次，按事实将问题点特定化步骤步骤:（）（）将问题分层次，具体化将问题分层次，具体化 （）（）选定自己所要解决的问题选定自己所要解决的问题 （）（）“现地现物现地现物”地观察过程，明确问题点地观察过程，明确问题点大而模糊的问题问题问题问题问题问题问题问题问题问题问题问题点分解what?where?when?who?再分解决定优先顺序审视流程解解决决问问题题的的基基本本现
11、现状状把把握握明明确确问问题题和和分分解解问问题题把握整体情况 定常的工作：用管理数据说明整体情况找出差距 改善性工作：根据需求确定整体的课题把握具体的问题点 定常的工作：通过分解问题，找出影响差距的具体所在 改善性工作：找出对解决问题有影响的具体的课题，并排序不能把握现状，何谈工作能力、水平和业绩不能把握现状，何谈工作能力、水平和业绩日常工作用什么数据说明状况？（管理问题日常工作用什么数据说明状况？（管理问题）？StepStep.决定目标决定目标23带着热忱和责任感，制定成果测定的尺度带着热忱和责任感，制定成果测定的尺度目标所要着手的问题点 到何种程度？期限？是否定量，具体和富有挑战性？步骤
12、步骤:（）（）下定解决问题的决心下定解决问题的决心 （）（）设定定量、具体且富有挑战性的目标设定定量、具体且富有挑战性的目标解解决决问问题题与与当当事事者者的的P PD DC CA A确确定定具具体体量量化化的的挑挑战战目目标标解决问题就是要“做到做到什么”，而不是“做了做了什么”为了“做到什么”，基于全员参与，由当事者进行PDCA能力不仅是“会做什么”，还要“做到什么”，所以要运用沟通、A3和日程表工作不是做了多少事，而是解决了多少问题。当事者不明确是管理问题（组织和职能）当事者不明确是管理问题（组织和职能）步骤步骤:（）（）抛弃先入观念，从多方面思考原因抛弃先入观念，从多方面思考原因 （）
13、（）本着现地现物的精神，在尊重事实基本着现地现物的精神，在尊重事实基础上反复追问础上反复追问“为什么为什么”（）（）明确根本原因之所在明确根本原因之所在StepStep.把握根本原因把握根本原因25不断追问“为什么”是否会产生连续的成果？要着手的问题点根本原因对策要因当事实明确而因果关系却不清晰的时候，就先放弃对“为什么”的追问-为抓住根本原因，要深入调查发生问题的环节为抓住根本原因，要深入调查发生问题的环节-要因要因要因为什么？（假设原因）彻底解决问题的关键是找出真因彻底解决问题的关键是找出真因学会问学会问“为什么？为什么？”（领导必须把握的）（领导必须把握的）问题点问题点（结果层面上的事件
14、结果层面上的事件）表面原因表面原因（直接原因的事件直接原因的事件）中间原因中间原因（中间原因的事件）中间原因中间原因（中间原因的事件）真因真因（管理上的事件管理上的事件）一定存在流程和标准上的问题一定存在流程和标准上的问题为什么？为什么？为什么？为什么？为什么？为什么？因为因为 所以所以因为因为 所以所以因为因为 所以所以为什么？为什么？表格中必须反映出来问问“为什么为什么”的过程的过程 验证的过程验证的过程就发生型问题真因一定在管理上 高水平的管理不是一次设计出来的，是针对问题逐针对问题逐步改善步改善形成的 学会“维持改善再维持再改善”的管理手法 流程、标准不明确或没有 建立和明确流程，并监
