1、第五章 决策与决策方法问题的提出从单平被罢免看高校破产隐忧o2006-11-23 o2006年：中国社会形势分析与预测社会蓝皮书称，2005年我国高校向银行贷款总量约在1500亿至2000亿元之间。不少地方高校目前都已是负债累累。比如，山东省教育厅所属23所高校截至2005年5月，贷款余额75.4亿元，仅利息就需要4.3亿元，而省政府对高校投入的增量每年只有1亿元。一些中央直属高校同样债务缠身。o11月15日的中国财经报等媒体引用业内人士的话说：“按照严格的财务核算制度，一些高校其实已经破产。”o o破产的说法主要来源于高校的无序扩张。如位于河北廊坊的东方大学城投资金额达50亿元，广州某大学城
2、总投资120亿元，江苏等地一些大学城投资最少也在40亿到50亿元。由于财政投入和其他融资渠道有限，高校扩建的资金主要来源于银行信贷。据业内人士估计，银行贷款占到学校基建总投资的80%以上(河南日报10月20日)。o而11月21日，天津大学原校长单平的被罢免，让我们不得不正视：大学由于管理不善造成的资产流失问题，有可能成为引发高校资金危机的另一隐患。据上海证券报记者调查，2000年9月至2001年8月，单平擅自与深圳某公司签订委托资金管理协议，将学校1亿元资金分三批交给该公司，用于在股票二级市场进行运作。该公司收到学校资金并购买股票后，将所购股票用于质押融资，致使该校1亿资本金损失至少3758.
3、83万元。o因为一位校长的决策失误，3758.83万元资金化为乌有。实际上，这种触目惊心的资产流失现象并非个别。那么，导致这种现象的根源在哪里呢？o有关部门的调查结论是：单平失职的一个主要原因是把本应由集体决定的重大事项为个人决断。我国高校实行的是“党委领导下的校长负责制”，从权力分配角度看，“负责制”是对高校决策权与执行权的分离，即党委被授予决策权，校长被授予执行权，两者相互制衡。但是，在具体实践中，这种权力分配平衡常常被打破。无论资产流失还是盲目扩张，都与高校主要负责人权力过大而又缺少制约有关，这是导致高校破产隐患加大的主要根源。因而，有关部门应该从单平事件中吸取教训，及时消除高校主要负责
4、人一手遮天的现象，加强权力监督，防止高校因主要负责人权力膨胀而陷入困境。主要内容主要内容二、决策的特点二、决策的特点一、决策的定义一、决策的定义三、决策应遵循的原则三、决策应遵循的原则四、决策的过程四、决策的过程五、决策的分类五、决策的分类六、决策方法六、决策方法一、决策一、决策的涵义的涵义西蒙：西蒙：决策是管理的心脏；管理是由一系决策是管理的心脏；管理是由一系列决策组成的，管理就是决策。列决策组成的，管理就是决策。案例分析：科学决策使莫里斯公司走出低谷1、决策在管理中的地位、决策在管理中的地位o飞利浦莫里斯公司是世界上规模最大、获利最丰的烟草公司之一，在美国同行中一直处于领先地位。它的主要产
5、品“万宝路”牌香烟风靡世界，为公司带来了滚滚财源。但是，进入20世纪50年代以后，公司的形势发生了急剧的变化。在医生们习惯性的把香烟与癌症联系在一起，卫生组织也认定香烟对人类健康有害时，美国国会颁布了一项决议，禁止烟草公司在电视上再进行销售香烟的广告宣传。烟草公司的产品销售面临着严重的威胁。这时，莫里斯公司意识到了，如果自己要正常地生存下去，就必须设法进入新的市场领域，开展多元化经营。o美国米勒啤酒公司一直生产高级啤酒，产量浓度高，包装相当考究，启用方便，可销路一直不好。其广告布景中有一位女士在温文尔雅地细品着米勒啤酒。1959年，莫里斯公司用1.3亿美元收购了米勒公司。购并后即着手对米勒公司
