1、组织行为学中国人民大学出版社北京斯蒂芬罗宾斯蒂莫西贾奇（第18版）著知觉与个体决策第6章学完本章后，你应该能够：1.解释影响知觉的因素。2.描述归因理论。3.解释知觉和决策之间的联系。4.比较理性决策模型与有限理性模型、直觉模型的不同。5.解释个体差异和组织限制是如何影响决策的。6.比较道德决策中的三种标准。7.描述创造力三阶段模型。学习目标解释影响知觉的因素（1/2）知觉是个体为了给自己所处的环境赋予意义而组织和解释其感知印象的过程。知觉在组织行为学的研究中非常重要，因为人们的行为是以对现实的感知 而不是现实本身为基础的。解释影响知觉的因素（2/2）图表 6-1 影响知觉的因素解释归因理论（
2、1/10）归因理论认为，当我们观察某种个体行为时，总是试图判断它是由内部原因还是外部原因引起的。这种判断取决于三个因素：区别性。一致性。一贯性。解释归因理论（2/10）内因与外因的差异 内因导致的行为是指那些个体认为在自己控制范围内的行为。外因导致的行为是指个体因为情境因素而被迫采取的行为。解释归因理论（3/10）图表 6-2 归因理论解释归因理论（4/10）基本归因错误 倾向于低估外部因素的影响，而高估内部或个人因素的影响。自我服务偏见 倾向于把成功归因于内部因素，而把失败归因于外部因素。解释归因理论（5/10）判断他人时常走的捷径 选择性知觉 任何人、物和事件的突出特征都会提高人们对它产生
3、知觉的可能性。因为我们不可能接纳自己见到的所有内容，只有那些能够对我们产生刺激的事物才能给我们留下印象。解释归因理论（6/10）判断他人时常走的捷径 晕轮效应 当我们以个体的某一特征为基础而形成对一个人的正面印象时,我们就受到晕轮效应的影响。对比效应 我们对一个人的评价并不是孤立的。我们常常受到我们最近接触到的其他人的影响。解释归因理论（7/10）判断他人时常走的捷径 刻板印象 基于对某人所在群体的知觉而去判断某人。在这个复杂的世界中，我们需要应对的刺激源有无数种，通过刻板印象，即启发性的概括，我们可以迅速做出决策。解释归因理论（8/10）捷径在组织中的具体应用 招聘面试 证据表明，面试官对求
4、职者的直觉判断通常都不准确。面试官通常会迅速形成稳固的早期印象。面试开始四五分钟后,绝大多数面试官的决策几乎不再发生变化。解释归因理论（9/10）捷径在组织中的具体应用 绩效期望 人们总是试图证实自己对现实的知觉，即使这些知觉是错误的。自我实现预言或皮格马利翁效应这些术语用于表示他人的期望决定了个体的行为这一事实。期望会成为现实。解释归因理论（10/10）捷径在组织中的具体应用 绩效评估 员工的绩效评估在很大程度上依赖于知觉过程。很多工作是以主观方式进行的。主观评价存在一定的问题，因为以上我们讨论的这些错误选择性知觉、对比效应、晕轮效应等，都会对它产生影响。解释知觉与个体决策之间的联系 个体要
5、做出决策在两个或多个备选方案中进行选择。决策是针对问题做出的回应。由于事件的当前状态与期望状态之间存在差距，因而要求个体考虑几种不同的活动进程。对某人来说是“问题”的事情，在另一个人眼里可能是“可以接受的状态”。理性决策模型、有限理性模型和直觉模型（1/10）图表 6-3 理性决策模型的步骤1.界定问题所在2.确定决策标准3.为标准分配权重4.开发备选方案5.评估备选方案6.选择最佳方案理性决策模型、有限理性模型和直觉模型（2/10）理性决策模型的假设 决策者 拥有完全的信息。能以一种无偏见的方式识别所有的相关方案。选择效用最高的方案。现实生活中的大部分决策都没有遵循理性决策模型。理性决策模型
6、、有限理性模型和直觉模型（3/10）有限理性 大多数人倾向于把复杂问题简化到我们容易理解的水平。人们要求足够好就可以了，也就是说，他们寻求的是那种让人大致满意、足够解决问题的方案。人们只能在有限理性的范围内活动。人们建构简化的模型，从问题中抽取重要的特点。理性决策模型、有限理性模型和直觉模型（4/10）有限理性如何工作？一旦确定了某一问题，我们便开始寻求标准和备选方案。找到一系列的备选方案。随后决策者考察备选方案，直至找到一个“足够好”的方案。理性决策模型、有限理性模型和直觉模型（5/10）直觉 直觉决策是指从经验中提取精华的无意识的过程，依赖于整体联系或者说不同的信息片段之间的联系。决策的速
