1、联想专业序列能力体系介绍联想专业序列能力体系介绍An Introduction to Legend Competency Systems2023年年1月月2日日介绍内容介绍内容专业序列及胜任能力介绍专业序列及胜任能力介绍项目背景及胜任能力模型设计思路项目背景及胜任能力模型设计思路胜任能力的评估方法胜任能力的评估方法胜任能力模型的应用胜任能力模型的应用Q&A介绍内容介绍内容专业序列及胜任能力介绍专业序列及胜任能力介绍项目背景项目背景及胜任能力模型设计发展思路及胜任能力模型设计发展思路胜任能力的评估方法胜任能力的评估方法胜任能力模型的应用胜任能力模型的应用Q&A 将现有组织结构中具有相同或相近专业
2、资质要求的岗位归并成一类岗位群组，称之为“专业序列”每个专业序列具有其独特的胜任能力结构组合和描述 联想专业序列分类总表联想专业序列分类总表.xls 什么是专业序列什么是专业序列Hewitt Associates什么是胜任能力什么是胜任能力知识与知识与技能技能什么是胜任能力什么是胜任能力核心胜任能力是用行为方式描述出来的员工需要具备的知识，核心胜任能力是用行为方式描述出来的员工需要具备的知识，技巧和工作能力的。这些行为应是技巧和工作能力的。这些行为应是可指导的，可观察的，可衡可指导的，可观察的，可衡量量的，而且是对个人发展和企业成功极其重要的。的，而且是对个人发展和企业成功极其重要的。多块拼图
3、组成成功的共同语言。多块拼图组成成功的共同语言。个人因素：个人因素：态度与思维方式态度与思维方式技能与知识技能与知识经营结果经营结果能有什么产出？能有什么产出？业绩业绩工作内容工作内容/责任：责任：职位说明书职位说明书业绩目标业绩目标WHAT?HOW?胜任能力与岗位职责的关系胜任能力与岗位职责的关系工作职责工作职责/说明书说明书:从工作的职能上说明工作的内容，包括业绩目标 概括地说明负责的领域 说明交付什么工作成果 例如：人力资源招聘岗位的岗位说明书：负责通过适当途径完成公司人员配置 与猎头公司联络，招聘高级人才.胜任能力胜任能力 列出某职位所需的必要技能和要求，说明“如何”才能做好某份工作
4、主要以行为方式描述能力 例：为完成与猎头的联系，具备的行为：了解市场上猎头公司的情况 了解猎头公司的行业特长以及服务方面的优缺点 建立猎头公司的筛选机制.专业胜任能力与岗位说明书专业胜任能力与岗位说明书介绍内容介绍内容专业序列及胜任能力介绍专业序列及胜任能力介绍项目背景项目背景及胜任能力模型设计发展思路及胜任能力模型设计发展思路胜任能力的评估方法胜任能力的评估方法胜任能力模型的应用胜任能力模型的应用Q&A项目背景项目背景联想集团的经营目标与战略发生转变联想集团的经营目标与战略发生转变 高科技、IT服务和国际化是联想集团的未来愿景，也是联想三年规划中进行战略转型的核心 以客户为中心发展新业务并拓
5、展新能力建立以能力体系为核心的人才选拔、激励、储备和培养等人力建立以能力体系为核心的人才选拔、激励、储备和培养等人力资源管理体系资源管理体系与经营目标和战略相统一的能力体系与经营目标和战略相统一的能力体系经营目标经营目标/结果结果经营策略经营策略人员要求人员要求敬业的员工敬业的员工满意的客户满意的客户基于能力发展的人才策略组织结构激励机制学习发展绩效管理人员配置项目目的项目目的 构建适应联想发展的专业序列能力体系构建适应联想发展的专业序列能力体系 开发评估工具量表开发评估工具量表 对现有人员进行能力盘点对现有人员进行能力盘点 多方面应用评估盘点结果多方面应用评估盘点结果专业序列能力结构示意图专
