1、 战略分析战略分析2021/8/1712.战略分析的基本内容 宏观环境分析 行业的环境分析-行业生命周期-行业结构 企业内部分析战略分析方法2021/8/1722.1 2.1 宏观环境分析宏观环境分析n政治、法律政治、法律n经济经济n社会文化社会文化n科技科技n地理地理n国际国际2021/8/1732.1.1 2.1.1 宏观环境分析宏观环境分析政治、法律因素政治环境政治环境国家政治制度、国家权力机构、国家方针政策、政治团体和政治形式法律环境法律环境国家制定的法律、法规、法令以及国家执法机关有效的竞争是与政府保持良好的关系（P.R.C.）2021/8/1742.1.2 2.1.2 宏观环境分析
2、宏观环境分析经济因素经济因素通货膨胀率通货膨胀率利率利率贸易赤字或盈余贸易赤字或盈余预算赤字或盈余预算赤字或盈余国民生产总值国民生产总值2021/8/1752.1.3 2.1.3 宏观环境分析宏观环境分析社会文化因素社会文化因素企业所处的社会结构、风俗企业所处的社会结构、风俗和习惯、信仰和价值观、行和习惯、信仰和价值观、行为规范、生活方式、文化传为规范、生活方式、文化传统、人口规模与地理分布等统、人口规模与地理分布等因素的形成和变动。因素的形成和变动。2021/8/1762.1.4 2.1.4 宏观环境分析宏观环境分析科学技术因素科学技术因素包括创造知识和把知识转化包括创造知识和把知识转化为产
3、出的各种制度和活动为产出的各种制度和活动竞争者的状况、技术创新以竞争者的状况、技术创新以及变化速度都会影响企业的及变化速度都会影响企业的发展发展2021/8/1772.1.5 2.1.5 宏观环境分析宏观环境分析地理因素地理因素人口规模人口规模年龄结构年龄结构地理分布地理分布种族种族收入水平收入水平2021/8/1782.1.6 2.1.6 宏观环境分析宏观环境分析全球化因素全球化因素 产品、服务、技术、资产品、服务、技术、资本和劳动可以自由地在本和劳动可以自由地在世界各国流动。世界各国流动。每个企业不得不在国内每个企业不得不在国内面临着国际竞争。面临着国际竞争。不管你在何处，你都是不管你在何
4、处，你都是个国际贸易者。个国际贸易者。2021/8/1792.2 2.2 产业环境分析产业环境分析n行业生命周期n行业结构2021/8/17102.2.1 2.2.1 产业环境分析产业环境分析产业生命周期产业生命周期投入期成长期成熟期衰退期销售量2021/8/17112.2.1产业寿命周期对战略的影响 阶段开发成长成熟衰退市场发展缓慢迅速下降亏损市场结构零乱竞争对手增多竞争激烈对手成为寡头或寡头或垄断产品系列种类繁多无标准化种类减少标准化程度增加产品种类大幅度减少产品差异小财务含义启动成本高回本无保证增长带来利润但大部分用于投资带来大利润再投资减少形成现金来源采取适当的措施保持现金来源产品含义
5、一次性或批量生产未能大批量生产成本下降强调低成本高效率行业生产能力下降2021/8/17122.2.2 2.2.2 产业结构分析产业结构分析波特影响竞争的波特影响竞争的5 5种力量种力量现有竞争对手潜在竞争者供方替代品 买方 2021/8/17132.3 企业内部分析逻辑框架资源能力核心能力持续竞争优势战略竞争能力2021/8/17142.3.1 资源的含义企业生产经营过程的输入要素企业生产经营过程的输入要素有形资源有形资源 人力人力 资金资金 物物 组织系统组织系统无形资源无形资源 技术技术 创新创新 信誉信誉2021/8/17152.3.2 能力的含义企业有意识地对各种资源进行整和企业有意
6、识地对各种资源进行整和达到既定目标的能力达到既定目标的能力学习型组织的能力学习型组织的能力K=（P+I）S2021/8/17162.3.3 2.3.3 核心能力含义核心能力含义竞争对手无法迅速模仿的竞争能力竞争对手无法迅速模仿的竞争能力优越性优越性专用性（独特）专用性（独特）不可替代性不可替代性独特性（难以模仿）独特性（难以模仿）持续性持续性2021/8/17172.3.3 2.3.3 核心能力表现核心能力表现具有建立电子商务网络和系统的技能具有建立电子商务网络和系统的技能 快速把新产品投入市场快速把新产品投入市场更好的售后服务能力更好的售后服务能力生产制造高质量产品的技能生产制造高质量产品的
