1、 如何提取和筛选如何提取和筛选KPI指标指标方案细化方案细化根据企业规划根据企业规划-确保确保KPIKPI与战略目与战略目标一致标一致-确定资源需求确定资源需求-根据资源配备检根据资源配备检验初步目标值验初步目标值-调整并拟定目标调整并拟定目标值值绩效评价体系的基础环境：数据的报告、汇总与复核绩效评价体系的基础环境：数据的报告、汇总与复核确定目标值确定目标值回顾企业战略目标回顾企业战略目标计算计算KPIKPI并建立基准并建立基准绩效值绩效值获取有关的借鉴信息获取有关的借鉴信息设想初步的目标值设想初步的目标值衡量目标值的可行性衡量目标值的可行性确定初步的目标值确定初步的目标值 检验检验KPIKP
2、I特性测试：确保单个特性测试：确保单个指标的有效性指标的有效性CQTCQT平衡测试：确保平衡测试：确保指标构成的平衡指标构成的平衡相互关系测试：避免相互关系测试：避免整个体系中存在相互整个体系中存在相互矛盾的指标矛盾的指标草拟草拟KPIKPI确认公司的战略目标确认公司的战略目标确认公司的关键流程确认公司的关键流程设定合适的设定合适的KPIKPI关键绩效指标的制定流程关键绩效指标的制定流程平平 衡衡 分分 数数 卡卡草拟KPI 绩效评估指标 绩效评估指标应在组织内扮演推动策略的角色，以使组织成绩效评估指标应在组织内扮演推动策略的角色，以使组织成员了解公司的策略以及其工作与绩效是如何与整体策略相互
3、联员了解公司的策略以及其工作与绩效是如何与整体策略相互联系。系。绩效评估指标绩效评估指标流程绩效指标流程绩效指标产出绩效指标产出绩效指标 用于反映流程中各关键作业活动的实际状况，有助于控制流程的运作，预测并防止问题的发生，需要针对公司流程中存在的问题与风险来制定。显示流程运作的结果、控制资源及监控结果，典型的产出绩效指标包括传统的财务指标。在整个公司内部，对于绩效评估的定义及目标需达成在整个公司内部，对于绩效评估的定义及目标需达成100的共识的共识草拟KPI 绩效评估矩阵 绩效评估矩阵是平衡不同绩效评估指标（成本、品质与时绩效评估矩阵是平衡不同绩效评估指标（成本、品质与时间），并横跨多个层次（
4、组织、流程和人员）的工具。间），并横跨多个层次（组织、流程和人员）的工具。组组 织织流流 程程人人 员员成成 本本品品 质质时时 间间量化经济因素的良好程度量化经济因素的良好程度量化产品和服务的良好程度量化产品和服务的良好程度量化流程进行的良好程度量化流程进行的良好程度指标的指标的三个层面三个层面绩效评估指标群组绩效评估指标群组草拟KPI 绩效指标体系的确定产出指标产出指标过程指标过程指标关键关键流程流程战略战略目标目标核心核心竞争竞争因素因素战略具体化示意图战略具体化示意图驱动力驱动力愿景愿景使命使命价值观价值观主要主要绩效绩效指标指标因素因素A A因素因素B B因素因素C C因素因素D D
5、目标目标A A目标目标B B目标目标C C目标目标D D流程流程A A流程流程B B流程流程C C流程流程D D 通过发挥核心竞争力来达成企业的愿景、使命和价值观 通过战略目标的实现来树立核心竞争力 通过关键流程的优化去推动战略目标的实现 通过绩效指标去推动关键流程目标的实现 根据战略的愿景和使命，确定核心的竞争力要素 根据核心竞争力来确定战略的具体目标 依据战略目标确定关键流程 针对每一关键流程制订主要绩效指标战略具体化实施战略具体化实施检验KPI 绩效指标的有效性测试单个绩效指标的有效性测试：单个绩效指标的有效性测试：可理解可理解该指标能被简单明了地交流吗？可控制可控制该指标的结果是否有直