6、的主要产品进行研究和改造。公司投入大量经费进行市场调查，结果发现美国90%以上的啤酒是中下层人士饮用的，可XO、香槟酒之类的酒主要是高收入阶层的人士们消费。于是擅长市场开发的莫里斯公司决定对米勒公司主要产品进行调整，将其确定为大众化饮料，并在啤酒的浓度、包装、价格和广告方面作相应更改。为使大众接受新型淡味啤酒，公司投入庞大的广告预算，竭力对其心策划的一伙穿工作服的建筑工人在酒吧里狂饮米勒啤酒的广告进行广泛的、高强度的电视宣传。结果，米勒啤酒的销量连年递增。仅十年间，其市场占有率便从同行第七位上升至第二位，接着，以米勒啤酒为基础，由生产出迎合各种顾客需要的啤酒品牌，这样使莫里斯公司的销售额和利润
7、大幅增加。o1978年，莫里斯公司又购买了七喜饮料公司，并把原来含咖啡因的七喜饮料改为无咖啡因的汽水饮料，随后又开发出一种无咖啡因的可乐饮料，并在广告上大量宣传这两种饮料，使其销售量飞速上升。飞利浦莫里斯公司成功地在软饮料行业获得了利润的又一个增长点。o 在烟草业经营中发家的飞利浦莫里斯公司，面临主业市场萎缩、经营环境恶化的形势，大胆做出了进军多元经营业务的决策。这项战略性决策最后实施的结果却是证明了当初决定的正确。决策是出主意？还决策是出主意？还是拿主意？是拿主意？2 2、决策的定义、决策的定义就是人们对行动目就是人们对行动目标与手段的分析、判断标与手段的分析、判断和选择过程。和选择过程。个
8、人决策个人决策群体决策群体决策3、决策的特点、决策的特点 决策的主体是管理者决策的主体是管理者比较个人决策和群体决策比较个人决策和群体决策个人决策个人决策依靠决策者个人的经验依靠决策者个人的经验和判断作出的决策，适用于日常性事和判断作出的决策，适用于日常性事务。优点：效率性较高。缺点：效果务。优点：效率性较高。缺点：效果较差。较差。群体决策群体决策由群体成员共同作出的由群体成员共同作出的决策，主要针对对组织有重大影响的决策，主要针对对组织有重大影响的关键性问题。优点：质量高；可接受关键性问题。优点：质量高；可接受性强。缺点：效率差。性强。缺点：效率差。通过决策希望解决什么通过决策希望解决什么问
9、题，实现什么目标，达到问题，实现什么目标，达到什么程度，达到什么效果。什么程度，达到什么效果。目标性目标性选择性选择性决策必须具有两个或两个以上的备选方案，通决策必须具有两个或两个以上的备选方案，通过比较评定来进行选择。如果无法制定出方案过比较评定来进行选择。如果无法制定出方案或只有一个方案，那就失去决策的意义。或只有一个方案，那就失去决策的意义。可行性可行性“可行可行”是指是指：第一，方案能解决预订问题，实现预期目标；第一，方案能解决预订问题，实现预期目标；第二，方案本身具有实行的条件；第二，方案本身具有实行的条件；第三，方案的影响因素及效果可进行定性和定量的分第三，方案的影响因素及效果可进
10、行定性和定量的分析。析。（信息是决策的依据）（信息是决策的依据）决策既非单纯的决策既非单纯的“出谋划策出谋划策”，又，又非简单的非简单的“拍板定案拍板定案”，而是一个，而是一个多阶段，多步骤的分析判断过程。多阶段，多步骤的分析判断过程。过程性过程性包括在做决定之前的一系列准备包括在做决定之前的一系列准备活动和再做决定之后才去具体落活动和再做决定之后才去具体落实决策方案。实决策方案。二、决策应二、决策应遵循的原则遵循的原则为什么不追求最优化原则，而只满足于满意呢？为什么不追求最优化原则，而只满足于满意呢？最优化最优化决策者了解与决决策者了解与决策有关的所有信息策有关的所有信息决策者对环境和条件决
11、策者对环境和条件的变化能准确地预测的变化能准确地预测决策者能准确计算每决策者能准确计算每个方案的执行结果个方案的执行结果决策者不受时间和决策者不受时间和其他资源的限制其他资源的限制（1）能实现目标就行；（）能实现目标就行；（2）能充分利用机会和）能充分利用机会和条件，不要浪费；（条件，不要浪费；（3）尽量减低和规避风险。）尽量减低和规避风险。1、满意原则、满意原则2、依法决策原则、依法决策原则依法决依法决策，依策，依法行政法行政3、整体效用原则、整体效用原则局部要局部要服从整服从整体利益体利益决策要决策要求准确求准确需要有人敢于冒险，需要有人敢于冒险，能够当机立断，不能够当机立断，不延误时机。