15、督执行，养成习惯 流程、标准不合理 改善流程、标准，沟通达成共识，改进习惯只有解决流程和标准的问题管理才会提升例：例：事实事实 今天阴天今天阴天意见（推测）意见（推测）今天会下雨今天会下雨意见：个人看法的、臆测的都不是事实（可能，认为等意见：个人看法的、臆测的都不是事实（可能，认为等）事实：多数情况下可以用事实：多数情况下可以用5W2H描述（发生了的）描述（发生了的）可能会出现的坏的情况，应该按风险考虑可能会出现的坏的情况，应该按风险考虑问题点，摒弃先入为主的观念，多方面思考原因问题点，摒弃先入为主的观念，多方面思考原因该小组员工技术都比较好、所以这个工序不会有问题以前发生的这个问题就是原因，
16、这回也一定是原因领导说这个问题的原因是，就按领导的意思办没错分析问题点，摒弃先入为主的观念，多方面思考原因分析问题点，摒弃先入为主的观念，多方面思考原因先入为主的例子先入为主的例子尽量让员工学会分析判断，领导不要急于做结论尽量让员工学会分析判断，领导不要急于做结论 Environment：环境环境 Method：方法方法 Material：材料材料 Machine：设备设备 Man：人人原因是多方面的，不能只看树木，不见泰山原因是多方面的，不能只看树木，不见泰山原因分析与原因分析与调查调查把握真因把握真因分析问题点，摒弃先入为主的观念，多方面思考原因分析问题点，摒弃先入为主的观念，多方面思考原
17、因 资源问题资源问题 人人、财财、物、信息物、信息 产品问题产品问题 质量质量、成本成本、交货期交货期(QCD)(QCD)制造现场制造现场 人、人、设备设备、材料材料、方法、方法、环境环境(M1E)M1E)人的问题人的问题 意愿意愿 能力能力 体能体能 销售问题销售问题 商品商品、价格价格、销售渠道销售渠道、促销政策（促销政策（4P4P）管理问题管理问题 机构、职能、流程、标准、规则、体制、体系等机构、职能、流程、标准、规则、体制、体系等分析问题点，摒弃先入为主的观念，多方面思考原因分析问题点，摒弃先入为主的观念，多方面思考原因操作者没有执行标准作业操作者没有执行标准作业（观查到的事实）（观查
18、到的事实）(为什么为什么?)?)例例:没有将螺栓拧紧没有将螺栓拧紧（发生的事实）（发生的事实）(为什么为什么?)?):该员工没有受过培训该员工没有受过培训（调查后确认的事实）（调查后确认的事实）:该员工理解能力差（是否事实无法确认该员工理解能力差（是否事实无法确认推测）推测）:该员工精力不够集中（是否事实无法确认该员工精力不够集中（是否事实无法确认推测）推测）分析问题点，摒弃先入为主的观念，多方面思考原因分析问题点，摒弃先入为主的观念，多方面思考原因注意：用能判断是否事实的说法注意：用能判断是否事实的说法原因分析与原因分析与调查调查把握真因把握真因现地现物地确认事实，反复追问现地现物地确认事实
19、，反复追问“为什么为什么”遵循现地现物原则，在现场调查和确认构成要因的事实 在实际的工作中，一个事实的形成，和之前所发生的一系列细在实际的工作中，一个事实的形成，和之前所发生的一系列细节事件有关，而这些细节事件都是造成该事实的要因。所以在调查节事件有关，而这些细节事件都是造成该事实的要因。所以在调查事实的过程中，必须将相关细节，按时间顺序和逻辑关系（线索）事实的过程中，必须将相关细节，按时间顺序和逻辑关系（线索）罗列清楚。罗列清楚。探究原因不是追究责任，事实必须清楚，不能遗漏任何细节探究原因不是追究责任，事实必须清楚，不能遗漏任何细节现地现物地确认事实，反复追问现地现物地确认事实，反复追问“为
20、什么为什么”，并确认是否是事实 因果关系不能成立的时候，就停止继续追问“为什么”将所有与事实关联的因素事件进行整理，提炼出具有因果关系的要因例例:螺栓没拧紧螺栓没拧紧（为什么（为什么?）:员工没有进行正确操作员工没有进行正确操作 :员工员工因经验少因经验少而没能做到正确操作而没能做到正确操作现地现物地确认事实，反复追问现地现物地确认事实，反复追问“为什么为什么”原因分析与原因分析与调查调查把握真因把握真因润滑油不足会引起发动机爆缸润滑油不足会引起发动机爆缸 (因果关系逆向也成立因果关系逆向也成立)发动机爆缸发动机爆缸（为什么为什么？）？）润滑油不足润滑油不足只要关系不好就会吵架只要关系不好就会
