1、不要玩不要玩“失败者的游戏失败者的游戏”弗雷德蒙德弗雷德蒙德马利克马利克 有些人从来都不承认自己的错误。当他们被任命有些人从来都不承认自己的错误。当他们被任命为管理者之后，他们就不幸拥有了权力和工具，为管理者之后，他们就不幸拥有了权力和工具，以掩盖或隐藏自己的错误，例如，运用语言技巧以掩盖或隐藏自己的错误，例如，运用语言技巧或把责任推给下属。当然，他们的这种做法早晚或把责任推给下属。当然，他们的这种做法早晚会被人发现。会被人发现。并不是每一个人都能立刻注意到这种行为，但是，并不是每一个人都能立刻注意到这种行为，但是，当管理者把它变成了一个习惯时，即使是最傻的当管理者把它变成了一个习惯时，即使是
2、最傻的员工，也能逐渐认识到他们被愚弄了。一般而言，员工，也能逐渐认识到他们被愚弄了。一般而言，人们是可以接受失败的，但是，让他们参加一场人们是可以接受失败的，但是，让他们参加一场不是偶尔会失败，而是注定会失败、绝无可能成不是偶尔会失败，而是注定会失败、绝无可能成功的功的“游戏游戏”时，他们也会拒绝接受失败。时，他们也会拒绝接受失败。当员工总是绩效很差，而这又都是由于其上司反当员工总是绩效很差，而这又都是由于其上司反复修改规则以满足个人利益时，结果也就事先注复修改规则以满足个人利益时，结果也就事先注定了。那些还有其他更好选择的人将会离开组织，定了。那些还有其他更好选择的人将会离开组织，而另外一些
3、人可能由于年龄原因而无法找到其他而另外一些人可能由于年龄原因而无法找到其他工作，他们表面上不会做什么，但是会从内心进工作，他们表面上不会做什么，但是会从内心进行行“放弃放弃”。这样的员工人出现在工作场所，但只是为了工资这样的员工人出现在工作场所，但只是为了工资而工作，而不是为了工作而工作。他们只是而工作，而不是为了工作而工作。他们只是“旁旁观者观者”而不是而不是“参与者参与者”，而员工和上司之间的，而员工和上司之间的信任，已经无可挽回地被破坏了。信任，已经无可挽回地被破坏了。我们可以从中得出几条简单的规则，以避免让你我们可以从中得出几条简单的规则，以避免让你成为失败的管理者：成为失败的管理者：
4、下属的错误就是上司的错误，至少在组织外部和高管层下属的错误就是上司的错误，至少在组织外部和高管层看来是这样。看来是这样。管理者不可能在对员工的错误不管不顾时管理者不可能在对员工的错误不管不顾时还能留住员工的信任。在这句话中，我特别强调在组织还能留住员工的信任。在这句话中，我特别强调在组织外部和高管层看来是这样，而不是部门内部。如果下属外部和高管层看来是这样，而不是部门内部。如果下属犯了一个错误，上司应当指出来并且让他纠正。上司可犯了一个错误，上司应当指出来并且让他纠正。上司可能会对这个下属进行严厉的批评，有时还要进行惩罚。能会对这个下属进行严厉的批评，有时还要进行惩罚。但是，当这个错误被组织外
5、部以及高级管理者知道时，但是，当这个错误被组织外部以及高级管理者知道时，上司就必须支持和帮助下属了。上司就必须支持和帮助下属了。上司的错误只是上司本人的错误。上司的错误只是上司本人的错误。这句话是没有例外的。这句话是没有例外的。管理者必须要有勇气承认自己的错误，或者说他们必须管理者必须要有勇气承认自己的错误，或者说他们必须学会这样做。当然，他可以让下属帮助他改正错误，但学会这样做。当然，他可以让下属帮助他改正错误，但是，他不能把自己的错误推到下属身上，否则将伤及双是，他不能把自己的错误推到下属身上，否则将伤及双方的信任基础。方的信任基础。这些规则可以进一步扩展为：这些规则可以进一步扩展为：下属