6、业序列能力结构示意图联想全员核心胜任能力序列通用胜任能力序列专业胜任能力 序列专业技术能力序列专业技术能力 在某个特定角色或工作中所需的特殊的、独特的技能。序列通用胜任能力序列通用胜任能力 在多个角色中都需要的技巧和能力，但重要程度和精通程度有所不同；i联想全员核心胜任能力联想全员核心胜任能力 是公司价值观，文化及业务需求的反映，应在全体员工身上表现出来；联想专业序列胜任能力模型联想专业序列胜任能力模型联想全员核心胜任能力联想全员核心胜任能力大客户直销大客户直销序列序列企业发展目标和经营目标实现企业发展目标和经营目标实现IT 咨询序列咨询序列该序列通用能力该序列通用能力渠道销售渠道销售序列序列
7、客户关系能力项目管理能力信息技术能力业务流程分析应用能力该序列通用能力该序列通用能力市场信息分析能力产品知识技术能力渠道规划建设能力渠道管理支持能力该序列通用能力该序列通用能力市场信息分析能力产品知识技术能力客户关系管理能力销售业务管理能力营销策划实施能力胜任能力体系的发展方法胜任能力体系的发展方法联想联想IT服务的服务的业务战略业务战略、关键能力、经营目标关键能力、经营目标联想访谈：关注对经营产生影响的行为IT行业数据库行业数据库以行为描述表现的专业技术胜任能力代表行业标杆具有联想特色胜任能力体系的发展方法胜任能力体系的发展方法通过各个层面访谈通过各个层面访谈所收集到的信息是建立所收集到的信
8、息是建立胜任胜任能力能力模型模型的基础的基础 目前联想目前联想IT咨询咨询序列的序列的基础基础能力能力目前联想目前联想在该在该序列序列的高的高绩效绩效表现者表现者联想联想IT服务服务业务业务发展发展所要求的能力所要求的能力基本的专业胜任能力突出的专业胜任能力潜在的专业胜任能力发展胜任能力模式的流程发展胜任能力模式的流程了解经营目标了解经营目标企业的经营大目标部门小目标的具体内容部门如何对大目标有所贡献部门对员工的要求确定胜任能力确定胜任能力从部门管理者角度了解某岗位的基本职责和关键技能了解某岗位的工作流程了解某岗位与其他部门/岗位如何合作定义胜任能力定义胜任能力从岗位执行者身上了解岗位工作内容
9、从执行者身上了解岗位所需关键技能寻找关键的行为方式寻找其他数据进行参照比较确认胜任能力确认胜任能力数据分析及总结发现的问题从多方利益相关者处获得确认如有必要，可继续进行胜任能力的评估和发展能力体系的发展思路也就是访谈的主线能力体系的发展思路也就是访谈的主线序列的存在目的序列的存在目的做做？工作？工作人人 =能力能力1、该序列对公司经营的作用是什么？2、该序列在公司的价值定位是怎样的？1、序列中的所有岗位可以分为几类？各需要做哪些工作？2、序列内的核心业务流程是怎样的？1、为完成这些工作，序列内员工应具备哪些能力？2、序列内每类人员的能力要求怎样？介绍内容介绍内容专业序列及胜任能力介绍专业序列及
10、胜任能力介绍项目背景项目背景及胜任能力模型设计发展思路及胜任能力模型设计发展思路胜任能力的评估方法胜任能力的评估方法胜任能力模型的应用胜任能力模型的应用Q&A胜任能力的评估方法胜任能力的评估方法对不同性质的胜任能力采用不同的方法评估对不同性质的胜任能力采用不同的方法评估 联想全员核心胜任能力：按照员工在行为方式的表现频率 序列通用能力：按照员工在行为方式的表现频率 序列专业技术能力：由经理/专家根据专业技术能力层级描 述进行评估和专家评审确定专业技术胜任能力的专家评审专业技术胜任能力的专家评审专业技术胜任能力按照如下步骤：专业技术胜任能力按照如下步骤：各处各处/部门业务经理先根据专业技术能力模