6、接的责任归属？能否被直接责任人基本控制？可实施可实施可采取行动来改进绩效吗？可信可信是否有稳定的数据来源和科学的数据处理方法来支持指标？可衡量可衡量该指标是否能够量化？是否有可信的衡量标准或计算公式？可低成本获取可低成本获取获取数据的成本是否高于其带来的价值？与目标一致与目标一致该指标是否能与某个特定的战略目标相联系？与整个指标体系一致与整个指标体系一致该指标是否与组织中上一层或下一层的指标相联系？检验KPI 绩效指标的平衡性测试绩效评价绩效评价必须同时考虑必须同时考虑成本成本是指流程所需资源投入的成本或是最终产品的成本时间时间是指流程将产品/服务提供给客户的效率有多高质量质量是指产品/服务满
7、足或超越客户需求及期望的程度检验KPI 绩效指标的关系测试 指标的相互关系测试能尽量避免一个体系中指标间矛盾与冲突，及防止两个指标间出现负相关的现象指标指标A A指标指标B B关键关键指标指标权重权重分配分配目标目标数值数值评分评分标准标准计算计算公式公式指标指标口径口径数据数据来源来源KPIKPI体系创建要素体系创建要素KPIKPI体系体系KPIKPI体系创建体系创建KPIKPI体系运行体系运行KPIKPI执行报告执行报告经营分析经营分析DSSDSS数据支持数据支持KPI体系的建立体系的建立关键关键指标指标权重权重分配分配目标目标数值数值评分评分标准标准计算计算公式公式指标指标口径口径数据数
8、据来源来源指标模块指标模块目标模块目标模块规则模块规则模块KPIKPI体系创建要素体系创建要素KPIKPI体系创建体系创建KPIKPI体系运行体系运行KPIKPI执行报告执行报告经营分析经营分析DSSDSS数据支持数据支持KPIKPI体系体系 一、罗列指标 指标来源：价值树分解得到的指标；公司目标分解；主要流程中的指标；岗位职责中抽取的常规指标；公司通用指标；短期重点指标；防范性（扣分）指标（高压线）等等。KPIKPI提取程序提取程序1.1.价值树分解得到的指标价值树分解得到的指标投资回报率投资回报率销售净利销售净利率率资本周转次数资本周转次数收入收入费用费用应收账款天数应收账款天数存货天数存
9、货天数应付账款天数应付账款天数毛利毛利总经理某事业部，组织结构如下：某事业部，组织结构如下：销售经理销售员市场部经理产品经理订货专员配货专员资金管理投资回报率税前利润率资产周转收 入毛 利费 用应收周转存货周转应付周转两 金销售毛利政策性返点市场费用订货控制配货控制销售员帐期控制财务费用根据其业务流程，绘出其根据其业务流程，绘出其价值创造关键过程如下：价值创造关键过程如下：根据对业务价根据对业务价值创造过程的值创造过程的理解，分解盈理解，分解盈利的关键驱动利的关键驱动因素。因素。其他销售管理费用投资回报率38税前利润率3.8资产周转36天收入130000万毛利10000万毛利率7.7费用480
10、0万应收周转36天存货周转54天应付周转54天两金合计250万分解收入3000万销售毛利5政策性返点2.7市场费用1000万订货控制配货控制销售员帐期控制36天财务费用1000万根据任务目标和资源状况，根据任务目标和资源状况，对各级目标分解，并确定对各级目标分解，并确定各级指标负责人如下：各级指标负责人如下：总经理总经理销售经理销售经理某销售员某销售员产品经理产品经理某销售员某销售员产品经理产品经理市场部经理市场部经理产品经理产品经理某销售员某销售员订货专员订货专员配货专员配货专员销售经理销售经理产品经理产品经理产品经理产品经理其他销售管理费用2800万相关经理相关经理销售销售/产品经理产品经
