1、第十二章 课件内容学习目的学习目的本章内容本章内容本章小结本章小结模拟练习模拟练习本章内容12.1 12.1 组织变革概述组织变革概述 12.1.1 12.1.1 组织变革的概念组织变革的概念 组织变革（组织变革（Organizational ChangeOrganizational Change）是指组）是指组织根据外部环境和内部情况的变化，及时地改织根据外部环境和内部情况的变化，及时地改变自身的内在组织结构，以适应客观发展的需变自身的内在组织结构，以适应客观发展的需要，更好地实现组织目标的活动过程。要，更好地实现组织目标的活动过程。组织变革应从两个大的方面进行：一方面，变组织变革应从两个大
2、的方面进行：一方面，变革要与组织所处环境相适应；另一方面，组织革要与组织所处环境相适应；另一方面，组织变革要有利于改善员工行为。变革要有利于改善员工行为。12.1.2 12.1.2 组织变革的动因组织变革的动因 l 组织变革是多因素综合作用的结果。组织变革是多因素综合作用的结果。组织变革的基本动因可以分为外在原因组织变革的基本动因可以分为外在原因和内在原因两个方面。和内在原因两个方面。（1 1）外在原因）外在原因科学技术进步迅速。科学技术进步迅速。竞争压力加大。竞争压力加大。顾客在改变。顾客在改变。本地和国家经济变化。本地和国家经济变化。组织活动范围扩大。组织活动范围扩大。管理现代化的需要。管
3、理现代化的需要。（2 2）内在原因）内在原因组织目标与职工价值观改变。组织目标与职工价值观改变。组织结构的改变。组织结构的改变。组织内部的矛盾与冲突。组织内部的矛盾与冲突。组织职能的转变。组织职能的转变。员工社会心理的变化。员工社会心理的变化。12.1.3 12.1.3 组织变革的先兆组织变革的先兆 l心理学家西斯克心理学家西斯克(N(NL LSisk)Sisk)认为，当组认为，当组织面临下列几种情况之一时，就表现出织面临下列几种情况之一时，就表现出变革的需要。变革的需要。决策的形成过于缓慢，以致无法把握良好的决策的形成过于缓慢，以致无法把握良好的机会，或者时常造成错误的决策。机会，或者时常造
4、成错误的决策。组织沟通不良。组织沟通不良。组织的主要功能显得无准备或低效率。组织的主要功能显得无准备或低效率。组织缺少创新。组织缺少创新。12.1.4 12.1.4 组织变革的类型组织变革的类型 l组织变革分为主动性变革和被动性变革；主动性变革即有计划的组织变革，一般是组织即有计划的组织变革，一般是组织所进行的预先计划好的、有目的的变革活动。所进行的预先计划好的、有目的的变革活动。被动性变革即无计划的组织变革，一般是事情即无计划的组织变革，一般是事情发生后才实施变革，通常组织的领导者缺乏周发生后才实施变革，通常组织的领导者缺乏周密计划和战略眼光，当外界环境发生变化，变密计划和战略眼光，当外界环
5、境发生变化，变革压力很大时，不得不被动地进行组织变革或革压力很大时，不得不被动地进行组织变革或进行变革类型的活动。进行变革类型的活动。l按照变革的程度与速度的不同，组织的变革分为渐进式变革与剧烈式变革。渐进式变革代表了一系列持续的改进，通常只代表了一系列持续的改进，通常只影响组织的一部分，力求通过一个渐进的过程影响组织的一部分，力求通过一个渐进的过程实现组织变革。实现组织变革。剧烈式变革打破了组织的原有框架，整个组织打破了组织的原有框架，整个组织都要进行变革。都要进行变革。l另外，还可以按照工作的对象不另外，还可以按照工作的对象不同，组织变革分为以同，组织变革分为以组织为重点的变革、以人为重点
