1、如何落實策略執行2002.9.24 SY董事長室 林進宗策略管理的PDCA.三陽工業的經驗談百分之九十的企業無法有效執行策略(財星雜誌)僅有僅有 5%的員工的員工瞭解企業的營運瞭解企業的營運策略策略60%的組織沒有的組織沒有將預算與策略連將預算與策略連結結85%經營團隊每經營團隊每月投入低於一個月投入低於一個小時的時間討論小時的時間討論策略策略企業願景障礙企業願景障礙企業營運障礙企業營運障礙學習障礙學習障礙人力資源障礙人力資源障礙僅有僅有25%管理者的管理者的獎金是與策略連結獎金是與策略連結策略管理的問題點策略管理的問題點 缺乏將願景、營運策略落實為部門、個缺乏將願景、營運策略落實為部門、個人
2、行動方案的機制。人行動方案的機制。管理團隊缺乏策略溝通機制，導致目標管理團隊缺乏策略溝通機制，導致目標分歧，無法形成共識。分歧，無法形成共識。欠缺全公司策略管理及績效評估工具。欠缺全公司策略管理及績效評估工具。目前獎酬制度並未與策略有效連結。目前獎酬制度並未與策略有效連結。欠缺宏觀的經營分析、策略規劃及績效欠缺宏觀的經營分析、策略規劃及績效管理人才。管理人才。徒有策略不足以自行徒有策略不足以自行未能有效校準的績效管理策略目標策略目標=各各團隊團隊的的努力方向努力方向 不一致不一致策略管理的PDCA使命使命 願景願景策略規劃策略規劃中長期目標中長期目標*專案管理專案管理*異常管理異常管理*經營會
3、議經營會議*目標與策略展開目標與策略展開*行動計畫與預算行動計畫與預算P-策略規劃策略規劃C 策略校準策略校準D 策略策略執行執行A策略績效評估策略績效評估*對策促成對策促成*績效評估績效評估*獎酬與處罰獎酬與處罰策略的連結組織要往何處去組織要往何處去?願景願景關鍵成功因素關鍵成功因素關鍵績效衡量關鍵績效衡量(KPI)KPI)策略策略財務財務構面構面顧客顧客構面構面內部內部流程流程組織成長組織成長與學習與學習我們如何到達那個地方我們如何到達那個地方?我們如何評估自己我們如何評估自己做得有多好做得有多好?我們必須做好哪些事情我們必須做好哪些事情?我們怎麼衡量我們怎麼衡量(而非怎麼期待而非怎麼期待
4、)人們人們 人們就以怎樣的行為來回應人們就以怎樣的行為來回應結果結果公司目標需透過策略執行來達成公司目標需透過策略執行來達成 績效衡量必須與策略落實程度連結績效衡量必須與策略落實程度連結績效衡量績效衡量前提前提策略策略績效衡量可以激勵行為方向績效衡量可以激勵行為方向目標目標策略目標策略目標策略校準後的績效管理=各各團隊團隊的的 努力方向努力方向績績效效評評估估策略展開策略展開“依組織權責分層負責,層層推展策略到組織的各階層，以便落實策略之執行.集團策略集團策略事業策略事業策略公司公司策略策略部門績效評估個人績效評估個人績效評估SY導入BSC專案以連結策略與績效評估平衡計分卡(Balanced
5、Scorecard)專專案案準準備備診斷診斷Diagnostics確認確認Confirmation 績效獎績效獎酬提昇酬提昇 變革管理(Change Management)第一週2/122/16 2001年第二、三週2/193/2第四八週3/54/6第九十六週4/9 6/1 第十七三十二週6/4 9/21導出導出KPI確認計分卡確認計分卡導入及執行導入及執行企業使企業使命命4.1 SWOT4.2 策略主題策略主題4.3 策略目標策略目標4.4發展策略地圖發展策略地圖10.經營報告經營報告2.內部分析內部分析策略管理系統架構5.2 平衡計分卡平衡計分卡5.3 績效指標績效指標PI5.4 5.4
6、設定目標設定目標 5.目標展開目標展開企業願景企業願景關鍵成功關鍵成功因素因素CSF企業標竿企業標竿BM挑戰目標挑戰目標8.績效評估績效評估9.策略校準策略校準經營目標經營目標1.基本共識基本共識4.策略規劃策略規劃方針檢討方針檢討3.外部分析外部分析5.1關鍵績效指標關鍵績效指標KPI6.施策展開施策展開7.實績控管實績控管 SWOT分析分析GOAL未來目標未來目標上級期待上級期待O 機會機會 T威脅威脅 BM標竿標竿S優勢優勢W劣勢劣勢 策略主題策略主題STRATEGY THEMECSF成功關鍵成功關鍵 因素因素經營反省-目標實績目標實績PDC原因原因A對策對策SWOTSWOT分析分析 機