11、理产品产品/销售经理销售经理销售销售/产品经理产品经理积压处理产品经理产品经理期间费用期间费用 销售费用销售费用直接营运费直接营运费财务费用财务费用固定资产费固定资产费间接营运费间接营运费市场发展费市场发展费人力资源费人力资源费广告及宣传费广告及宣传费宣传制作费宣传制作费市场活动费市场活动费市场服务费市场服务费市场合作资金返还市场合作资金返还贷款额度贷款额度贷款利息贷款利息 可视化 可量化相关联因素分解的三种境界因素分解的三种境界销售收入客户满意度销售员能力 驱动因素 目标值上下级指标的函数关系根据根据KPI价值树提取业绩合同示例：价值树提取业绩合同示例：示例一：产品部经理业绩合同KPIKPI
12、权重权重目标值目标值毛利率30%8%政策性返点10%3%存货周转30%45天示例二：某销售员业绩合同KPIKPI权重权重目标值目标值销售收入40%3000万销售毛利30%5%应收帐款20%30天根据根据KPIKPI价值树，定义统一的数据库和指标词典、确定价值树，定义统一的数据库和指标词典、确定维护人员和维护周期，保证上述体系的运转。维护人员和维护周期，保证上述体系的运转。2.2.公司目标分解得到的指标公司目标分解得到的指标KPIKPI与目标的关系与目标的关系KPI是目标描述、分解的有效工具是目标描述、分解的有效工具目标目标=KPIs（指标组）（指标组）+程度程度+时间时间举例：举例：模糊的目标
13、：提升研发能力，及时满足市场需求。模糊的目标：提升研发能力，及时满足市场需求。用指标化的语言描述：用指标化的语言描述：2004年平均新产品上市时间缩短到年平均新产品上市时间缩短到8个月个月 2004年设计引起的年设计引起的ECR平均下降平均下降50其中：其中：指标：新产品上市时间（指标：新产品上市时间（TTM）、）、ECR数量数量程度：程度：8个月、个月、50时间：时间：2004年年 KPI的逐层分解不是简单的拷贝，而是逐层细化、逐层落的逐层分解不是简单的拷贝，而是逐层细化、逐层落实的过程。从杜邦树可以看出来，越往组织的上端，实的过程。从杜邦树可以看出来，越往组织的上端，KPI是越倾向于结论性
14、的、代表工作结果的复合指标，而越往是越倾向于结论性的、代表工作结果的复合指标，而越往组织的末端，组织的末端，KPI是越倾向于驱动因素性的、代表工作环是越倾向于驱动因素性的、代表工作环节的单项指标，这是因为越到基层人员肩负的职责越单纯节的单项指标，这是因为越到基层人员肩负的职责越单纯和专注。在和专注。在KPI分解的过程中，我们发现有下级简单复制分解的过程中，我们发现有下级简单复制上级上级KPI的倾向，其原因往往是上级不能对自身的的倾向，其原因往往是上级不能对自身的KPI的的驱动因素分析清楚，造成下级的驱动因素分析清楚，造成下级的KPI指标设定与工作职责指标设定与工作职责模糊。模糊。目标流程要素分
15、解法目标流程要素分解法1）确定公司的目标；2）对公司目标进行分析，决定流程结果性目标；3）确定流程与部门的关系，即这些流程与哪些部门有关？根据确定的关系图将流程的目标对应到相关部门并作为部门的目标。4）确定流程与岗位的关系，即这些流程与哪些岗位有关？可以通过流程识别与分析的结果并已经确定的流程图来实施。5）进行流程要素分析。即为实现流程目标，流程中哪些要素会对目标产生影响？即对流程的十二个要素进行分析：输入、输出、活动、资源、方法、监控、时效、接口、顺序、职责、成本、网络。6）确定影响要素的相关执行岗位，并确定岗位的目标。将要素的目标作为岗位的目标。流程中的指标流程中的指标 为了保证流程的正常
16、运作，可在流程中前后环节之间设置考核指标，如流程中后一环节对前一环节的响应时间、前一环节对后一环节的满意度等指标。3.3.流程分解得到的指标流程分解得到的指标4.4.岗位职责中提取的指标岗位职责中提取的指标 可以根据各岗位职责，将各部门及岗位的常规考核指标分解到相应岗位上，如将运维部门的接通率、障碍处理及时率、设备完好率等指标分解到相应岗位上。职能部门的关键业绩指标主要根据工作内容分解设立。由于工作性质，在职能部门的关键业绩指标中，定性指标较多，但也可以设置一些定量指标。设计指标时主要考虑职能部门的主要工作以及完成工作的时间、质量和成本三方面的因素。对职能部门的考核输入有一部分来自于其他部门，