6、的变革和以技术为重点的变革。12.2 12.2 组织变革的阻力及对策组织变革的阻力及对策 12.2.1 12.2.1 组织变革的阻力分析组织变革的阻力分析变革的阻力一般包括个体阻力和组织阻变革的阻力一般包括个体阻力和组织阻力，实际上两者往往是重叠的。力，实际上两者往往是重叠的。（1）个体阻力 知觉。知觉。个性。个性。习惯。习惯。对权力和利益的威胁。对权力和利益的威胁。害怕未知。多数人在面对未知的事物时会感害怕未知。多数人在面对未知的事物时会感到焦虑到焦虑,而工作情境的重大变革都伴随着不确而工作情境的重大变革都伴随着不确定性。定性。经济原因。对已建立的工作惯例或工作职责经济原因。对已建立的工作惯
7、例或工作职责的变革可能威胁到组织成员的经济安全的变革可能威胁到组织成员的经济安全,起码起码需要付出学习成本。需要付出学习成本。（2 2）组织阻力组织阻力组织设计组织设计。组织文化组织文化在变革中扮演重要角色。在变革中扮演重要角色。资源限制。资源限制。固定投资。固定投资。12.2.2 12.2.2 克服组织变革的阻力的措施克服组织变革的阻力的措施 l要成功地进行组织变革，必须克服组织要成功地进行组织变革，必须克服组织变革的各种阻力。其具体途径和方法如变革的各种阻力。其具体途径和方法如下：下：（1 1）采用）采用“力场分析法力场分析法”，降低以至消除不，降低以至消除不满满 (2)(2)进行变革教育
8、，消除对变革的担心进行变革教育，消除对变革的担心 (3)(3)让员工参与变革的决策让员工参与变革的决策 (4)(4)选择有变革精神的人担任各级领导工作选择有变革精神的人担任各级领导工作 (5)(5)运用经济鼓励办法运用经济鼓励办法 (6)(6)创造和培养革新气氛创造和培养革新气氛 12.3 12.3 组织变革的模式与方法组织变革的模式与方法 12.3.1 12.3.1 组织变革的模式组织变革的模式 组织变革的模式是指组织变革的要素构组织变革的模式是指组织变革的要素构成、变更的方式方法、运行程序等的总成、变更的方式方法、运行程序等的总体思维框架。关于组织变革模式，国内体思维框架。关于组织变革模式
9、，国内外许多学者从不同的角度进行了研究。外许多学者从不同的角度进行了研究。这里主要介绍五种组织变革模式。这里主要介绍五种组织变革模式。（1 1）组织变革四变量模式）组织变革四变量模式 美国学者莱维特（美国学者莱维特（LeavittLeavitt）认为，组）认为，组织是个多变量的系统，它包含有变革中织是个多变量的系统，它包含有变革中相互作用的四个变量：结构、任务、人相互作用的四个变量：结构、任务、人员和技术，并形成特定的关系。员和技术，并形成特定的关系。（2 2）组织变革的动因模式）组织变革的动因模式 这指从组织变革的内在原因与动机出这指从组织变革的内在原因与动机出发发,探讨组织变革的模式。要从
10、组织变探讨组织变革的模式。要从组织变革的原因、动机、选择、目标四个环节革的原因、动机、选择、目标四个环节来探讨组织变革的模式及过程。来探讨组织变革的模式及过程。（3 3）组织变革的程序模式组织变革的程序模式 该模式从组织变革的过程入手，通过该模式从组织变革的过程入手，通过分析组织成员心理机制变化的三个重要分析组织成员心理机制变化的三个重要阶段，针对不同的阶段采用不同的方法。阶段，针对不同的阶段采用不同的方法。1 1）勒温的变革程序模式）勒温的变革程序模式 美国社会心理学家克特美国社会心理学家克特勒温（勒温（Kurt Kurt LewinLewin）提出了解冻）提出了解冻变革变革再冻结再冻结三阶