7、技能开发产品特性方面的创新能力开发产品特性方面的创新能力对市场变化作出快速反应对市场变化作出快速反应准确迅速满足顾客定单的系统准确迅速满足顾客定单的系统整和各种技术创造新产品的技能整和各种技术创造新产品的技能2021/8/17182.3.3 2.3.3 核心能力核心能力差别化能力差别化能力差别化能力使企业拥有了竞争优势差别化能力使企业拥有了竞争优势拥有竞争对手没有的竞争性价值能力成为具有发展潜力的战略基础独特的资源在市场上确立强大的竞争优势2021/8/17192.4 战略分析方法经验曲线经验曲线成功关键因素分析成功关键因素分析波士顿矩阵波士顿矩阵价值链分析价值链分析SWOT分析分析标高超越法
8、标高超越法2021/8/17202.4.1 经验曲线当某一产品的累计产量增加时当某一产品的累计产量增加时,其单位成本趋于下降其单位成本趋于下降 80 40 100 250产累计 单位 成本 成本年量产量 成本 节省 下降1505060250100481220%35015041715%4502003838%5502503626%2021/8/17212.4.2 成功关键因素分析在行业中占优势地位.对企业竞争地位有重大影响的条件、变量或能力不同行业中的成功关键因素举例不同行业中的成功关键因素举例产业部门成功关键因素石油炼钢、船舶制造航空、高保真音响半导体百货商场、零部件微机、大规模集成电路电梯、汽
9、车啤酒、家电、胶卷原料资源生产设备设计能力生产技术产品范围、花色品种工程设计和技术能力销售和售后服务能力销售网络2021/8/17222.4.3 波士顿矩阵波士顿矩阵公司业务组合是否合理 市 高场增 10%长 率 低 高 1.0 x 低相对市场占有率StarQuestionMarkCash CowDogs2021/8/17232.4.4 价值链分析 基础结构 辅助 人力资源管理 活动 研究与开发 利润采购 内部 生产 外部 市场 后勤 经营 后勤 销售 服务 基本活动2021/8/17242.4.5 SWOT 2.4.5 SWOT 分析分析外部环境外部环境 机会（Opportunities）威
10、胁（Threats）内部环境内部环境 优势（Strengths）劣势（Weaknesses）2021/8/17252.4.5 SWOT 2.4.5 SWOT 分析分析Strengths-SStrengths-S列出优势列出优势Weaknesses-WWeaknesses-W列出劣势列出劣势Opportunities-OOpportunities-O列出机会列出机会SOSO战略战略发挥优势,利用机会WOWO战略战略利用机会,克服劣势Threats-TThreats-T列出威胁列出威胁STST战略战略发挥优势,避免风险WTWT战略战略使劣势最小化，并避免风险2021/8/17262.4.5 案例C
11、hrysler的SWOT矩阵Strengths-S1.1985-19871.1985-1987年产品质量提高年产品质量提高35%35%2.2.劳动成本比劳动成本比Ford,GMFord,GM低低3.Gulfstream3.Gulfstream航空发动机处于领先地位航空发动机处于领先地位4.4.盈亏平稳点从盈亏平稳点从240240万辆降至万辆降至150150万辆万辆5.5.微面市场占有率达微面市场占有率达50%50%Weaknesses-W1.1.兼并兼并AMCAMC使负债率达使负债率达60%60%2.2.固定资产占固定资产占42%42%3.3.合资企业比合资企业比GMGM，FordFord少少