6、的成功只是下属本人的成功。下属的成功只是下属本人的成功。管理者不应把下管理者不应把下属的功劳都归功于自己。属的功劳都归功于自己。管理者只能把自己通过个人努力取得的成功说成是管理者只能把自己通过个人努力取得的成功说成是自己的成功。自己的成功。但是，优秀的管理者（特别是领导者）但是，优秀的管理者（特别是领导者）也会说：这是我们共同取得的成功。也会说：这是我们共同取得的成功。这听起来可能有点过于理想了，但是优秀的管理者这听起来可能有点过于理想了，但是优秀的管理者确实是按照这些规则做的，因为下属对他的信任要确实是按照这些规则做的，因为下属对他的信任要比自己的形象重要。当然，有许多管理者的所作所比自己的
7、形象重要。当然，有许多管理者的所作所为正好与此相反，并且也升到了很高的职位。他们为正好与此相反，并且也升到了很高的职位。他们似乎可以取得成功，但他们永远无法得到员工的信似乎可以取得成功，但他们永远无法得到员工的信任，并且从长期来看，这会给他们带来很大的不利任，并且从长期来看，这会给他们带来很大的不利影响。影响。新任经理的五大常见错误，你犯新任经理的五大常见错误，你犯过吗？过吗？新任经理经常犯的错误是什么？人们对于什新任经理经常犯的错误是什么？人们对于什么是好的管理进行了彻底的研究，也有着普么是好的管理进行了彻底的研究，也有着普遍的了解，然而更多地却是违背它，而非付遍的了解，然而更多地却是违背它
8、，而非付诸实践。大多数新任经理尤其会产生误解。诸实践。大多数新任经理尤其会产生误解。哈佛商学院哈佛商学院(Harvard Business School)教教授琳达授琳达希尔希尔(Linda Hill)对头一次当经理的对头一次当经理的人进行了研究，并富有洞见地写下了会导致人进行了研究，并富有洞见地写下了会导致人们在升职之初犯错的常见错误观念和误解。人们在升职之初犯错的常见错误观念和误解。其中包括：其中包括：错误观念错误观念1：经理拥有极大的权力。：经理拥有极大的权力。新擢升的经理通常在自己原先的岗位上都干得很出色，其新擢升的经理通常在自己原先的岗位上都干得很出色，其本身行事就有相当大的独立性和
9、自主权。有了新的职位和本身行事就有相当大的独立性和自主权。有了新的职位和头衔之后，他们以为会享受更大的权力。头衔之后，他们以为会享受更大的权力。结果却出人意表。大多数新任经理报告说，他们对自己受结果却出人意表。大多数新任经理报告说，他们对自己受到的限制震惊不已。到的限制震惊不已。希尔在希尔在2007年年哈佛商业评论哈佛商业评论(Harvard Business)上发上发表题为表题为如何当老板如何当老板(Becoming the Boss)的文章，文中的文章，文中说，新任经理陷入了一个关系网，不光是跟下属的关系，说，新任经理陷入了一个关系网，不光是跟下属的关系，还有跟老板、同级，以及公司内外的其
10、他人的关系，这些还有跟老板、同级，以及公司内外的其他人的关系，这些人都会对新任经理提出严酷的要求，有时还会互相矛盾。人都会对新任经理提出严酷的要求，有时还会互相矛盾。结果造成日常工作压力很大、十分忙乱，而且没有章法。结果造成日常工作压力很大、十分忙乱，而且没有章法。她引用了一位新任经理的说法：成为经理跟当老板不一样，她引用了一位新任经理的说法：成为经理跟当老板不一样，当经理就好像成了人质。当经理就好像成了人质。新任经理只有抛开对权力的错误观念，认识到需要跟方方新任经理只有抛开对权力的错误观念，认识到需要跟方方面面的人协商，否则就可能面临挫折和失败。面面的人协商，否则就可能面临挫折和失败。错误观