17、如满意度指标，以保证其服务能够最大限度地满足其他部门的需求，保证企业整体运作的最佳效果。就考核层面而言没有本质的区别，但目标的就考核层面而言没有本质的区别，但目标的来源与指向有区别。主要表现在来源与指向有区别。主要表现在KPI的目标指向的目标指向很明确，每个人的职责都明确指向很明确，每个人的职责都明确指向“投资回报投资回报”价值树中的具体分支上，每个人都明白自己现在价值树中的具体分支上，每个人都明白自己现在的工作创造了什么价值，在组织中占多大的分量，的工作创造了什么价值，在组织中占多大的分量，在哪些位置创造价值（应量化），达到在哪些位置创造价值（应量化），达到KPI时相时相应的考核和激励办法等
18、明确下来，转变了从前比应的考核和激励办法等明确下来，转变了从前比较强调某个岗位的职责和业绩，从系统的角度深较强调某个岗位的职责和业绩，从系统的角度深化了目标管理的做法。化了目标管理的做法。岗位责任制与岗位责任制与KPI的关系的关系KPIKPI使绩效管理发挥作用，目标得以落实使绩效管理发挥作用，目标得以落实 管理层的特点是，对公司生产经营结果负有决策责任，并具有较为综合的影响力。对应这样的特点，对管理人员的考核，应采用量化成分较多、约束力较强，独立性较高，以最终结果为导向的绩效评估方式。不同层级岗位指标的特点不同层级岗位指标的特点 高级经理岗位具有较低的程序性、很高的独立性和非稳定性，其考核内容
19、应侧重于经理人员的能力和素质、股东满意度、以及公司在股票市场上的表现等方面；普通员工的特点是，工作基本由上级安排和设定，依赖性较强，工作内容单纯，对生产经营结果只有单一的、小范围的影响。对应这样的特点，对普通员工的考核，应采用量化成分少、需要上下级随时、充分沟通，主要以工作过程为导向的绩效衡量方式。中基层部门主管：绩效考核目标=绩效目标+衡量指标+改进点 一般性工作人员：绩效考核目标=工作计划+衡量指标+改进点 事务性工作人员：绩效考核目标=应负责任+例外工作+衡量指标例行性工作人员：绩效考核目标=工作量+准确性应急性工作人员：绩效考核目标=工作量+高压线5.5.公司通用指标公司通用指标 为了
20、实现企业的目标，各部门有责任齐心协力，共同推动公司的发展，因此考核公司的一些指标可由各个部门共同分担，如廉政、安全、绩效考核责任等指标。6.6.短期重点指标短期重点指标 短期重点指标主要是为了实现企业发展战略而设定的指标，如IP电话市场占有率、话音业务市场占有率等指标。7.7.防范性指标（高压线）防范性指标（高压线）为杜绝安全事故、重大障碍、重大问题（如违规操作）影响企业运作，采用直接从总分中扣分的方法加强管理力度，如因工千人责任死亡率等指标。n越是高层管理的越是高层管理的KPIKPI数目越少，结果性越强，量化性越高数目越少，结果性越强，量化性越高n越是基层管理的越是基层管理的KPIKPI数目
21、越多，过程性越强，数量与质量性皆有数目越多，过程性越强，数量与质量性皆有n下属的下属的KPIKPI应和上司的应和上司的KPIKPI有因果关系有因果关系n每个人的每个人的KPIKPI不多于不多于6 6个个n每个每个KPIKPI必须设定衡量标准必须设定衡量标准n6 6个个KPIKPI的比重之和为的比重之和为100%100%，应有主次之分，最少的权重不少于，应有主次之分，最少的权重不少于10%10%nKPIKPI主要衡量与当年营业计划相关的重要成功因素，而不是记流水主要衡量与当年营业计划相关的重要成功因素，而不是记流水帐帐nKPIKPI的目标值是每年水涨船高，反映了企业发展的脚步的目标值是每年水涨船