7、會機會 威脅威脅 強勢強勢 如何發揮強勢取得機會 弱勢弱勢 如何改善弱勢克服威脅 從從SWOT產生策略主題產生策略主題(Strategy Theme)連結四個構面表達事業單位策略面貌2.2.內部流程構面內部流程構面4.4.財務構面財務構面3.3.顧客構面顧客構面1.1.組織學習構面組織學習構面策略的因果關係策略的因果關係願景及策略願景及策略要達成我們的目標，我們的組織必須如何學習和創新要滿足顧客及股東，哪些營運流程必須執行的的非常的卓越我們要提供顧客怎樣的需求上的滿足方能達成財務目標我們要達成什麼樣的財務目標，來滿足股東的需求平衡計分卡的四個構面 *企業進行導入平衡計企業進行導入平衡計分卡時，
8、並不一定僅限制在分卡時，並不一定僅限制在這四個構面，且各構面主軸這四個構面，且各構面主軸也可依企業本質進行調整。也可依企業本質進行調整。策略目標因果關係連結(例例)提升營收提升利潤 顧客滿意 市場連動的生產體系快速回應提升員工生產力精實生產發展策略管理技能建構策略資訊校準個人目標財務構面財務構面客戶構面客戶構面作業流程構面作業流程構面學習與成長構學習與成長構面面策略主題策略主題:快速回應市場快速回應市場經銷商滿意 顧客價值分析(Customer Value Analysis)價值=產品和服務的屬性形象關係+時間價格品質功能CVA 模式產品和服務的屬性形象關係產品產品形式(Form)特性(Fea
9、ture)性能 一致性耐用性可靠性可修護性產品造型設計形象形象符號媒體氣氛事件服務服務訂貨便利交貨安裝服務顧客訓練諮詢服務維修服務其他各項服務人員人員能力勝任謙恭有禮信賴感可靠性敏銳性溝通通路通路涵蓋範圍專門技術績效關鍵績效指標關鍵績效指標-KPI策略目標策略目標合理利潤穩定成長增加新品業績比重改進營運效率核心成果(落後指標)業績成長率新品營收資本報酬率存貨周轉率績效驅動因素(領先指標)營收組合財務構面財務構面合理利潤穩定成長增加新品業績比重改進營運效率平衡計分卡平衡計分卡 -財務構面展開財務構面展開(例例)設定KPI/PI目標策策略略目目標標KPI(公司公司績效指標績效指標)目標目標 PI(
10、部門部門績效指標績效指標)目標提提高高營營收收整車銷售收入整車銷售收入零件銷售收入零件銷售收入10 2北區銷售北區銷售中區銷售中區銷售南區銷售南區銷售服務收入服務收入253降降低低成成本本機種成本降低率機種成本降低率20%外作材料費外作材料費部門費部門費製造成本製造成本銷管費用銷管費用30%明確策略管理單位 通常指定負責事業單位(或公司)經營計畫與實績控管單位為策略管理單位 負責將公司之經營計畫控管與策略管理結合,建立事業單位(或公司)成為策略核心組織 相關職掌:負責促成事業單位(或公司)策略與衡量指標 針對關鍵衡量指標(KPI)設定主辦人 負責促成與協助KPI主辦人推動施策與建立部門或專案P
11、I 進行KPI/PI之目標實績管理,促成差異分析與對策 推動策略目標之連結,建立策略管理良性循環實績控管 徒有策略不足以自行，檢查要點：一、企業的策略主題是否明確展開至各部門或專案?二、企業全體上下階層是否完全溝通了解策略目標?三、個別部門和個人目標是否認知配合企業整體策略?四、年度及中期作業計畫是否與中長期策略配合?五、是否因要績效考核而扭曲數據?透過經營會議控管策略之執行.管理單位報告 上次會議待辦事項追蹤報告 公司KPI達成狀況 提出異常KPI應行報告單位經營會議系統經營計劃資訊系統KPI管理項目*月份月份累計目標實績差異達成率 評價目標實績差異達成率 評價擔當營業利益率5.00%7.8