11、式评估本处部门业务经理先根据专业技术能力模式评估本处/部门参评人员部门参评人员各部门内部组成评议小组审核部门内初评结果各部门内部组成评议小组审核部门内初评结果根据总体初评结果，找出根据总体初评结果，找出“高能力层级高能力层级”人员提交人员提交“专家评议委员会专家评议委员会”再次面试评定再次面试评定“专家评议委员会专家评议委员会”组成、评议流程和职责组成、评议流程和职责候选人按标准模版准备自述材料不同领域专家组成“专家评议委员会”：外请+联想专家结合为每位候选人安排30分钟专家面试评定过程：包括5分钟自述、20分钟专家提问和答辩、5分钟表决将专家意见汇总，向管理层汇报，HRD备案严格把关、保证质
12、量和公平公正介绍内容介绍内容专业序列及胜任能力介绍专业序列及胜任能力介绍项目背景项目背景及胜任能力模型设计发展思路及胜任能力模型设计发展思路胜任能力的评估方法胜任能力的评估方法胜任能力模型的应用胜任能力模型的应用Q&A人力资源计划人力资源计划招聘招聘绩效管理绩效管理薪资薪资职业发展职业发展培训培训领导能力培养领导能力培养 接班人计划接班人计划 领导胜任能力模领导胜任能力模型型 以胜任能力为基以胜任能力为基础的培训发展础的培训发展 以胜任能力为基础的工以胜任能力为基础的工资提升资提升 胜任能力与绩效胜任能力与绩效目标结合目标结合 职位的胜任能力职位的胜任能力 行为评估面试行为评估面试 组织差距分
13、析组织差距分析 以胜任能力为基础的职业发展阶段以胜任能力为基础的职业发展阶段专业序列胜任力模型专业序列胜任力模型全员核心胜任力模型全员核心胜任力模型领导胜任力领导胜任力模型模型胜任能力与人力资源管理体系胜任能力与人力资源管理体系人力资源计划人力资源计划招聘招聘绩效管理绩效管理薪资薪资职业发展职业发展培训培训领导能力培养领导能力培养 接班人计划接班人计划专业序列能力体系的应用专业序列能力体系的应用胜任能力的最突出的作用是指导培养与发展胜任能力的最突出的作用是指导培养与发展 帮助任职者本人以及任职者的上司了解如何可以将工作完成得更好 突出最关键的行为突出最关键的行为 基本原理基本原理：“每件小事组
14、合在一起就可以有所作为”“Small Things make the difference”.胜任能力模型可以用来作为员工能力评估的主要工具，但还应胜任能力模型可以用来作为员工能力评估的主要工具，但还应当指出这样的评估目的还是为了今后的培养和发展当指出这样的评估目的还是为了今后的培养和发展能力盘点与分析能力盘点与分析员工：能力现状、差异及发展方向员工：能力现状、差异及发展方向组织：了解组织整体能力状况，制定能力提高和人才培养策略组织：了解组织整体能力状况，制定能力提高和人才培养策略专业能力专业能力层级层级ACD员工员工ABC组织组织BD盘点结果的应用：人才分布图盘点结果的应用：人才分布图C:发
15、出警告、进行指导、安排不同职位C-:淘汰这部分人员A:计划职位提升或特殊项目B:不动这部分员工，管理他们的薪资基于合理水平A+:制定相应的职业 发展计划给予他们奖励A:明确能力发展重点以提升整体能力绩效绩效能力能力低中高中高最差的最差的10%10%员工员工最优秀的最优秀的10%10%员工员工低基于胜任能力的招聘基于胜任能力的招聘基于胜任能力的基于胜任能力的行为面试评估法行为面试评估法 过去的绩效能最好地预测未来的绩效过去的绩效能最好地预测未来的绩效评估手段0.480.610.050.19行为面试评估 非行为面试评估与绩效的相关系数资料来源：创造基于能力的企业文化基于胜任能力的招聘基于胜任能力的
