1、组织行为学中国人民大学出版社北京斯蒂芬罗宾斯蒂莫西贾奇（第18版）著权力与政治第13章学完本章后，你应该能够：1.比较领导和权力。2.解释正式权力的三种基础和个人权力的两种基础。3.解释权力关系中依赖性的作用。4.指出权术或影响策略及其使用条件。5.指出权力滥用的影响因素和影响后果。6.描述政治在组织中的运作方式。7.指出政治行为的原因、后果和道德问题。学习目标界定权力并比较领导和权力（1/2）权力指的是A对B的行为产生影响从而使B按照A的意愿行事的能力。一个人可以拥有权力，但不运用权力。权力的最重要方面也许表现为它是关于依赖性的函数。只有当某人控制了你渴望获得的事物时，他才对你拥有权力。界定
2、权力并比较领导和权力（2/2）领导者把权力作为实现群体目标的一种手段。目标的兼容性 权力不要求目标的兼容性，只需要依赖性。影响的方向。对领导的研究侧重于对下属的影响。对领导的研究经常强调领导风格。界定正式权力与个人权力（1/2）正式权力 强制权力。奖赏权力。法定权力。个人权力 专家权力。参照权力。界定正式权力与个人权力（2/2）哪种权力基础最有效？个人权力最有效。专家权力和参照权力都与员工的满意度、组织承诺和绩效呈正相关。而奖赏权力和法定权力似乎与这些结果没什么关系。正式权力中的强制权力可能会带来损害。解释权力关系中依赖性的作用（1/3）依赖性的一般假设 当你拥有他人需要的某种东西，而且你是唯
3、一的控制者时，你就会使他们依赖你，因此获得了对他们的权力。因此组织要开发多个供应商而不是把所有业务都交给一家厂商。解释权力关系中依赖性的作用（2/3）什么造成了依赖性？重要性。稀缺性。不可替代性。解释权力关系中依赖性的作用（3/3）图表 13-1 组织社交网络图指出九种权术或影响策略及其使用条件（1/5）权术 合法性。理性说服。鼓舞式诉求。商议。交换。个人式诉求。逢迎。施压。联盟。指出九种权术或影响策略及其使用条件（2/5）有的权术通常比其他权术更有效。理性说服、鼓舞式诉求和商议往往是最有效的，尤其当听众对决策的结果非常感兴趣时。施压策略经常会有反作用。同时使用逢迎和合法性可以减少“口述”命令
4、引起的消极反应。指出九种权术或影响策略及其使用条件（3/5）图表 13-2 影响的方向与权术选择上行影响上行影响下行影响下行影响横向影响横向影响理性说服理性说服理性说服理性说服理性说服鼓舞式诉求商议商议施压逢迎逢迎商议交换交换逢迎合法性合法性交换个人式诉求个人式诉求合法性合法性联盟联盟指出九种权术或影响策略及其使用条件（4/5）处于不同文化中的人对权术的偏好不同。个人主义国家的人倾向于从个人的角度看待权力，将其视为实现个人目标的合理手段。集体主义国家的人则从社会的角度看待权力，将其视为帮助他人的合理手段。指出九种权术或影响策略及其使用条件（5/5）应用权术 人们的政治技能：影响他人以实现自己目
5、标的能力，往往是不同的。政治技能熟练的人能够更有效地使用权术。不同组织的文化是截然不同的：有些组织文化是热情的、自由开放的、支持型的，有些组织文化则是正式的、保守的。与组织文化一致的组织成员往往会拥有更大的影响力。权力滥用的原因与后果（1/4）权力会使人腐败吗？权力会导致人们把自己的利益凌驾于他人的需要和目标之上。权力大的人会对任何威胁到他们能力的行为做出反应，尤其是用消极的方式。权力会导致自负的决策。它对每个人的影响都是不同的，它也可以有积极影响。权力滥用的原因与后果（2/4）性骚扰：任何带有性色彩的、能够影响个体成员就业或产生不友善的工作环境的不必要行为。来自平等就业机会委员会的数据表明，