22、高，反映了企业发展的脚步n高层领导共同分享与承担总业绩的成败高层领导共同分享与承担总业绩的成败nKPIKPI体系和对应目标值一年定一次，一般不中途修改体系和对应目标值一年定一次，一般不中途修改单纯的财务指标在企业评价中存在的缺陷单纯的财务指标在企业评价中存在的缺陷 只反映过去的业绩，并不能对企业未来的发展前景与只反映过去的业绩，并不能对企业未来的发展前景与获利能力做出准确评价获利能力做出准确评价 只反映出了结果，并没有反映出导致结果的驱动因素只反映出了结果，并没有反映出导致结果的驱动因素 偏重有形资产的评估和管理，对无形资产和智力资产偏重有形资产的评估和管理，对无形资产和智力资产的评估与管理显
23、得无力。的评估与管理显得无力。传统财务衡量仅满足以投资促成长的工业时代，而不传统财务衡量仅满足以投资促成长的工业时代，而不能有效满足信息时代能有效满足信息时代 更为重要的是：不能有效实现组织的战略目标与管理更为重要的是：不能有效实现组织的战略目标与管理手段的有机融合，缺乏战略管理功能手段的有机融合，缺乏战略管理功能平衡记分卡平衡记分卡 概述与定义概述与定义平衡计分卡平衡计分卡BSC(Balanced Score card)BSC(Balanced Score card)是是19921992年由哈佛大年由哈佛大学商学院教授罗伯特学商学院教授罗伯特S S卡普兰和复兴国际方案总裁戴卡普兰和复兴国际方
24、案总裁戴维维P P诺顿设计的。诺顿设计的。平衡计分卡方法是通过分析哪些是完成企业使命的平衡计分卡方法是通过分析哪些是完成企业使命的关键成功关键成功因素因素以及以及评价这些关键成功因素的项目评价这些关键成功因素的项目，并不断检查审核，并不断检查审核这一过程，以把握绩效评价并促使企业完成战略目标的方这一过程，以把握绩效评价并促使企业完成战略目标的方法。法。它把企业的使命和战略转变为目标和衡量方法，它把企业的使命和战略转变为目标和衡量方法，这些目标和这些目标和衡量方法一般分为四个方面：衡量方法一般分为四个方面：财务、客户、内部业务流程、财务、客户、内部业务流程、学习与成长学习与成长。这四个方面有驱动
25、关系，每一方面的指标都。这四个方面有驱动关系，每一方面的指标都代表业绩结果因素与业绩驱动因素的双重涵义。代表业绩结果因素与业绩驱动因素的双重涵义。KRAs are the limited number of areas in which satisfactory results will ensure the achievement of the business goals.关键结果领域是关键结果领域是一组一组确保达成业务目标的、不可确保达成业务目标的、不可或缺的、必须取得满意结果的或缺的、必须取得满意结果的领域领域。KPI（Key Performance Indicator）：关键绩效指标
26、愿景及目标。KPI11KPI12KPI13KPI21KPI23KPI22KRA1KRA2KRA3KRAnKRA4杜拉克认为企业应该在杜拉克认为企业应该在8个个KRA方面制定业绩目标：方面制定业绩目标：市场地位市场地位创新创新生产率生产率实物及金融资源实物及金融资源利润利润管理人员的表现和培养管理人员的表现和培养员工的表现和态度员工的表现和态度公共责任感公共责任感其它其它KRA如：如：企业文化、成本控制、客户满意、资源整合、信息化水平、企业文化、成本控制、客户满意、资源整合、信息化水平、财务融资、优秀制造、客户服务。财务融资、优秀制造、客户服务。财务（Financial）：为了满足股东（上级）的