11、念错误观念2：权力来自经理这个位置。：权力来自经理这个位置。新任经理常常认为手中的权力是自己的头衔带来新任经理常常认为手中的权力是自己的头衔带来的。但实际上，希尔写道，新任经理很快就会发的。但实际上，希尔写道，新任经理很快就会发现，要求下属做事时，对方不一定会响应。事实现，要求下属做事时，对方不一定会响应。事实上，下属越有才能，就越不太可能完全服从命令。上，下属越有才能，就越不太可能完全服从命令。随着时间的推移，好经理发现，为了行使重要的随着时间的推移，好经理发现，为了行使重要的职权，就必须要赢得下属的尊敬和信任。他们需职权，就必须要赢得下属的尊敬和信任。他们需要向下属展示自己的品格、胜任工作
12、的能力和解要向下属展示自己的品格、胜任工作的能力和解决问题的能力，这样下属才可能服从他们的领导。决问题的能力，这样下属才可能服从他们的领导。错误观念错误观念3：经理必须控制下属。：经理必须控制下属。新任经理们对自己的角色还没有安全感，他新任经理们对自己的角色还没有安全感，他们常常会要求下属绝对服从命令，特别是在们常常会要求下属绝对服从命令，特别是在上任伊始。上任伊始。不过，他们会慢慢地学到一点，那就是服从不过，他们会慢慢地学到一点，那就是服从命令不等于有责任感。命令不等于有责任感。希尔写道，如果人们没有责任感，他们就不希尔写道，如果人们没有责任感，他们就不会积极主动；如果下属不积极不主动，经理
13、会积极主动；如果下属不积极不主动，经理就无法有效地把工作委派给下属。就无法有效地把工作委派给下属。经理们面临的挑战是培养下属们实现共同目经理们面临的挑战是培养下属们实现共同目标的强烈共同责任感，而不是盲目服从指挥。标的强烈共同责任感，而不是盲目服从指挥。错误观念错误观念4：经理们必须注重培养良好的个人关系。：经理们必须注重培养良好的个人关系。希尔说，经理们不应把精力放在建立友谊希尔说，经理们不应把精力放在建立友谊上，而是要创建团队。上，而是要创建团队。她写道，当新上任的经理只关心一对一的她写道，当新上任的经理只关心一对一的关系时，他们就会忽视有效领导的一个基关系时，他们就会忽视有效领导的一个基
14、本方面，即利用团队的集体力量来提高个本方面，即利用团队的集体力量来提高个人业绩和责任感；通过影响团队文化（团人业绩和责任感；通过影响团队文化（团队的准则和价值），领导者可以激发团队队的准则和价值），领导者可以激发团队中各类人才解决问题的能力。中各类人才解决问题的能力。错误观念错误观念5：经理的工作是确保事情顺利进行。：经理的工作是确保事情顺利进行。保持业务顺利进行是项艰巨的任务，可能会耗费保持业务顺利进行是项艰巨的任务，可能会耗费一位新任经理的全部时间和精力。不过希尔写道，一位新任经理的全部时间和精力。不过希尔写道，如果经理做的只有这些，那他就大错特错了。如果经理做的只有这些，那他就大错特错了
15、。她写道，新任经理还需要意识到他们有责任提出她写道，新任经理还需要意识到他们有责任提出并发起能改善团队业绩的各种改变；常常，也是并发起能改善团队业绩的各种改变；常常，也是出乎大部分人意料的是，这意味着挑战他们正式出乎大部分人意料的是，这意味着挑战他们正式职权范围以外的组织程序或是组织结构。只有当职权范围以外的组织程序或是组织结构。只有当他们明白这点的时候，才能开始严肃地对待自己他们明白这点的时候，才能开始严肃地对待自己的领导责任。的领导责任。老板眼中：中层常犯的五大错误老板眼中：中层常犯的五大错误 在我们的身边，经常看到很多的中层管理在我们的身边，经常看到很多的中层管理干部都很努力，加班是经常