21、吵架？(因果关系逆向不成立因果关系逆向不成立)吵架了吵架了（为什么？（为什么？）关系不好关系不好现地现物地确认事实，反复追问现地现物地确认事实，反复追问“为什么为什么”确定真因确定真因 润滑油不足润滑油不足忘记加油忘记加油管理人员不负责任（不称职）管理人员不负责任（不称职）部门领导没有能力部门领导没有能力高级领导的用人不当高级领导的用人不当 安装提醒加油工具，安装提醒加油工具，完备定期检查流程和标准（规完备定期检查流程和标准（规则）则）对策对策 更换领导更换领导？真因？真因？对策对策没有制定加油的规则没有制定加油的规则真因真因确定真因确定真因例例1:1:发动机爆缸发动机爆缸确定真因确定真因针对
22、这个要因采取对策，是否能够解决问题并达到持续性的成果？从这个要因到问题点，是否能够按照“因为所以”基于事实逆推因果关系？如果再追问一次“为什么”是否就造成了问题的扩散 一般情况下：现场中出现的各种问题，都会归结为管理和一般情况下：现场中出现的各种问题，都会归结为管理和能力这两个真因。切不可归结到人的意识和愿望上，因为那样能力这两个真因。切不可归结到人的意识和愿望上，因为那样问题将会无解。问题将会无解。说明 所谓真因是相对而言的，没有绝对的真因。用哪层要因作为真因，取决于做事的目的或者要把问题解决到什么程度这样一个前提。无论怎样，按照反复追问“为什么？”的方法，找出每一层因果关系上的原因，对解决
23、问题都是必要的。查找真因的例子彻底解决问题彻底解决问题管理得到提升管理得到提升都是临时措施都是临时措施都是救火都是救火StepStep.制定对策制定对策42将相关人员、部门及可能出现的风险，制定附加值较高的对策固有观念框架本职工作的框架相关人员？对策方案根本原因对策方案能否消除？风险？步骤步骤:（）（）思考尽可能多的对策思考尽可能多的对策 （）（）筛选出附加价值较高的对策筛选出附加价值较高的对策 （）（）寻求共识寻求共识 （）（）制定明确具体的实施计划制定明确具体的实施计划对策方案对策方案对策方案对策方案对策方案解解决决问问题题的的对对策策需需要要全全员员参参与与（头头脑脑风风暴暴的的思思考）
24、考）基于全员的智慧，不受任何束缚，找出尽可能多的对策认真评价每一个对策，寻求最有效、经济、快捷的对策和方法预测对策的风险，采取防范措施与相关部门、人员沟通，达成共识形成方案和可指导工作的实施计划（5W2H)与领导沟通，取得指导或指示，获得决裁没有彻底的思考，就不可能有彻底的执行没有彻底的思考，就不可能有彻底的执行小结小结PDCA的关键是的关键是PlanPlan:日常（定常）工作要有计划，改善（非定常）日常（定常）工作要有计划，改善（非定常）的工作要有方案。的工作要有方案。所谓方案：就是考虑好为什么而做；做什么；谁来做；客户是谁；何时做；何地做；如何做；做到什么程度。想法不能只停留在脑海里，没有
25、纸面的，那就很难转化成大家的行动。（不仅让大家行动，还要让大家思考）将行动的打算转化为日程，做成日程表，以便相关人员能够和自己一起确认并行动，掌握进展状况。解决问题要大家参与，每个人的行动需要按日程展开。Plan如果做得很完善的话，D、C、A就会高效地运转。StepStep.贯彻实施对策贯彻实施对策45齐心协力，迅速贯彻，永不言败，直到最后！齐心协力，迅速贯彻齐心协力，迅速贯彻！永不言败，直到最后永不言败，直到最后！切实检查及时沟通步骤步骤:（）（）齐心协力，迅速贯彻齐心协力，迅速贯彻 （）（）通过及时的报告、联络和商谈共享进度信息通过及时的报告、联络和商谈共享进度信息 （）（）决不放弃，迅速