27、要求，我们应该在财务上取得怎样的成功，并向上级展现什么？目标评价指标计划学习与成长（Leaning&Growth）：为了实现目标，我们应该如何保持改善和提高？目标评价指标计划 内部流程（Internal Business process）：为了内外客户的要求，我们应该如何改进组织，保持高效目标评价指标计划顾客（Customer）：为了实现目标，我们应该给客户带来那些价值目标评价指标计划企业战企业战略略/目标目标BSC的四个方面学习与发展内部流程类客户类指标滞后指标先行指标(+)(+)(+)(+)(+)(+)正面影响(+)(+)(+)(+)(+)(+)四类指标之间的因果关系四类指标之间的因果关系
28、結結果果导导向向过过程程导导向向财务类指标(+)(+)q财务指标和非财务指标财务指标和非财务指标q内部环境和外部环境内部环境和外部环境q业绩驱动因素业绩驱动因素（未来的、先行的）和结果（未来的、先行的）和结果（过去的、滞后的）（过去的、滞后的）q短期指标和长期指标短期指标和长期指标四类指标的平衡四类指标的平衡 财务指标财务指标税后利润单位销售费用资本收益非财务指标非财务指标员工流动率客户满意度新客户增长率服务响应率财务指标与非财务指标的平衡财务指标与非财务指标的平衡内部环境内部环境人员流失率计划完成率单位销售费用存货周转率内部环境与外部环境之间的平衡外部环境外部环境市场占有率客户满意率客户保有
29、率业绩驱动因素业绩驱动因素新产品投放数量生产周期客户满意度结果结果销售收入单位销售费用净利润驱动因素与结果的平衡驱动因素与结果的平衡短期指标短期指标人均销售收入库存周转率净收益增长率人员利用率 长期指标长期指标平均TTM核心技术撑握员工满意度短期指标与长期指标之间的平衡短期指标与长期指标之间的平衡三、指标选取并归集到三、指标选取并归集到BSC对长期成功的重要性对近期成功的重要性职责相关性可衡量性30%30%15%15%1研发费用控制零部件的通用率55444.2是2030405060708090100该指标的相关部门（共同承担责任的部门）序号BSC方面驱动性指标（驱动该指标成功的指标）指标汇集指
30、标有效性评估总分是否选取财务方面职能部门岗位业绩考核体系构成 职务说明书 关键业绩组成表 考评流程 业绩考评表每个岗位的KPI指标由KPI组成表、KPI说明表（对某些KPI专有名词的解释）、软指标评分表、考核流程图四部分组成，部分岗位由于KPI指标有约定俗成的解释，略去KPI说明表，在KPI组成表的KPI说明一栏给予简短的说明。考评周期：指的是考评的频度，即多长时间考评一次。考评标准：指的是各考评项目获得满分时需要达到的标准。KPI说明：对KPI指标内容的详细介绍，考评人和被考评人在确定KPI指标时需要就KPI内容达成共识。KPI权重：根据组成某岗位的3-5个KPI指标对岗位业绩影响的大小确定
31、它们各自的权重，KPI权重随着不同阶段工作重点而进行调整，为了使岗位员工投入更多的资源开展某项工作，公司将加大该项工作的权重。KPI权重通常在每年初确定KPI内容时确定。计算方式指的是计算该岗位员工实际得分的方法，其中硬指标在KPI组成表中直接列出记算方法软指标在后面的软指标评分表中列明打分方法 信息来源指的是打分所依据的信息从哪里得到；考核目的一栏明示考核该指标使公司或部门在哪方面获益；在软指标评分表中，评分表通常由被考核人的直接上级填写，部分情况下由协调人员填写，在表头有明确的填写人注释；部分KPI说明表以多个表格的形式体现，目的是更直观地表现KPI指标蕴藏的含义，这类表格在表头标明了附表字样；考核流程以跨部门流程图的形式体现，人力资源部起到整理备案及向被考核人提供反馈的作用