16、的事情，说做干部都很努力，加班是经常的事情，说做到到“爱厂如家爱厂如家”一点都不过分，可总是得一点都不过分，可总是得不到老总的认可，得不到下属的拥护，更不到老总的认可，得不到下属的拥护，更不要说是获得职位上的提升了。我们认为不要说是获得职位上的提升了。我们认为如果你想做一名合格的中层干部，就应该如果你想做一名合格的中层干部，就应该避免以下五个致命的错误：避免以下五个致命的错误：一、不能真正了解老总一、不能真正了解老总 企业总经理尤其是在民营企业中作为企业的领袖，是企业的灵魂企业总经理尤其是在民营企业中作为企业的领袖，是企业的灵魂人物。老总的思想就如同国家的法律一样，是企业的行动指南。人物。老总
17、的思想就如同国家的法律一样，是企业的行动指南。因此作为中层干部，你必须了解老总的为人、思想，并把他的思因此作为中层干部，你必须了解老总的为人、思想，并把他的思想作为指导工作的指南针。有很多中层干部总是抱怨，给公司提想作为指导工作的指南针。有很多中层干部总是抱怨，给公司提了很多的发展建议，从人力资源管理到技术创新等等，但是却没了很多的发展建议，从人力资源管理到技术创新等等，但是却没有得到老板的认可。可是他们从来没想过这些是不是老板喜欢听有得到老板的认可。可是他们从来没想过这些是不是老板喜欢听到的，还是你自己一相情愿希望的。要知道公司不会随着某个人到的，还是你自己一相情愿希望的。要知道公司不会随着
18、某个人的意愿而改变，除了公司的老总。公司的变化大多数的情况都是的意愿而改变，除了公司的老总。公司的变化大多数的情况都是在老总的思想变化以后才开始慢慢变化，而不是在某个职业经理在老总的思想变化以后才开始慢慢变化，而不是在某个职业经理人、某个部门经理的思想发生转变的时候变化的。这也不能怪老人、某个部门经理的思想发生转变的时候变化的。这也不能怪老板太专板太专?因为老板是负责全大局的人，他了解的信息最多，他站因为老板是负责全大局的人，他了解的信息最多，他站在的高度最高，所以真正的大局和主调只能由他来总负责！作为在的高度最高，所以真正的大局和主调只能由他来总负责！作为中层管理干部你要牢记一句话，在老板的
19、思想没有转变之前，不中层管理干部你要牢记一句话，在老板的思想没有转变之前，不要试图去改变老板。作为中层管理干部，我们能做的就是如何在要试图去改变老板。作为中层管理干部，我们能做的就是如何在老板现有的思想下，把事情做的更好。老板现有的思想下，把事情做的更好。二、不能深入了解公司的文化二、不能深入了解公司的文化 如果你想快速的融入一个公司，你就应该先了解公司的文化。如果你想快速的融入一个公司，你就应该先了解公司的文化。一个公司的文化是经过多年的沉淀积累所形成的适合企业阶段一个公司的文化是经过多年的沉淀积累所形成的适合企业阶段发展的制度，是一个企业的做事风格、人情世故的表现。作为发展的制度，是一个企
20、业的做事风格、人情世故的表现。作为公司的中层管理干部，就应该深入地去学习了解并适应这种文公司的中层管理干部，就应该深入地去学习了解并适应这种文化氛围，在这样的氛围下开展自己的工作。而现实中，很多中化氛围，在这样的氛围下开展自己的工作。而现实中，很多中层管理干部却不了解这一点，面对公司的文化制度，视而不见，层管理干部却不了解这一点，面对公司的文化制度，视而不见，甚至把他作为一种旧的制度来鄙视，工作当中我行我素。不是甚至把他作为一种旧的制度来鄙视，工作当中我行我素。不是把原来公司的做事风格带到现在的公司，就把自己一贯的做事把原来公司的做事风格带到现在的公司，就把自己一贯的做事风格体现在公司行事方面