11、段理论，即成功的组织变革首先要三阶段理论，即成功的组织变革首先要对现状进行解冻，然后对组织实施变革，对现状进行解冻，然后对组织实施变革，移动到新的组织状态，最后应当对变革移动到新的组织状态，最后应当对变革后的组织状态进行再冻结，使之长久保后的组织状态进行再冻结，使之长久保持。持。2 2）凯利的变革程序模式）凯利的变革程序模式 心理学家凯利心理学家凯利(J(JKelly)Kelly)认为组织变认为组织变革的步骤应包括诊断、执行和评价三个革的步骤应包括诊断、执行和评价三个阶段。诊断阶段包括确定问题、诊断、阶段。诊断阶段包括确定问题、诊断、列出可行的方案；执行阶段包括发展决列出可行的方案；执行阶段包
12、括发展决策准则、选取解答方式、计划变革和采策准则、选取解答方式、计划变革和采取行动；评估阶段包括评估效果和反馈取行动；评估阶段包括评估效果和反馈（从评估反馈到执行）。（从评估反馈到执行）。3 3）卡斯特的）卡斯特的“六步骤六步骤”变革模式变革模式 美国管理科学家卡斯特美国管理科学家卡斯特(F(FE EKast)Kast)认认为，组织变革应分为六个环节：为，组织变革应分为六个环节：回顾反省回顾反省觉察问题觉察问题实施变革实施变革确定解决问题的确定解决问题的办办法法分析问题分析问题进行反馈进行反馈12.3.2 12.3.2 组织变革的方法组织变革的方法 l派特里克派特里克 E.E.康纳、琳达康纳、
13、琳达 K.K.莱克、理莱克、理查德查德 w.w.斯坦科曼指出斯坦科曼指出,组织变革存在组织变革存在四种不同的方法：四种不同的方法：（1 1）技术方法）技术方法一一可能要改变对物质材料、一一可能要改变对物质材料、智力资源和生产运作的使用方法；智力资源和生产运作的使用方法；（2 2）结构方法）结构方法一一可能要调整一些关系一一可能要调整一些关系,比比如功能、角色或报告关系；如功能、角色或报告关系；（3 3）管理方法管理方法一一还可采取一些行政行为。一一还可采取一些行政行为。比如比如,可使用组织的报酬制度来激励变革可使用组织的报酬制度来激励变革,或或者者,劳动管理合作也可以为变革提供一种手段劳动管理
14、合作也可以为变革提供一种手段,使变革以一种肯定的和一种富有建设性的方式使变革以一种肯定的和一种富有建设性的方式发生；发生；（4 4）人的变革方法）人的变革方法一一人总是可以被改变的一一人总是可以被改变的,可对他们进行筛选、再培训、调动、替换、解可对他们进行筛选、再培训、调动、替换、解雇。雇。12.4 12.4 组织发展组织发展 12.4.1 组织发展的内涵 组织发展组织发展（Organization Development，OD)是指运用行为科学的知识，有计划的全面性的是指运用行为科学的知识，有计划的全面性的发展、改进和加强那些促进组织有效性的战略发展、改进和加强那些促进组织有效性的战略结构和
15、过程。结构和过程。它是进行有计划的组织变革的一种长期的、系它是进行有计划的组织变革的一种长期的、系统的、约定俗成的方法统的、约定俗成的方法,是组织为了适应内外是组织为了适应内外环境的变化环境的变化,改进和更新组织改进和更新组织,以求达到最佳以求达到最佳化、高效化。化、高效化。12.4.2 12.4.2 组织发展成功与失败的条件组织发展成功与失败的条件（1 1）组织发展成功的条件）组织发展成功的条件 组织的内部和外部确实存在压力，有发展组织的内部和外部确实存在压力，有发展的客观需要。的客观需要。有愿意认真研究和分析问题的关键人物。有愿意认真研究和分析问题的关键人物。必须具有相应的知识和经验。必须