12、延误时机。+4、集体与个人相结合的原则、集体与个人相结合的原则三、决策三、决策的过程的过程决策的过程决策的过程诊断诊断问题问题明确明确目标目标拟定拟定方案方案筛选筛选方方案案执行执行方案方案评估评估效果效果问问题题是是什什么么应应该该做做什什么么准准备备做做什什么么决决定定做做什什么么实实际际做做什什么么做做得得怎怎么么样样1、诊断诊断问题问题一切决策都是从一切决策都是从“问题问题”开始的，开始的，决策就是通决策就是通过解决某些问题来达到目标。过解决某些问题来达到目标。组织内部活动或与外部环境之间是否发生了不平衡？产生组织内部活动或与外部环境之间是否发生了不平衡？产生什么影响？什么影响？不平衡
13、的原因何在？主要根源是什么？不平衡的原因何在？主要根源是什么？不平衡不平衡是何种性质？需要改变组织的活动方向与内容吗？是何种性质？需要改变组织的活动方向与内容吗？所谓问题，就是应有状况与实际状况之间的差距。所谓问题，就是应有状况与实际状况之间的差距。问题可以是消极的，也可以是积极的。问题可以是消极的，也可以是积极的。2、明确明确目标目标目标的目标的作用作用要完要完成的成的工作工作保持组织的一致性；保持组织的一致性；为组织资源提供依据；为组织资源提供依据；为分配资源提供依据；为分配资源提供依据；形成一种思想状况或组织氛围；形成一种思想状况或组织氛围；形成一种工作核心。形成一种工作核心。要把目标建
14、立在需要和可能的基础上；要把目标建立在需要和可能的基础上；要使目标明确、具体，尽可能数量化；要使目标明确、具体，尽可能数量化；明确目标的约束条件；明确目标的约束条件；明确主要目标。明确主要目标。3、拟定、拟定 方案方案要求要求做法做法至少有两个以上的方案；各方至少有两个以上的方案；各方案既相互代替，又相互排斥；案既相互代替，又相互排斥；方案之间不能互相包容。方案之间不能互相包容。一是落实决策总目标的各级一是落实决策总目标的各级次级目标及这些且标实现的途次级目标及这些且标实现的途径；径；二是目标实现过程中主要约二是目标实现过程中主要约束各件及其可控程度。束各件及其可控程度。4、筛选筛选方案方案评
15、价和比评价和比较的内容较的内容做法做法要处理好要处理好的问题的问题实施条件是否具备，需要付实施条件是否具备，需要付出何种成本？能带来什么利出何种成本？能带来什么利益？可能遇到何种风险？失益？可能遇到何种风险？失败的可能性有多大？败的可能性有多大？找出各方案的的差异，比较优劣；找出各方案的的差异，比较优劣；选出具有综合优势的方案；准备选出具有综合优势的方案；准备备用方案，应付环境变化备用方案，应付环境变化统筹兼顾统筹兼顾注意反对意见注意反对意见具有决断的魅力具有决断的魅力5、执执行行方方案案需要制定相应的具体措施需要制定相应的具体措施需要调动广大员工的积极性需要调动广大员工的积极性需要足够数量和
16、种类的资源作保障需要足够数量和种类的资源作保障需要管理者善于做思想工作，化解需要管理者善于做思想工作，化解执行过程中的阻力执行过程中的阻力6、评估评估效果效果及时及时跟踪跟踪收集收集信息信息发现发现偏离偏离采取采取措施措施纠正纠正偏差偏差更改更改目标目标四、决四、决策方法策方法o定性决策：又称“软决策”，是一种直接利用决策者本人或有关专家的智慧来进行决策的方法。o定量决策：又称“硬决策”，就是运用数学的决策方法，其核心是把同决策有关的变量与变量，变量与目标之间的关系，用数学关系表示，即建立数学模型，然后，通过计算出答案，供决策者参考使用。（一）定性决策方法 1、头脑风暴法（BrainStorm