26、实施下一步方案决不放弃，迅速实施下一步方案StepStep.评价结果与过程评价结果与过程46通过对结果和过程评价，学习成功和失败的经验朝着目标进展如何客户的角度企业的角度自己的角度评价评价评价结果？过程？步骤步骤:（）（）对目标的达成结果及过程进行评价，并同相关人员共享信息对目标的达成结果及过程进行评价，并同相关人员共享信息（）（）站在客户，站在客户，TOYOTATOYOTA、自身的立场上重新审视整个过程、自身的立场上重新审视整个过程（）（）学习成功和失败的原因学习成功和失败的原因StepStep.巩固成果巩固成果47锁定成功的过程，不断提高标准水平新的新的“理想状态理想状态”对本职工作而言对
27、本职工作而言对公司而言对公司而言改善改善改善改善改善改善推广推广推广推广实施实施再度反复再度反复成功成功失败失败标准化标准化标准化标准化标准化标准化步骤步骤:（）（）将成果制度化并巩固将成果制度化并巩固（标准化标准化）（）（）推广促成成功的机制推广促成成功的机制（）（）着手下一步的改善着手下一步的改善 Do（实施）：根据计划准确的执行方案（实施）：根据计划准确的执行方案工作的时候一定要时常想象工作的目的。实施的时候要经常跟相关的人沟通。根据需要，向上司进行中间报告。情况有变的话要再次对计划进行讨论。Check（评价）：根据（评价）：根据目标目标达成达成度度，评价，评价结果结果和工程和工程 Ac
28、tion（对策）：将（对策）：将必要的过程流程化，其结必要的过程流程化，其结果果标准化标准化；考虑更好的方案，考虑更好的方案，向上司和相关者报告（报告的内容包括总结，反省以及今后的发展方向）。评价结果要反映到下一次计划中，并与“改善”和“再发防止”相联系。好的做法要定常化（标准化）哪些哪些对实现目标有贡献，对实现目标有贡献，哪些哪些没有必要没有必要没没有有CA就就不不能能进进步步小结小结做好做好DCA的细节的细节请大家体会下面的例子三种表达形式的差异三三.制作资料的基本方法制作资料的基本方法第一步从2009年1月1日起先在义务教育学校实施；第二步配合医药卫生体制改革，特别是实行基本药物制度，从
29、2009年10月1日起，在疾病预防控制、健康教育、妇幼保健、精神卫生、应急救治、采供血、卫生监督等专业公共卫生机构和乡镇卫生院、城市社区卫生服务机构等基层医疗卫生事业单位实施；第三步从2010年1月1日起，在其他事业单位实施。事业单位实施绩效工资的同时，对离退休人员发放生活补贴。国务院：明年起事业单位全部实施绩效工资http:/ 2009年09月03日03:28 人民网-人民日报 叙述式表达叙述式表达 2009年1月1日起，在义务教育学校实施 2009年10月1日起，配合医药卫生体制改革，在疾病预防控制等专业公共卫生机构和乡镇 卫生院等基层医疗卫生事业单位实施 2010年1月1日起，在其他事业
30、单位实施 对离退休人员发放生活补贴（标题式表达）（标题式表达）国务院：明年起事业单位全部实施绩效工资2009/1/12009/10/12010/1/1第1步第2步第3步疾病预防控制、健康教育、妇幼保健、精神卫生、应急救治、采供血、卫生监督等专业公共卫生机构和乡镇卫生院、城市社区卫生服务机构等（事业单位实施绩效工资的同时向离退休人员发生活补贴）（图形表达）（图形表达）国务院：明年起事业单位全部实施绩效工资义务教育学校基层医疗卫生事业单位其他事业单位分三步走撰写文字数字制作文字数字照片图形表格文采优点：准确+快速+易于理解叙述式表达标题式表达图形表达文章提纲资料=叙述式+标题式+图形匠心丰丰田田A