16、招聘行为面试评估法行为面试评估法能力维度权重关键行为面试评价人1面试评价人2面试评价人3总评1212124.信息技术能力1121237.客户关系能力12总分总分3.经营管理意识5.业务流程应用能力6.项目管理能力1.沟通能力2.分析能力应聘者：应聘者：*应聘职位：应聘职位：IT咨询项目经理咨询项目经理 岗位及需要的胜任能力层级岗位及需要的胜任能力层级要求的胜任能力要求的胜任能力 现场系统工程师现场系统工程师 I II III IV 专业胜任能力专业胜任能力产品应用设计现场安装现场分析生产绩效监控/评估生产过程中的合作通用能力通用能力构建外部关系/网络培训口头沟通书面沟通CDCCCBACCDED
17、DDCBCCBCBBBB-BBAAAABA-AB专业序列能力体系与岗位设计专业序列能力体系与岗位设计专业序列专业序列岗岗 位位 岗位及需要的胜任能力有效性层级岗位及需要的胜任能力有效性层级要求的胜任能力要求的胜任能力 现场系统工程师现场系统工程师 I II III IV 专业胜任能力专业胜任能力产品应用设计现场安装现场分析生产绩效监控/评估生产过程中的合作通用能力通用能力构建外部关系/网络培训口头沟通书面沟通CDCCCBACCDEDDDCBCCBCBBBB-BBAAAABA-AB专业序列能力体系与岗位设计专业序列能力体系与岗位设计B2C3C2B3C1B3B1B1评估简介评估简介岗位岗位:现场系
18、统工程师现场系统工程师 II员工姓名员工姓名:*目前岗位级别目前岗位级别:JG IV以胜任能力为基础的员工职业发展以胜任能力为基础的员工职业发展 发展发展的需要的需要 员工和/或经理认可这是需要提高的领域认可认可的优势的优势 员工和经理认可这是绩效突出的领域盲盲点点 员工对这个领域绩效的评价高于经理的评价 员工需要提高的领域隐藏隐藏的优势的优势 员工对这个领域绩效的评价低于经理的评价 员工没有认识到这个领域的绩效突出自我了解自我了解(绩效层级绩效层级)实际绩效层级实际绩效层级评估结果的四个范畴高高以胜任能力为基础的员工职业发展以胜任能力为基础的员工职业发展（案例）（案例）一级五级四级三级二级行
19、政支持序列行政支持序列销售序列销售序列咨询顾问序列咨询顾问序列项目管理序列项目管理序列六级十级九级八级七级六级十级九级八级七级十级九级八级七级不同级别的评估程序不同每一级别对应的薪酬范围一致针对不同序列不同级别有不同的培训员工可在不同序列间平级跳动（如从咨询序列跳到项目管理序列）员工职业发展计划员工职业发展计划内容：内容：1、职业抱负 -一年、三年、五年职业抱负 -实现抱负的工作计划2、个人能力优势 -能力优势 -利用优势的行动计划3、个人能力发展需求（包括知识、技能）-能力发展需求 -改进需求的行动计划 -需要的支持 -衡量标准员工姓名：主管姓名：受聘日期：职位：部门/地区：填表日期：员工职
20、业发展的主要辅助工具员工职业发展的主要辅助工具员工发展员工发展辅助工具辅助工具在职培训在职培训/辅导辅导正规培训正规培训岗位轮换岗位轮换指导指导以课堂、书本和计算机的形式对特定知识和技能的正规培训通过岗位轮换和特殊任务达到明确的发展目标为员工长期的职业发展提供指导和支持在工作中不断给予反馈和辅导，以提高员工业绩以胜任能力为基础的培训以胜任能力为基础的培训（案例）（案例）分析员分析员副董事副董事项目经理项目经理咨询员咨询员董事董事BCRNew Analyst TrainingBATBCRMMBALWPWIFSWEMBELWCLW行业会议以胜任能力为基础的培训以胜任能力为基础的培训（案例）（案例）