21、，而这些与企业的文化格格不入。这风格体现在公司行事方面，而这些与企业的文化格格不入。这样的中层干部在公司里很难获得大的提升是无可厚非的，他们样的中层干部在公司里很难获得大的提升是无可厚非的，他们在与其他同事沟通的时候当然也会出现这样或那样的问题。更在与其他同事沟通的时候当然也会出现这样或那样的问题。更为严重的是很多这样的中层在出现这样的问题情况下不是检讨为严重的是很多这样的中层在出现这样的问题情况下不是检讨自己的错误，而是一味的抱怨公司的体制太落后、关系太复杂自己的错误，而是一味的抱怨公司的体制太落后、关系太复杂等等。作为中层干部，你应该明白你要在这样的大环境下工作，等等。作为中层干部，你应该
22、明白你要在这样的大环境下工作，公司的文化就好像是一个跳舞比赛的台子，你如果想赢得比赛，公司的文化就好像是一个跳舞比赛的台子，你如果想赢得比赛，就必须遵守比赛规则，必须站在台子上跳舞就必须遵守比赛规则，必须站在台子上跳舞三、没有在自己的核心业务上开展工作三、没有在自己的核心业务上开展工作 很多中层干部在工作上很努力，在对待来自于同事部门很多中层干部在工作上很努力，在对待来自于同事部门的求助工作中也显得很热情，甚至把自己的手头工作放的求助工作中也显得很热情，甚至把自己的手头工作放下也要先完成同事交代自己的下也要先完成同事交代自己的“帮助性工作帮助性工作”，还美名，还美名其曰其曰“搞好周围关系，显示
23、自己能力搞好周围关系，显示自己能力”。邓小平同志南巡的时候曾说：邓小平同志南巡的时候曾说：“不管是白猫还是黑猫，不管是白猫还是黑猫，能抓住老鼠就是好猫能抓住老鼠就是好猫”。这句话通俗的说就是。这句话通俗的说就是“有奶就有奶就是娘是娘”。作为一个部门领导也是同样的道理，其他的都。作为一个部门领导也是同样的道理，其他的都是空的，如果你没有把自己的核心业务做好的话。每天是空的，如果你没有把自己的核心业务做好的话。每天把时间浪费在一些无所谓的工作或者是把时间浪费在一些无所谓的工作或者是“帮助性工作帮助性工作”上，这是一个很严重的错误。错误之处就在于没有能正上，这是一个很严重的错误。错误之处就在于没有能
24、正确的认识到自己作为一个部门的领导人，你有属于自己确的认识到自己作为一个部门的领导人，你有属于自己的核心工作，属于自己的职责，你的首要任务就是在自的核心工作，属于自己的职责，你的首要任务就是在自己的关键性绩效指标上努力，在自己的核心业务上体现己的关键性绩效指标上努力，在自己的核心业务上体现能力，体现业绩，而不是花很大一部分时间去处理能力，体现业绩，而不是花很大一部分时间去处理“帮帮助性工作助性工作”。现实中很多的管理讲座。都教导我们要把工作有现实中很多的管理讲座。都教导我们要把工作有所偏重也是这个道理。工作应分清轻重缓急，把所偏重也是这个道理。工作应分清轻重缓急，把手头的工作分为手头的工作分为
25、“既重要又紧急、重要但不紧急、既重要又紧急、重要但不紧急、紧急但不重要、不重要也不紧急紧急但不重要、不重要也不紧急”，拿出最多的，拿出最多的时间去处理那些既重要又紧急的事情，而不是去时间去处理那些既重要又紧急的事情，而不是去做那些既不重要也不紧急的工作。做那些既不重要也不紧急的工作。人的精力都是有限的，你放在那件事情上的精力人的精力都是有限的，你放在那件事情上的精力多，在这件工作上的精力自然就会减少。作为中多，在这件工作上的精力自然就会减少。作为中层管理者我们要认清那些工作是我们要立即去做层管理者我们要认清那些工作是我们要立即去做的，哪些工作是体现部门工作业绩，那才是我们的，哪些工作是体现部门
26、工作业绩，那才是我们努力工作的重点所在。努力工作的重点所在。四、不会调动下属的积极性四、不会调动下属的积极性 你的下属就好像你自己身上的器官一样，只有他们的协调、努你的下属就好像你自己身上的器官一样，只有他们的协调、努力工作，才能保证你的健康。同样，一个部门、一个公司也是力工作，才能保证你的健康。同样，一个部门、一个公司也是这样，只有各部门员工各司其职，干好自己的工作，才能让公这样，只有各部门员工各司其职，干好自己的工作，才能让公司更好的运转。作为部门经理，你的最大职责就是要考虑如何司更好的运转。作为部门经理，你的最大职责就是要考虑如何最大限度的调动下属的工作积极性，让你的部门有效的运转，最大