17、ing）头脑风暴法（或头脑激荡法）,最早由奥斯本（A.F.Osborn）于1939年首次提出的一种激发创造性思维的方法。-是一种通过会议的形式，让所有参加者在自由愉快、畅所欲言的气氛中，自由交换想法或点子，并以此激发与会者创意及灵感，以产生更多创意的方法。具体操作具体操作o准备阶段o1.选定基本议题(议题应明确)；o2.选定参加者（一般不超过10名），并事先挑选记录员1名；o3.确定会议时间和场所；o4.准备好海报纸或大白纸、记录笔等用于记录的工具；o5.布置场所;o6、会议主持人;o 实施阶段o7、开始智力激励会议，指导员首先必须向参加者简介该方法大意及注意的问题，如四条原则；第一，排除评判
18、式批判。禁止评论他人构想的好坏第二,鼓励自由想象。最狂妄的想象是最受欢迎的第三，以量求质。重量不重质，即为了探求最大量的灵感，任何一种构想都可被接纳，提出的观念越多，就越有可能获取更多有价值的观念第四，结合改善。鼓励利用别人的灵感加以想象、变化、组合等,以激发更多更新的灵感o8、让会员畅所欲言；o9、记录员记录参加者激发出的灵感;o10、结束会议；o11、将会议记录整理分类后展示给参加者；o12、从效果和可行性两个方面评价各点子；o13、选择最合适的点子，应尽可能采用会议中激发出来的点子。o运用“头脑风暴法”的一个有趣的案例o 有一年，美国北方格外严寒，大雪纷飞，电线上积满冰雪，大跨度的电线常
19、被积雪压断，严重影响通信。过去，许多人试图解决这一问题，但都未能如愿以偿。后来，电信公司经理应用奥斯本发明的头脑风暴法，尝试解决这一难题。他召开了一种能让头脑卷起风暴的座谈会，参加会议的是不同专业的技术人员，要求他们必须遵守以下原则：o 第一，自由思考。即要求与会者尽可能解放思想，无拘无束地思考问题并畅所欲言，不必顾虑自己的想法或说法是否“离经叛道”或“荒唐可笑”。o第二，延迟评判。即要求与会者在会上不要对他人的设想评头论足，不要发表“这主意好极了！”“这种想法太离谱了！”之类的“捧杀句”或“扼杀句”。至于对设想的评判，留在会后组织专人考虑。o第三，以量求质。即鼓励与会者尽可能多而广地提出设想
20、，以大量的设想来保证质量较高的设想的存在。o第四，结合改善。即鼓励与会者积极进行智力互补，在增加自己提出设想的同时，注意思考如何把两个或更多的设想结合成另一个更完善的设想。o按照这种会议规则，大家七嘴八舌地议论开来。o有人提出设计一种专用的电线清雪机；o有人想到用电热来化解冰雪；o有人建议用振荡技术来清除积雪；o有人提出能否带上几把大扫帚，乘坐直升机去扫电线上的积雪。对于这种“坐飞机扫雪”的设想，大家心里尽管觉得滑稽可笑，但在会上也无人提出批评。相反，有一工程师在百思不得其解时，听到用飞机扫雪的想法后，大脑突然受到冲击，一种简单可行且高效率的清雪方法冒了出来。他想，每当大雪过后，出动直升机沿积
21、雪严重的电线飞行，依靠高速旋转的螺旋桨即可将电线上的积雪迅速扇落。他马上提出“用直升机扇雪”的新设想，顿时又引起其他与会者的联想，有关用飞机除雪的主意一下子又多了七八条。不到一小时，与会的10名技术人员共提出90多条新设想。o o会后，公司组织专家对设想进行分类论证。专家们认为设计专用清雪机，采用电热或电磁振荡等方法清除电线上的积雪，在技术上虽然可行，但研制费用大，周期长，一时难以见效。那种因“坐飞机扫雪”激发出来的几种设想，倒是一种大胆的新方案，如果可行，将是一种既简单又高效的好办法。经过现场试验，发现用直升机扇雪真能奏效，一个久悬未决的难题，终于在头脑风暴会中得到了巧妙的解决。o 随着发明