12、5%2.85%157%5.00%4.35%-0.65%87%總經理室協理PI管理項目*月份月份累計目標實績差異達成率 評價目標實績差異達成率 評價擔當A事業獲利(萬元)1,0003,2412241324%2,50020,57118071823%海事室內銷整車營收(億元)6.796.61-0.1897%34.830.95-3.8389%營業部內銷零件營收(萬元)7001246546178%58555604-250.796%服務部外銷營收(億元)1.802.260.46126%10.8112.041.23111%海營部宿舍租金入(萬元)4640-686%233176-5875%管理部國內顧問費收入
13、100%100%0%100%100%100%0%100%人資部B事業營業利益進步率18.0%30.7%12.7%171%18.0%30.70%12.70%171%工機廠降低研發成本(萬元)1,9002481581131%6,35085472197135%RD降低物料採購金額150.0396.4246.4264%519.61343.1823.5258%管理部稽核改善效益(萬元)66.774.17.4111%300.0330.730.7110%稽核組外作直材降價比率-2.23%-2.28%0.05%102%-2.23%-2.28%0.05%102%開發部AB類物料降價比率-8.95%-9.92%-
14、0.97%111%-8.95%-9.18%-0.23%103%開發部提高資金運用(億元)1.91.84-0.06103%1.91.910.0199%財務部原料(千元)(比率5 4%)478,141513,92035,77993%2,329,8812,434,802104,92196%開發部物料(仟元)(比率0.7%)6,1986,172-26100%30,20234,1953,99388%採購課備註1.內外銷銷售台數實績1 9,9 0 1 台比目標1.內外銷銷售台數實績 1 0 1,2 3 1 台,比 目 標 142,990 29,967台減少1 0,066 台，減 少3 4%台，減少 4 1
15、,7 59台,減 少 2 9%2.內外銷營收淨額實績8 8 5,4 4 7 仟元,比2.內外銷營收淨額實績4,3 1 4,5 9 4 仟 元,比 目 標 目標7 7 7,70 1仟 元,增加1 0 7,7 4 6仟 元(14%)4,613,729仟元,減少2 9 9,136仟元(約 6%)*年*月經營目標管理表檢討檢討KPI目標未達目標未達成是何成是何PI未達成未達成?KPI展展PI提出異常KPI應行報告單位部門經營報告月次管理 達成率90%以下之管理項目(PI)要進行差異分析報告 KPI/PI異常單位報告 本部門PI之目標實績趨勢圖(預估至年底)部門績效達成率狀況 未達成之PI原因分析與對策
16、(經營檢討).以營業部門為例個人績效評估表NO績效指標PI比重%目標值實績值達成率評分1銷售量達成率50100%90%90%452新銷售據點增設家數35201470%24.53費用降低率10-15%-12%80%84訓練人時512001500125%(100%)5總分82.5XX駐地經理策略展至個人績效指標(PI)考核4-1(含)以下人員，個人考核項目統一由HR設定，個人不必設定作業4-2(含課級以上主管人員)，均需實施個人考核項目之設定作業STAFF人員PI考核項目設定課級、經理級主管 PI考核項目設定 日常管理項目設定另同時考核職能(Competence)，統一由HR設定例如策略規劃能力,
17、決策分析能力.1.輸入個人PI 考核項目2.考核項目依PI組 之建議為58項*.輸入各項目之 考核權重*.權種值總合計 必須為100*.輸入各考核項目 之年度目標值q個人及次單位的目標、薪個人及次單位的目標、薪酬和表揚制度完全與營運酬和表揚制度完全與營運目標的成果相結合。目標的成果相結合。q在管理階層中從上到下推在管理階層中從上到下推展平衡計分卡展平衡計分卡q向員工傳達並推展平衡計向員工傳達並推展平衡計分卡分卡q以計分卡為方向校準個人以計分卡為方向校準個人目標目標q以團隊為基礎的績效管理以團隊為基礎的績效管理q連結績效表現與獎勵，促連結績效表現與獎勵，促進對組織成功的貢獻。進對組織成功的貢獻。