31、3资资料料制制作作1.什么是丰田的A3资料2.为什么要制作简洁易懂的资料3.如何制作A3资料1、什么是TOYOTA的A3资料按照问题解决的步骤进行思考，将事实和思考的内容准确地传达，实现信息共享的一种工具。A3资料制作 1.什么是TOYOTA的A3资料 概念A3资料丰田管理交流的语言 问题解决方法（TBP)的工具表达思想最有效地方法是什么？1、什么是TOYOTA的A3资料、将问题解决的8个步骤的重点内容归纳在1张纸上、通过视觉表达，使内容一目了然、A3资料是要别人看懂，不是为了好看并非只在形式上满足A3要求即可A3资料 1.什么是TOYOTA的A3资料 特征基本状况（问题）、目标（数据）、原因
32、分析（推测、判断）、对策（想法）、实现的结果（事实和数据）、评价、标准化等数据、图表、文字并用什么样？重点内容形式意义2、为什么要“制作简洁易懂的资料”（对资料使用者而言）能够尽快理解能够供每一位相关人员理解即便意见不同，那什么地方不同。简洁易懂的资料，能够帮助引发有建设性的讨论。即便内容有问题，也容易发现问题所在，便于进一步指导和修正（对资料制作者而言）自觉地意识并思考如何“制作简洁易懂的资料”，有助于对思路的自我检测和整理。A3资料 2.为什么是要制作简洁易懂的资料3、制作A3资料的步骤提纲的制作资料的撰写Step 1.明确资料目的Step 2.撰写资料纲要Step 3.确定版面设计Ste
33、p 4.撰写资料内容Step 5.检查校对资料（1）考虑是“面向谁”的资料（2）考虑要“如何使用”资料（3）考虑资料用于“何种用途”（4）考虑要传达“什么内容”（1）确定纲要的主体（2）对纲要的主体进行补充的内容（3）检查纲要整体（1）根据纲要，确定版面设计（2）确定各文本框的标题（1）分别将各部分内容填入模板（2）修饰资料，使内容能够一目了然（1）最后检查整体的效果整体样式A3资料 3.制作A3资料的步骤 印象Step 1.明确资料目的（1）考虑是“面向谁”的资料（2）考虑要“如何使用”资料（3）考虑资料用于“何种用途”（4）考虑要传达“什么内容”提纲的制作3、制作A3资料的步骤STEP 1
34、 明确资料目的A3资料 3.制作A3资料步骤 STEP 1 明确资料目的公司外部公司内部其他部门本部门经管会、部长或室长面向谁资料的内容传达什么分发开会自己进行说明上司进行说明经管会、部长或室长如何使用说明自己进行说明上司进行说明经管会、部长或室长用途如何报告联络商谈决裁裁决：决定是否批准提案丰田的沟通资料所要传达的内容由制作资料的目的来决定即使所涉及的内容一样，因资料的使用目的不一，资料所传达的内容也应当有所改变。首先思考清楚“目的是什么？”思考为达成这一目的应当在资料当中传达什么信息 从以下角度出发，明确目的“面向谁”“如何使用”“用途如何”此3点然后才是内容本身要点A3资料 3.制作A3
35、资料步骤 STEP 1 明确资料目的 总结提纲的制作3、制作A3资料的步骤提纲的制作资料的撰写Step 1.明确资料目的Step 2.撰写资料纲要Step 3.确定版面设计Step 4.撰写资料内容Step 5.检查校对资料（1）考虑是“面向谁”的资料（2）考虑要“如何使用”资料（3）考虑资料用于“何种用途”（4）考虑要传达“什么内容”（1）确定纲要的主体（2）对纲要的主体进行补充的内容（3）检查纲要整体（1）根据纲要，确定版面设计（2）确定各文本框的标题（1）分别将各部分内容填入模板（2）修饰资料，使内容能够一目了然（1）最后检查整体的效果A3资料制作 3.制作A3资料的步骤 STEP 2