22、创造活动的复杂化和课题涉及技术的多元化，单枪匹马式的冥思苦想将变得软弱无力，而“群起而攻之”的发明创造战术则显示出攻无不克的威力。o德尔菲法是一种集中各方面专家的意见，预测未来事件的方法。最初是由美国兰德公司和道格拉斯公司共同提出的。o例如，对我国经济形势预测o要求征求意见的问题明确具体，问题不可过多，如实反映专家意见，问题不能夹杂主观倾向性。德尔菲法的应用步骤：德尔菲法的应用步骤：（1 1）拟定决策提纲。）拟定决策提纲。确定问题，设计问卷，将问确定问题，设计问卷，将问卷寄交各成员。卷寄交各成员。（2 2）选择专家。）选择专家。这是德尔菲法的关键。这是德尔菲法的关键。（3 3）提出预测与决策。
23、）提出预测与决策。每位成员背靠背地独立完每位成员背靠背地独立完成第一组问卷，提出相应的方案。成第一组问卷，提出相应的方案。（4 4）修改决策。）修改决策。组织者将第一次决策的结果及资组织者将第一次决策的结果及资料进行综合整理、归纳，使之条理化，再反馈给有料进行综合整理、归纳，使之条理化，再反馈给有关专家，据此提出修改意见和提出新的要求。关专家，据此提出修改意见和提出新的要求。（5 5）确定决策结果。）确定决策结果。3、电子会议（electronic meeting）o是将专家会议法与尖端的计算机技术相结合的方法。o专家围坐在一张马蹄形的桌子旁，桌上除了一系列的计算机终端外别无他物。将问题显示给
24、决策参与者，他们把自己的回答打在计算机屏幕上。个人评论和票数都投影在会议室的屏幕上。o优点是匿名、诚实和快速。p经营单位组合分析方法：经营单位组合分析方法：由波士顿咨询公司提出由波士顿咨询公司提出以相对竞争地位和业务增长率为维度以相对竞争地位和业务增长率为维度相对竞争地位体现在市场占有率上，决定了相对竞争地位体现在市场占有率上，决定了企业的销售量、销售额和赢利能力企业的销售量、销售额和赢利能力业务增长率反映业务增长的速度，影响投资业务增长率反映业务增长的速度，影响投资的回收期限的回收期限434 4、有关活动方向的决策方法有关活动方向的决策方法44幼童幼童明星明星金牛金牛瘦狗瘦狗相对竞争地位相对
25、竞争地位业务增长率业务增长率高高低低低低高高瘦狗型：瘦狗型：经营单位市场份额和业务增长率都较低，只能经营单位市场份额和业务增长率都较低，只能带来很少的现金和利润，甚至可能亏损带来很少的现金和利润，甚至可能亏损采取收缩甚采取收缩甚至放弃的战略至放弃的战略幼童型：幼童型：经营单位业务增长率较高，目前市场占有率较经营单位业务增长率较高，目前市场占有率较低，需要大量现金低，需要大量现金有前途：投入必要的资金，使其向有前途：投入必要的资金，使其向“明星明星”型转变型转变无前途：忍痛割爱，及时放弃该领域无前途：忍痛割爱，及时放弃该领域金牛型：金牛型：市场占有率较高，而业务增长率较低，为企业市场占有率较高，
26、而业务增长率较低，为企业带来较多的利润，同时需要较少的资金投资带来较多的利润，同时需要较少的资金投资产生的产生的大量现金可以满足企业经营的需要大量现金可以满足企业经营的需要明星型：明星型：市场占有率和业务增长率都较高市场占有率和业务增长率都较高不失时机不失时机地投入必要的资金，扩大生产规模地投入必要的资金，扩大生产规模452、政策指导矩阵：、政策指导矩阵：从市场前景和相对竞争能力两个维度分从市场前景和相对竞争能力两个维度分析企业经营单位的现状和特征析企业经营单位的现状和特征用一个用一个3 33 3的类似矩阵的形式表示的类似矩阵的形式表示46p政策指导矩阵：政策指导矩阵：47396285174强
27、强中中弱弱弱弱中中强强市场前景吸引力市场前景吸引力经营单位的竞争能力经营单位的竞争能力区域区域9 9：业务代表大好的机会，应该确保足够的资源，优业务代表大好的机会，应该确保足够的资源，优先发展先发展区域区域7 7：经营单位市场前景虽好，但竞争能力弱，要根据经营单位市场前景虽好，但竞争能力弱，要根据企业的资源状况区别对待企业的资源状况区别对待区域区域5 5：经营单位市场前景和竞争能力均居中等，要分配经营单位市场前景和竞争能力均居中等，要分配给这些单位足够的资源，推动其发展给这些单位足够的资源，推动其发展区域区域3 3：经营单位竞争能力较强，但市场前景不容乐观，经营单位竞争能力较强，但市场前景不容