16、具有相应的知识和经验。有良好的执行组织发展的领导。有良好的执行组织发展的领导。已认清直线管理人员与参谋人员之间合作已认清直线管理人员与参谋人员之间合作上有问题。上有问题。对试行新的关系形式有一定的愿望。对试行新的关系形式有一定的愿望。有远景规划和现实规划。有远景规划和现实规划。有面对现实情况和努力改变这种情况的愿有面对现实情况和努力改变这种情况的愿望。望。除了对人们取得眼前的成果给予奖励之外，除了对人们取得眼前的成果给予奖励之外，对他们从事变革的努力也予以奖励。对他们从事变革的努力也予以奖励。有看得到的中间成果。有看得到的中间成果。（2 2）导致组织发展失败的原因）导致组织发展失败的原因 把手
17、段当成目的。例如搞培训，目的是为把手段当成目的。例如搞培训，目的是为了改进组织效率，而结果把培训作为目的，变了改进组织效率，而结果把培训作为目的，变成为培训而培训。成为培训而培训。高层管理人员急于求成。组织发展一般需高层管理人员急于求成。组织发展一般需要三、五年才能收到真实效果。要三、五年才能收到真实效果。行为科学的改革措施和运筹学的改革各搞行为科学的改革措施和运筹学的改革各搞一套，缺乏协调和联系。一套，缺乏协调和联系。过于依赖外来的咨询专家。过于依赖外来的咨询专家。直线管理人员不过问变革，全部由变革专直线管理人员不过问变革，全部由变革专业人员负责。业人员负责。执行变革工作中，高层管理人员与中
18、层管理执行变革工作中，高层管理人员与中层管理人员脱节，互不通气。人员脱节，互不通气。把重大改革措施，纳入老的组织机构。把重大改革措施，纳入老的组织机构。把搞好关系作为最终目的，不作为提高组织把搞好关系作为最终目的，不作为提高组织效率的手段。效率的手段。一心想找速战速决的变革方式。一心想找速战速决的变革方式。采用的变革方法不针对具体情况。采用的变革方法不针对具体情况。12.4.3 12.4.3 组织发展的目标组织发展的目标 l组织发展的主要目标是：组织发展的主要目标是：(1)(1)促使企业组织结构和组织任务相配促使企业组织结构和组织任务相配合。合。(2)(2)不断解决管理中的问题。不断解决管理中
19、的问题。(3)(3)提高企业组织创新能力。提高企业组织创新能力。12.4.4 12.4.4 组织发展的阶段组织发展的阶段（1 1）产生期阶段）产生期阶段 这一阶段主要是创建新组织这一阶段主要是创建新组织,维持生存维持生存,要要求职工具有献身精神求职工具有献身精神,防止组织早死。在组织防止组织早死。在组织产生的初期产生的初期 ,其重点是如何确定合适的产品其重点是如何确定合适的产品和在市场中求得生存。和在市场中求得生存。（2 2）青年期阶段）青年期阶段 组织开始进入稳定发展阶段组织开始进入稳定发展阶段,要求组织具有要求组织具有灵活性灵活性,以接受环境的压力以接受环境的压力,防止出现人事危防止出现人
20、事危机。机。(3)(3)成熟化阶段成熟化阶段 组织已取得成绩组织已取得成绩,可以为社会做出贡献可以为社会做出贡献,要要求企业持续变革求企业持续变革,防止出现因竞争而影响人员防止出现因竞争而影响人员的创造性。成熟化阶段包括规章、程序和控制的创造性。成熟化阶段包括规章、程序和控制系统的安装与运用。系统的安装与运用。(4)(4)衰退期阶段衰退期阶段 组织可能不适应外界环境的变化组织可能不适应外界环境的变化,组织结构组织结构僵化僵化,人员观念保守。官僚习气危机的解决是人员观念保守。官僚习气危机的解决是来自合作与团队工作的新意识。贯穿组织的是来自合作与团队工作的新意识。贯穿组织的是管理者提高面对问题和共同工作的技能。管理者提高面对问题和共同工作的技能。