36、撰写资料纲要STEP 2 撰写资料纲要Step 2.撰写资料纲要（1）确定纲要的主体（2）对纲要的主体进行补充的内容（3）检查纲要整体3、制作A3资料的步骤STEP 2 撰写资料纲要纲要主体每个步骤的信息都表述简单、符合逻辑整体的长度以口头表述秒到分钟为佳纲要补充内容 简洁地整理出个左右的理由或数据，以从逻辑上支持各步骤所给出的信息各个步骤所传达信息的理由和补充数据Step8巩固成果Step7评 价Step6执 行Step5制定对策 Step4把握根本原因Step3制定目标Step2分解问题Step1明确问题A3资料制作 3.制作A3资料的步骤 STEP 2 撰写资料纲要资料不可能一次制作成功
37、思路尚未理顺，或观察到的各个要素尚未具备整体的整合性首先考虑每个文本框的主题信息，检查这些信息的组合是否具备逻辑上的关联性制作纲要的要点在于：掌握对制作一份资料有用的信息的量（适中）语言是否简明易懂 各项主题的串联是否合乎逻辑此3点要点A3资料制作 3.制作A3资料的步骤 STEP 2 撰写资料纲要 总结Step 4.撰写资料内容资料的撰写Step 3.确定版面设计3、制作A3资料的步骤提纲的制作资料的撰写Step 1.明确资料目的Step 2.撰写资料纲要Step 5.检查校对资料（1）考虑是“面向谁”的资料（2）考虑要“如何使用”资料（3）考虑资料用于“何种用途”（4）考虑要传达“什么内容
38、”（1）确定纲要的主体（2）对纲要的主体进行补充的内容（3）检查纲要整体（1）分别将各部分内容填入模板（2）修饰资料，使内容能够一目了然（1）最后检查整体的效果A3资料制作 3.制作A3资料的步骤 STEP 3 确定版面设计STEP 3 确定版面设计Step 3.确定版面设计（1）根据纲要，确定版面设计（2）确定各文本框的标题标题顺着思路展开！A3资料制作 3.制作A3资料的步骤 STEP 3 确定版面设计STEP 3 确定版面设计 根据思路设计版面，重要的是：要强调的要点 步骤应该占据相对多的空间。纲要数据数据数据须强调的重点纲要数据数据结 论参考：各种版面设计A3资料制作 3.制作A3资料
39、的步骤 STEP 3 确定版面设计 参考1.明确问题理想状态现状问题抓住问题2.现状分析现地现物3.目标设定具体的目标（定量的定性的）4.要因解析5 Whys：反复问为什么、追究真因5.对策立案制定可行性计划报告联络相谈文本框标题举例文本框标题举例A3资料制作 3.制作A3资料的步骤 STEP 3 确定版面设计 举例标题以上一般应当从左到右、从上到下、或按照顺时针方向排列好各个文本框根据思路设计版面，重要的是：要强调的要点 步骤应该占据相对多的空间。版面整洁的关键是留出适当的余白，将上下左右对齐并调整好距离。要点和技巧A3资料制作 3.制作A3资料的步骤 STEP 3 确定版面设计 总结Ste
40、p 4.撰写资料内容Step 4.撰写资料内容3、制作A3资料的步骤提纲的制作资料的撰写Step 1.明确资料目的Step 2.撰写资料纲要Step 3.确定版面设计Step 5.检查校对资料（1）考虑是“面向谁”的资料（2）考虑要“如何使用”资料（3）考虑资料用于“何种用途”（4）考虑要传达“什么内容”（1）确定纲要的主体（2）对纲要的主体进行补充的内容（3）检查纲要整体（1）根据纲要，确定版面设计（2）确定各文本框的标题（1）最后检查整体的效果A3资料制作 3.制作A3资料的步骤 STEP 4 撰写资料内容STEP 4 撰写资料内容（1）分别将各部分内容填入模板（2）修饰资料，使内容能够一