7、度很快，并受情感控制，也就意味着情绪投入。关键在于既不忽视也不完全依赖直觉，而是用客观数据和理性冷静的分析来检验你的直觉。理性决策模型、有限理性模型和直觉模型（6/10）图表 6-4 减少偏见和错误的建议专注于目标。没有目标，你就不可能理性思考，不知道自己需要什么信息，也不知道哪些信息是相关的，哪些是无关紧要的。你会发现很难在不同的选项间做出抉择，很可能对自己做出的选择后悔。明确的目标会让决策更容易，还能帮你过滤那些与利益不相符的选项。寻找与你的看法相矛盾的信息。避免过度自信和偏见最有效的方法之一，就是积极寻找那些与你的看法和假设相矛盾的信息。如果我们考虑了自己在许多方面可能存在的错误，就不会
8、那么容易高估自己的聪明才智。不要试图给随机事件赋予意义。受过教育的人已经习惯了寻找因果关系。当问题发生的时候，我们会问为什么。当无法找到理由的时候，我们经常会创造理由。你必须承认，生活中有些事情是超出你的控制的。问问自己这些模式能否得到有效的解释，还是说这些模式纯属巧合。不要试图从巧合中创造出意义来。增加你的选项。不管你有多少种选择，最后的选择有多好，都不可能超出提前设定好的选择范围。这就需要你增加备选的决策方案，发挥创造力，为自己提供多种多样的选择。你所创造的备选方案 越多，越具有多样性，找到最佳方案的机会就越大。理性决策模型、有限理性模型和直觉模型（7/10）过度自信偏见 那些智力和人际能
9、力最弱的人最有可能高估自己的绩效和能力。锚定偏见 把信息固定在初始阶段，无法对接下来的信息做出全面的判断。理性决策模型、有限理性模型和直觉模型（8/10）验证偏见 寻找（并接受）那些能够证实我们的选择的信息，忽视（或怀疑）那些与我们的判断相违背或相冲突的信息。易获性偏见 人们倾向于以容易获得的信息为基础做出判断。理性决策模型、有限理性模型和直觉模型（9/10）承诺升级 固守某项决策，尽管有明显证据表明该决策是错误的。承诺升级最有可能发生在个体认为自己要对结果负责的时候。随机错误 人们倾向于认为自己能够预测随机事件的结果。当我们试图给随机事件赋予意义时，决策就会受到影响。理性决策模型、有限理性模
10、型和直觉模型（10/10）风险厌恶 偏好确定性而厌恶风险的倾向。雄心勃勃但手中的权力可能会被剥夺的人似乎格外地厌恶风险。对积极的结果,压力之下的人厌恶风险;对消极的结果,处于压力下的人偏好风险。后视偏见 当结果已知时，人们倾向于错误地认为自己原本能够做出准确的预测。影响决策的因素：个体差异和组织限制（1/3）个体差异 人格 责任心 高自尊影响决策的因素：个体差异和组织限制（2/3）性别 沉思 智力 文化差异影响决策的因素：个体差异和组织限制（3/3）组织限制 绩效评估体系 奖励体系 正式规则 系统强加的时间限制 传统惯例比较道德决策中的三个标准（1/3）功利主义标准 决策完全以结果或结局为基础
11、。道德标准 要求决策者的行为符合美国人权法案等对基本的自由和权利的规定。保护告密者。遵守规则 要求个体公正无偏地执行规则，平等分配企业的效益和损失。比较道德决策中的三个标准（2/3）行为道德 这一领域研究的是人们在面临道德困境时会如何作为。个体并不总是遵循组织宣扬的道德标准，有时我们还会违背自己的道德标准。可以通过一些方法提高组织的道德决策水平。将文化差异考虑在内。比较道德决策中的三个标准（3/3）撒谎 我们每天最有可能产生的不道德行为之一。它有损我们为了正确决策所做的一切努力。当事实被歪曲，人们提供虚假的行为动机时，管理者以及组织根本无法做出好的决策。撒谎在道德上也是一个很大的问题。创造力的
12、三阶段模型（1/2）创造力 产生新颖有用的想法的能力。这些想法与之前的不同，但对于当前的问题来说是恰当的。创造力的三阶段模型（2/2）图表 6-5 组织中的创造力三阶段模型对管理者的启示（1/2）行为遵循认知。如果要影响工作中的行为，需要评估人们如何看待自己的工作。我们通常会发现，那些令人困惑的行为可以通过理解初始认知来获得解释。为了更好地做出决策，需要认识到我们容易犯下的感性偏见和决策错误。了解这些问题虽然不能使我们完全避免犯错，但确实会带来帮助。对管理者的启示（2/2）根据你所在国家的文化以及所在组织的标准来调整你的决策方式。如果你在一个不重视理性的国家，就不必强迫自己遵循决策模型或试图让你的决定看起来合理。调整你的决策方式，以确保与组织文化相匹配。将理性分析与直觉结合起来。二者在决策的过程中并不矛盾。同时使用这两种方式可以帮助你提高决策效率。尽量提高你的创造力。积极寻找新的解决方案，尝试以新的方式看问题，使用类比法，雇用创新型人才。努力消除工作和组织中那些可能会阻碍创造力的因素。