28、乐观，这些业务不应继续发展，但不要马上放弃，可以利用其这些业务不应继续发展，但不要马上放弃，可以利用其较强的竞争能力为其它业务提供资金较强的竞争能力为其它业务提供资金区域区域1 1：经营单位竞争能力和市场前景都很弱，应尽快放经营单位竞争能力和市场前景都很弱，应尽快放弃此类业务，以免陷入泥潭弃此类业务，以免陷入泥潭 48有关活动方向的决策方法（续）有关活动方向的决策方法（续）（二）定量决策方法o第一种：确定型决策o特征：oA、决策问题有一个明确的目标；oB、确切知道解决问题或实现目标有哪些可能方案；oC、每一种方案只有一个确定的结果（只存在一种确定的状态）。线性规划法线性规划法1、线性规划模型的
29、建立 要满足三个条件：第一、要有明确的目标，这个目标称为目标函数，常常是产值最大、利润最高、成本最低。第二、要确定可利用的资源，包括原材料供应量、工时、设备。第三、根据各种产品的资源利用定额和预计达到的目标函数的关系来确定约束条件。项目项目甲乙两种设备消甲乙两种设备消耗定额耗定额A产品产品 B产品产品约束条件约束条件（不得超过）（不得超过）甲设备甲设备2 4180小时小时乙设备乙设备3 2150小时小时单位产品利润单位产品利润（元）（元）40 60企业生产与资源的使用情况企业生产与资源的使用情况2、线性规划的解法、线性规划的解法图解法图解法步骤：先确定线性规划模型的步骤：先确定线性规划模型的可
30、行解可行解区域，然后再从中求出区域，然后再从中求出最优解最优解。如果。如果用用X1、X2表示表示A、B两种产品产量，以两种产品产量，以P表示利润总额，可建立线性模型。表示利润总额，可建立线性模型。N（90，0）H（30，30 E（0，75）M（0，45）F（50，0）O（0，0）X1X2目标函数：目标函数：P=40 X1+60 X2最大最大约束条件：约束条件：2 2X1+4X4X2 180 3X3X1+2X2X2 150 X X1、X X20设设X1为横坐标，为横坐标，X2为纵坐标，用为纵坐标，用MN、EF直线分别表示上两个方程。两直线相交于直线分别表示上两个方程。两直线相交于H点，点，OMH
31、F构成可行解区域。最优解只能在可行解区边角线的极点上，将构成可行解区域。最优解只能在可行解区边角线的极点上，将O（0、0）M（0、45）H（30、30）F（50、0）分别代入目标函数，发现）分别代入目标函数，发现PH=3000元最大元最大。于是计划内最优生产计划：于是计划内最优生产计划：生产生产A产品产品30件，件，生产生产B产品产品30件，可得到最大利润为件，可得到最大利润为3000元。元。盈亏平衡点法、基本原理：、基本原理：主要用途：产量决策，成本决策主要用途：产量决策，成本决策涉及几个变量：总成本涉及几个变量：总成本C（固定成本（固定成本F、可变成本、可变成本V）；总收益）；总收益Y假设
32、，产量与销量一致为假设，产量与销量一致为Q，单位售价为，单位售价为P，单位可变成本为，单位可变成本为V，用横坐标，用横坐标表示产销量，纵坐标表示总收益，即可建立数学模型表示产销量，纵坐标表示总收益，即可建立数学模型。Y=PQC=F+QVQVFYC总总收收益益Q（产销量）（产销量）0EQ*观察观察Y、C两条曲线，有一个交叉点两条曲线，有一个交叉点E，E点即是盈亏平衡点点即是盈亏平衡点即企业经营活动正好处于不盈不亏的保本点。即企业经营活动正好处于不盈不亏的保本点。Q1Q2ABCD2、公式推导及应用 由于在Q*点，Y=C PQ*=F+Q*V (P-V)Q*=F Q*=F/P-V 用文字表述，盈亏平衡