41、目了然标题行文要求“简明扼要”“具体”“主动语态”使用图表，强化视觉效果用粗体、加大字号修饰须强调的文本框或文字文体和书写格式要统一，各文本框的上下左右要对齐A3资料制作 3.制作A3资料的步骤 STEP 4 撰写资料内容柱状图 用于比较绝对值大小曲线图 用于显示时间上的变化圆形图 用于比较整体的比例（构成比）柱状图 用于显示不同项目的构成比巴莱多图 用于指示重点散布图 用于显示多个数据的相关关系3、制作A3资料的步骤A3资料制作 3.制作A3资料的步骤 STEP 4 撰写资料内容 图表示例A3资料制作 3.制作A3资料的步骤 STEP 4 撰写资料内容 图表示例柱状图（表示实绩）目标A3资料
42、制作 3.制作A3资料的步骤 STEP 4 撰写资料内容 图表示例折线图（表示累计数、百分比等）A3资料制作 3.制作A3资料的步骤 STEP 4 撰写资料内容 图表示例饼图（相互间比较）由正上方起按比例从大到小 依次排列（按顺时针方向）A3资料制作 3.制作A3资料的步骤 STEP 4 撰写资料内容 图表示例柱状图（比较）A3资料制作 3.制作A3资料的步骤 STEP 4 撰写资料内容 图表示例巴莱多图（重要性评价）A3资料制作 3.制作A3资料的步骤 STEP 4 撰写资料内容 图表示例散布图（把握分布状况）内容：表格，强化视觉行文简明扼要，具体，主动语态使用图表、效果。修饰：统一文体和书
43、写格式用粗体、加大字号强调要点：A3资料制作 3.制作A3资料的步骤 STEP 4 撰写资料的内容 总结整篇资料使用的语言及表达方式是否具有一致性（句末表现方面/整体内容方面）符号和编号是否注意保持了整体统一避免无谓的修饰（过度的修饰，反而会让读者无法区分哪里是修饰过的，哪里是未修饰过的。）Step 4.撰写资料内容Step 4.撰写资料内容3、制作A3资料的步骤提纲的制作资料的撰写Step 1.明确资料目的Step 2.撰写资料纲要Step 3.确定版面设计Step 5.检查校对资料（1）考虑是“面向谁”的资料（2）考虑要“如何使用”资料（3）考虑资料用于“何种用途”（4）考虑要传达“什么内
44、容”（1）确定纲要的主体（2）对纲要的主体进行补充的内容（3）检查纲要整体（1）根据纲要，确定版面设计（2）确定各文本框的标题A3资料制作 3.制作A3资料的步骤 STEP 4 撰写资料内容STEP 4 撰写资料内容Step 5.检查校对资料（1）分别将各部分内容填入模板（2）修饰资料，使内容能够一目了然（1）最后检查整体的效果3、制作A3资料的步骤STEP 5 检查校对资料标题纲要主体是否醒目是否遗漏了想说的内容整体的思路是否清晰易懂空白和文字部分的平衡（面积分配率）是否合适A3资料制作 3.制作A3资料的步骤 STEP 5 检查校对资料小结小结制作资料前，要明确目的，收集足够的信息制作资料
45、前，要明确目的，收集足够的信息。信息不足，资料一定做不好信息不足，资料一定做不好关注整体性。关注整体性。内容、格式和过程上都要整体一致内容、格式和过程上都要整体一致完成以后，整体检查。完成以后，整体检查。好的资料是用匠心雕琢出来的好的资料是用匠心雕琢出来的你做的资料别人看不懂，说明你的能力不足你做的资料别人看不懂，说明你的能力不足四四.日程管理及制作方法日程管理及制作方法 根据工作的推进要求，事先思考出最合理、全面的工作推进流程，把包括自己在内的所有关联者谁在什么时候做什么做成资料可视化，让大家共享，充分发挥团队的协作作用，并高效地实施。p现代企业专业化分工越来越细，作为组织要做出工作成果，就