27、限度的调动下属的工作积极性，让你的部门有效的运转，快速的拿出业绩。快速的拿出业绩。而事实上很多中层干部却不是这样做的，很多中层都是业务上而事实上很多中层干部却不是这样做的，很多中层都是业务上的精英，却是管理上的矮子。他们往往事必躬亲，不懂得如何的精英，却是管理上的矮子。他们往往事必躬亲，不懂得如何调动下属的工作积极性，不懂得如何让他们帮助自己分忧，不调动下属的工作积极性，不懂得如何让他们帮助自己分忧，不懂得把自己的工作分解给自己的下属，结果搞的自己经常加班，懂得把自己的工作分解给自己的下属，结果搞的自己经常加班，每天特别辛苦，但还经常遭员工的抱怨，抱怨自己不相信他们，每天特别辛苦，但还经常遭员
28、工的抱怨，抱怨自己不相信他们，不让他们独当一面。不让他们独当一面。作为中层管理者，你要明白你是一个部门的领头羊。一方面你作为中层管理者，你要明白你是一个部门的领头羊。一方面你承接老总分发给你的任务，另一方面你也是任务的传递者，把承接老总分发给你的任务，另一方面你也是任务的传递者，把上面的交代给你的任务，有效的分解给你的属下，让他们去为上面的交代给你的任务，有效的分解给你的属下，让他们去为你完成任务。做任务的传递、监督者，而不是问题的解决、终你完成任务。做任务的传递、监督者，而不是问题的解决、终结者。结者。五、拒绝承担责任五、拒绝承担责任 什么样的中层干部最受人欢迎，是敢于负责任的中层管理干部；
29、什么样的中层干部最受人欢迎，是敢于负责任的中层管理干部；什么样的中层干部最让人讨厌，是那些推过揽功的人。这个道理什么样的中层干部最让人讨厌，是那些推过揽功的人。这个道理大家都明白，可现实中总有很多这样的干部，他们崇尚权力，但大家都明白，可现实中总有很多这样的干部，他们崇尚权力，但又拒绝承担责任，害怕承担责任，哪怕是一点点的错误，也要利又拒绝承担责任，害怕承担责任，哪怕是一点点的错误，也要利用这样或那样的借口推到别人的身上，把责任从自己的肩上推的用这样或那样的借口推到别人的身上，把责任从自己的肩上推的一干二净；看到别人干出一点点的成绩，想方设法的和自己联系一干二净；看到别人干出一点点的成绩，想方
30、设法的和自己联系到自己身上，好象缺少了自己，别人什么事情也做不成。到自己身上，好象缺少了自己，别人什么事情也做不成。这些拒绝承担责任的中层，老板不会重用，员工不会拥护，到最这些拒绝承担责任的中层，老板不会重用，员工不会拥护，到最后还是毁了自己。作为中层管理干部，你要明白，你的权力和你后还是毁了自己。作为中层管理干部，你要明白，你的权力和你要承担的责任永远是成正比的，所谓责任心有多大，你的成绩就要承担的责任永远是成正比的，所谓责任心有多大，你的成绩就有多大。有多大。做中层难，做合格、优秀的中层更难，你需要记住，了解老总，做中层难，做合格、优秀的中层更难，你需要记住，了解老总，了解公司文化、着手部门核心业务，有效利用你的下属，勇敢的了解公司文化、着手部门核心业务，有效利用你的下属，勇敢的承担起你的责任，你才能慢慢走向成熟，走向成功。承担起你的责任，你才能慢慢走向成熟，走向成功。作为管理作为管理者，要记着不要把自己搞很忙，没有时间思考。这是一个很严重者，要记着不要把自己搞很忙，没有时间思考。这是一个很严重的错误，要给自己多留出点时间来的错误，要给自己多留出点时间来“悟悟”正规化、合理化管理之正规化、合理化管理之道。道。