18、q創造重視績效的組織文化創造重視績效的組織文化 執行團隊高階經理人 次級主管 個 人目 標 績 效績效評估績效評估策略校準(Strategy Alignment)重複修訂策略地圖與平衡計分卡,確保企業經營策略動態與環境變化相對應.促進組織策略學習能力.為了落實策略管理之PDCA循環，必須建立策略執行差異分析系統，分析差異原因提出策略調整之對策及快速反應之系統；策略推動之困難點通常在員工之心態，因此有賴變革管理(Change Management)改變員工接受與配合執行策略策略管理的預期效益策略管理的預期效益 建立逐年釐清溝通公司營運方向、願景及策略目標的機制。將有限資源集中在產品、流程、顧客及
19、市場開發，激發突破性成長。建立全公司策略管理及績效溝通與評估工具。塑造從公司層次連結至部門、個人績效的策略性人力資源制度。培育經營分析、策略規劃及績效管理人才。藉以發展事業單位(Business Unit)或企業的願景，並在組織中有效地溝通使企業成為策略核心組織。建立策略核心管理的組織與文化 今後策略管理全面展開與普及策略思考能力上，尚須努力下列課題：(1)將策略有關用語轉換為企業將策略有關用語轉換為企業簡明易懂之語言簡明易懂之語言，建，建立鼓勵策略性思考與討論的文化，提高對策略重要性立鼓勵策略性思考與討論的文化，提高對策略重要性之認知與共識。之認知與共識。(2)由由高階領導帶動變革高階領導帶
20、動變革，將策略管理作為公司營運，將策略管理作為公司營運PDCA之管理工具，讓全面策略管理成為持續性的經之管理工具，讓全面策略管理成為持續性的經營計畫與控制循環流程。營計畫與控制循環流程。(3)以以策略為核心整合組織資源策略為核心整合組織資源，建立策略管理部門，建立策略管理部門，明確企業總部的角色，整合與發揮事業單位的綜效。明確企業總部的角色，整合與發揮事業單位的綜效。(4)將策略將策略落實為每人之日常工作落實為每人之日常工作，將平衡計分卡與，將平衡計分卡與方針管理結合，預算與策略連結。方針管理結合，預算與策略連結。(5)調整調整(Tuning)平衡計分卡平衡計分卡，發展更客觀、合理與有，發展更
21、客觀、合理與有效之績效獎勵獎勵制度效之績效獎勵獎勵制度BSC/績效管理：將策略轉變為成果期望的期望的市場地位市場地位目前在市場目前在市場的地位的地位期望的經營績效期望的經營績效目前的經營績效目前的經營績效BSC/績效管理績效管理策略支援願景，績效管理促成策略的實現策略支援願景，績效管理促成策略的實現!FinancialCustomerLearningProcessFinancialCustomerLearningProcess不斷的策略學習 提升高階幹部的策略思考能力 做對對的事.Do the right things Right!是一個不斷的策略學習過程.集團經理人大會會議結論 1.從本次會
22、議的討論,了解到董事長的經營理念集團及經營目標與策略方向;並且知道本田關係的變化,經理人應有的想法與條件.2.了解到各關係企業之經營目標與策略方向觀摩與學習到各公司之策略規劃,並且也促進了相互的認識與交流,凝聚了集團的戰鬥力量.3.各公司應反映集團之經營理念與策略目標,進一步明確中長期(2007年)經營計畫與2003年經營計畫,並於一個月後,由各公司總經理擇期分別向董事長提出報告.4.董事長指示“質問事項”請各經理回答集團經理人大會會議結論(補)4.董事長指示“質問事項”請各公司經理回答 質問：一、寫出你在自己擔當部門內所遭遇到的困難點 二、針對上述困難點，寫出解決方案 三、你認為公司在將來的五年、十年後是什麼樣子？四、你對公司的期望是什麼？