46、必须加强团队。p团队协作的基础，就是良好的日程管理。p作完了日程就完成了工作的一半日程管理必须具备的意识日程管理必须具备的意识尊重公司内部每个人都有各自分担的业务，除非必须，不要打乱其他人的业务安排。纳期意识每项工作都必须有明确的纳期，准守纳期的约定也是尊重他人的表现。决裁意识组织的是一个有机的整体，组织的领导者负有最终成果的审核批准权限。合作意识将自己承担的业务工作向相关人员有效地展开，需要自己配合的业务要积极配合。为什么要做这件事呢？（1）了解工作的目的p切实把握工作的目的和意义。l思考工作的真正目的l不要将目的和手段相混淆p工作意义的理解决定了工作的主要流程和安排。（2）工作的理想状态通
47、过5W2H将工作的目的具体化可利用“影像化”的方法设想工作场景，工作成果进一步具体化WHY：工作的真正目的WHO：当事者Whom：工作的客户WHAT：向客户提供的成果（产品、服务、文件或信息等）WHERE：提供成果的地点WHEN:提供成果的期限HOW：提供成果的形态（实物、资料、邮件、图纸、数据、报告等）HOW MUCH：完成成果可用的资源（资金、人力、物力）工作的理想状态工作的理想状态着手工作的时候，必须要明确工作追求的最终成果，输出的 成果需要明确“完成日期”“向谁”、“怎么样”等，这些取决于过程如何。就是取决于此项工作的“当事者”、“相关者”、“在哪里”、“做什么”、“怎么做”等。有这个
48、必要吗？（1）将工作合理划分为若干阶段 根据问题解决的根据问题解决的8个步骤，划分工作阶段个步骤，划分工作阶段调研调研把握现状把握现状 明确课题明确课题确定目标确定目标 把握真因把握真因寻求对策寻求对策 实施实施 评价评价与反省与反省 标准化标准化过过 程程具具体体化化1.1.本次工作是从哪个步骤开始到哪个步骤为止本次工作是从哪个步骤开始到哪个步骤为止2.2.在各个步骤具体是谁、在哪、向谁、做什么、怎么做在各个步骤具体是谁、在哪、向谁、做什么、怎么做3.3.将花费多少工数将花费多少工数PDCA（2）明确各个阶段期待达成的成果，即阶段性成果PDCAP D C A PDP D C A PDP D
49、C A PDP D C A PD（3）明确为达到各个阶段性成果所必须完成的工作项目 列出必须完成的工作项目（具体化）明确需要确保的资源（人，财，物，信息等）工作项目设定的原则：不重复不遗漏。遗漏是产生问题的原因，重复也会导致低效率和混乱。适度地具体化适度地具体化 A A 能确切地明白该实施项目是否完成能确切地明白该实施项目是否完成B 能向其他相关人员就具体实施事项进行明确的说明能向其他相关人员就具体实施事项进行明确的说明 不好的例子）不好的例子）过于粗略的具体化的例子过于粗略的具体化的例子“各种资料做成各种资料做成”=成果不明确成果不明确过于具体的例子过于具体的例子“打印调查问卷打印调查问卷”
50、=写成写成“制作调查问卷制作调查问卷”就已经足够了。就已经足够了。实施项目过于具体的话，效率低下，而过于粗略的话，具体怎么做又会不明确。具体化的标准具体化的标准（4）合理安排各项准备工作的先后顺序，明确整体流程 排列各项工作间的合理顺序（前/后/并行）确定各项工作的优先级（建议思考后，与上司商量）在明确整体流程时，从具体成果开始倒推，检查流程中是否存在遗漏方法 确认公司整体的活动日程确认公司整体的活动日程 确认上级的日程确认上级的日程 提炼出大项目提炼出大项目 分解实施事项分解实施事项 确认完成工作所需要的时间确认完成工作所需要的时间 明确工期明确工期 把决裁和沟通的时间放进日程把决裁和沟通的