6、在过去的十年间，性骚扰正在减少。管理者有责任保护其员工远离性骚扰，但他们也需要保护自己。权力滥用的原因与后果（3/4）管理者应该：制定有效的政策：界定哪些行为构成性骚扰；明确规定实施不恰当行为的员工会被解雇；建立申诉程序。确保提出申诉的员工不会遭到报复。权力滥用的原因与后果（4/4）此外，管理者应该：调查每一份申诉，让组织的法律和人力资源部门参与其中。确保冒犯者受到纪律处分或被解雇。开展内部培训，以提高员工对性骚扰及相关事项的意识。组织政治行为（1/2）政治行为：可以影响或试图影响组织内部的利益分配，但并不是组织成员的正式角色必须实施的那些活动。政治行为并不属于具体的工作要求。它要求人们设法运
7、用权力基础，包括人们为影响目标、标准或决策程序而付出的努力。例如，隐瞒决策者所需的关键信息、结盟、告密、散布谣言、向媒体泄露机密信息、与其他人进行交易以使双方获益、游说他人支持或反对某人或某个备选方案。组织政治行为（2/2）政治行为的前因和后果（1/6）图表 13-3 影响政治行为的因素政治行为的前因和后果（2/6）图表 13-4 员工对组织政治的反应政治行为的前因和后果（3/6）图表 13-5 防卫行为避免行动过度遵从。通过“规章制度明确表示”或“这是我们一贯的做法”等措辞来严格解读你的职责。推诿责任。把执行某项任务或决策的责任转移给他人。装聋作哑。假装自己没注意或缺乏能力，从而回避某项不合
8、意的任务。耽搁时间。拖延某项任务，使自己显得脱不开身。例如，把原本两周就可以完成的一项任务延长到4个月。搪塞。在公开场合表现出或多或少的支持，而私下里却做得很少或根本不做。避免指责缓冲。为树立一种能力强、考虑周全的形象而记录工作活动的方方面面，也被称为“不留后患”。明哲保身。远离那些可能会变得不利的情境。它包括只承担那些成功可能性很大的项目，把有风险的决策交由上级批准，不贸然表达自己的判断或意见，在冲突中保持中立。辩护。寻找各种解释来减轻自己对某个不利结果的责任，以及/或者通过道歉来表达自己的悔恨。替罪羊。将不利结果归咎于外部因素，而外部因素往往是无法指责的。虚报信息。通过歪曲、润色、欺骗、有
9、选择性地汇报、混淆视听等手段来操纵信息。避免变化阻止。设法阻止具有威胁性的变化的发生。自我保护。在变革过程中通过控制信息或其他资源来保护个人利益。政治行为的前因和后果（4/6）印象管理：个体试图控制他人对自己形成印象的过程。大多数都是高自我监控者。人们通过印象管理而展现的形象并不一定是虚假的，他们有时也会展示真实的形象。虚报信息可能会付出沉重代价。印象管理的最终效果取决于情境。政治行为的前因和后果（5/6）政治行为的道德问题 有几个问题是你应当考虑的：采取政治行为会带来什么效用？采取政治行为所带来的效用如何抵消该行为对他人造成的伤害（或潜在伤害）？该政治行为是否符合公正和公平原则？政治行为的前
10、因和后果（6/6）图表 13-7 绘制你的政治版图对管理者的启示（1/2）为了使自己的权力最大化，就需要增加别人对你的依赖性。例如，如果你新获得的知识或技能是老板所需要的，而且找到有效替代者很困难，那么你就增加了你对上司的权力。并不是只有你一个人想建立自己的权力基础。其他人，特别是你的下属和平级同事，会努力增加你对他们的依赖性；与此同时，你正在努力减少对别人的依赖性并增加别人对你的依赖性。尽量避免把他人置于没有权力感的职位中。对管理者的启示（2/2）通过在一个政治框架内评估各种行为，你可以更好地预测他人的行动并且根据这些信息来制定自己的政治策略，以便给你和你的工作部门带来利益。对于欠缺政治技能或者不愿意采取政治行为的员工来说，如果他们在工作环境中感知到组织政治，通常会表现出更低的工作满意度、更多的焦虑和更高的离职率。因此，如果你善于利用组织政治，应帮助其他人认识到提高政治技能的重要性。