12、4.4.生产厂只限于美、加、墨西哥生产厂只限于美、加、墨西哥Opportunities-O1.1.美元贬值美元贬值2.2.航空航空/航天工业年增长航天工业年增长20%20%3.3.公司收入年增长公司收入年增长5%5%4.4.银行利率下降银行利率下降5.GM5.GM新车计划遇到问题新车计划遇到问题SO战略战略1.兼并一个航空企业(S3,O2)2.增加微面出口50%(S1,S5,O1)WO战略战略1.建立航空/航天合资企业(W3,O2)2.在西欧建生产厂(W4,O2)Threats-T1.1.进口汽车增加进口汽车增加2.2.石油涨价石油涨价3.Ford3.Ford新建了先进生产新建了先进生产线线S
13、T战略战略1.增加广告投入50%(S1,S5,T1,T3)WT战略战略2021/8/17272.4.6 标高超越法 Benchmarking在我国该活动还有多种译名，如：标杆法标杆瞄准水平对比法基准评价法标杆管理法基准化2021/8/17282.4.6 标高超越法由来由来70年代末始于美国施乐公司美国施乐公司。在危机四伏中，该公司通过开展标高超越活动，竞争地位得到了显著的恢复，并于1989年荣获了美国马尔科姆鲍得里奇国家质量奖。2021/8/17292.4.6 标高超越法 含义含义标高超越就是通过对比和分析对比和分析先进企业的最佳行事方式(best practice）对本企业的产品、服务、过程
14、等的关键的成功因素关键的成功因素进行改进和变革，使之成为同业最佳的有组织的活动。2021/8/17302.4.6 标高超越法两个基本阶段两个基本阶段针对组织所要改进的领域或对象，首先确定“谁”是这一方面最好的，也就是要标定“benchmark”。同时还要认清自己的现状，分析自身同对方的差距。实施标高超越的目的在于“超越”对手，使自己成为“同业最佳”。因此必须在前一阶段“知己知彼知己知彼”的基础上，拟定出超越对手的策略并加以实施，使自己成为同业最佳，这便是“超越”或“蛙跳”的阶段。2021/8/1731 2.4.6 标高超越法55步骤步骤确定实施标高超越的领域或对象明确自身现状确定谁是最佳者明确
15、对方是怎样做的分析内外部资料，制订并实施改进对策2021/8/17322.4.6 标高超越步骤1确定实施标高超越的领域或对象What to benchmark?首先要明确企业成功的关键因素，(critical succeed factors,CSFs)即能使顾客满意进而使企业走向成功的的各种特色和条件。在此基础上，分析这些关键因素是优势还是不足，同时根据企业战略和资源的要求，对关键因素加权排序，最后确定企业实施标高超越的对象或领域。最后所确定的CSF还应当予以定量化。2021/8/17332.4.6 标高超越法步骤步骤2 2明确自身的现状How do we do it?通过调查、观察和内部数据
16、内部数据分析分析，真正了解自己的情况。2021/8/17342.4.6 标高超越法步骤步骤3 3确定谁是最佳者（Who is the best?）要根据各方面的信息来源确定在所选领域中的同业之最同业之最,通常可从以下几个方面选择：组织中的不同单位 同行业但非直接竞争对手 直接竞争对手 放眼全球最佳组织 2021/8/17352.4.6 标高超越法步骤步骤4 4明确对方是怎样做的（How do they do it?）通过收集和分析所选榜样的信息，形成准确反映其能力和长处的能力和长处的完整材料完整材料，找出其优于自己并成为行业之最的能力和特长之所在。2021/8/17362.4.6 标高超越法步
17、骤步骤5 5确定并实施改进方案由标高超越项目小组和有关人员提出并优选改进方案，在组织内部达成共识共识，推动方案的有效实施实施。2021/8/1737 2.4.6 标高超越法 步骤模型步骤模型数据分析数据分析USUS关键成功因素促成因素1.What to1.What toBenchmark?Benchmark?2.How do 2.How do we do it?we do it?3.Who is 3.Who is the best?the best?4.How do 4.How do they do it?they do it?内部数据内部数据外部数据外部数据THEMTHEM2021/8/1738