21、任期任期项目项目阶段阶段目标目标培训时间培训时间BCR0-1个月培养基本咨询技能和对公司价值、指导原则和专业方法的理解5天新分析员培训0个月指导商业分析员有效工作所需的基本商业概念和咨询技能，重点是高级Excel，财务模型和评估4天BAT7-10个月未达到中等年限的商业分析员建设告急解决问题、人际和沟通技能，为下一年的工作准备5天BCR0-1个月培养基本咨询技能和对公司价值、指导原则和专业方法的了解5天MMBA 0-3个月针对没有MBA学位，实质性商业教育或相关商业经验的刚加入公司的咨询顾问和专家，提供基本的MBA分析技能和工具，对商业基础和基本咨询技能的基本理解3周ILW9-15个月培养协作
22、、解决问题、领导技能，强化公司价值，指导原则和专业方法2周PWI12个月提高演讲和非正式会谈的技巧2天FSW18个月会议管理与组织技巧2天EMB18-24个月 提供向高级咨询员或项目经理角色过渡所需的基本实用工具培训2天项目经理项目经理ELW新任培养解决问题、协作、领导能力以便向项目经理角色过渡，并积极塑造个人职业生涯发展计划5天副董事副董事CLW新任帮助从项目领导向独立的专业人事和客户服务领导人方面进行过渡5天商业分析员商业分析员咨询顾问咨询顾问胜任能力在绩效管理中的应用胜任能力在绩效管理中的应用单纯的业绩评估将能力评估导入绩效管理 能力评估资产负债表：评估工作取得成功所应具备的总体能力 业
23、绩评估损益表：评估阶段所取得的业绩胜任能力在绩效管理中的应用胜任能力在绩效管理中的应用直线上级和员工共同确定：1、绩效目标：SMART原则2、能力发展目标：利用关键行为方式为能力发展目标制订有针对性的行动步骤绩效计划绩效计划 评评 估估 实施：实施：跟踪和指导跟踪和指导1、评估内容：业绩的完成 能力的发展2、评估人：员工自评 直线上级评估3、评估周期：半年一次4、达成结果：明确每一个员工当前状态与组织之间的关系1、跟踪记录目标进展情况和行动步骤的实施情况2、及时解决妨碍目标达成的问题3、当环境发生重大变化时对目标进行调整胜任能力在绩效管理中的应用胜任能力在绩效管理中的应用（案例）（案例）The
24、 Performance Management123456项目支持项目支持 I运营支持运营支持 I项目支持项目支持 II运营支持运营支持 II员工顾问员工顾问运营支持运营支持 III顾问顾问 员工项目经理员工项目经理市场市场/销售支持销售支持I运营经理运营经理I技术专家技术专家II高级顾问高级顾问 项目经理项目经理市场市场/销售支持销售支持II运营经理运营经理II技术专家技术专家II项目经理项目经理执行总监执行总监市场市场/销售支持销售支持III运营经理运营经理III20K30K45K65K100K130K12K17K25K40K60K90K胜任能力在薪酬中的应用胜任能力在薪酬中的应用 建立薪酬与能力水平间的联系建立薪酬与能力水平间的联系胜任能力在薪酬中的应用胜任能力在薪酬中的应用 建立薪酬与能力水平间的联系建立薪酬与能力水平间的联系主要因素主要因素级别一级别一级别二级别二级别三级别三薪资级别薪资级别(薪资机会薪资机会)级别一级别一市场薪资市场薪资+胜任能力层级胜任能力层级(薪资目标薪资目标)级别一级别一贡献贡献(实际薪资实际薪资)贡献最多贡献最多平均贡献平均贡献下层地带中间地带上层地带Q&A谢谢 谢！谢！