33、点产量=固定成本/（单价单位可变成本）某公司生产某产品的固定成本为50万元，单位可变成本为10 元，产品单位售价为15元，其盈亏平衡点的产量是多少?Q*=F/P-V=500000/（15-10）=100000（件）该模型若再增加一利润变量便扩展为任意产量决策的模型。(推导)o 某企业生产某产品的固定成本为50万元，单位售价为80元，单位可变成本40元，若企业目标利润为30万元，问企业应完成多少经销量?o 上例中，固定成本、单位可变成本、产品售价不变，预计销量5万件，求利润额（或亏损额）是多少?特征：A、存在明确的决策目标；B、解决问题有两种以上的方案；C、每一个方案存在几种自然状态，每一种状态
34、出现的概率可以估算；D、各个方案在不同状态下的损益值可以估算。第二种：风险型决策决策树法o 第一步：绘图o 先画一个方框口表示决策点，由决策点引出若干条一级树枝，叫做方案枝，表示该决策中可供选择的几种备选方案，分别用圆形结点表示，编上序号；由各圆形结点进一步向右引出二级枝条，叫状态杖，每一状态出现的概率可标在每条直线的上方，分别用P1，P2表示。o o第二步：计算。o先计算各状态枝的期望值(=损益值X概率)o 再计算各方案的期望值(各状态期望值之和)，并将该值标记在图形结点的上方。o o第三步：剪枝 比较每一方案的净收益，进行最优决策。o先将每一个方案的期望值减去投资额；o比较大小后，未被选中
35、的方案用“/”符号表示被剪断。o 例：某厂为投产某种产品拟定两个方案：一是建规模较大的厂；二是建规模较小的厂。假如使用期一样，建大厂需投资30万元；建小厂需投资20万元。新产品未来的销路有：好、不好两种结果，出现的概率分别：0.7和0.3，相应的损益值预期结果：建大厂：销路好，100万元收益；销路不好，20万元损失。建小厂：销路好，40万元收益；销路不好，20万元收益o试问哪一个方案更可取?12 销路好销路好 P1=0.7销路不好销路不好 p2=0.3销路好销路好 P1=0.7销路不好销路不好 p2=0.364万万34万万/万元万元 万元万元 万元万元 万元万元30万万20万万决策表法：与决策
36、树法的原理相似，只不过是用表格来表示：方案的自然状态损益值概率期望值投资额净收益方案一销路好10007643034销路不好-2003方案二销路好4007342014销路不好2003 特征：A、存在明确的决策目标；B、解决问题有两种以上的方案；C、每一个方案存在几种自然状态，每一种状态出现的概率无法估算；D、各个方案在不同状态下的损益值可以估算。o案例分析：处理不确定型决策方法第三种：不确定型决策A企业在竞争对手三种不同反击策略下的收益状态及方案选择：B企业的可能反应A企业的策略B1B2B冒险法X保守法Y折衷法X+Y 最大后悔值最小化法24-B121-B228-B3最大后悔值A113141114
37、1113.11171717A29151818915.31561015A3242115241521.3001313A4181428281423.86707选取方案A4A3A4A4 1、冒险法(大中取大法)决策者是一个乐观者，认为未来总会出现最好的自然状态，愿承担风险，在方案取舍时，以每个方案在各种状态下的最大损益值为标准，在各种方案的最大损益值中取最大者对应的决策。o步骤：先找出每个方案在各状态下的最大损益值，分别是：14，18，24，28。在所有方案的最大损益值中取最大值，Max 14，18，24，28=28 其对应的方案A4就是用该法选出的方案。2、保守法(小中取大法)与冒险法相反，保守法的
38、决策者认为未来总会出现最差的自然状态，在进行方案取舍时，以每个方案在各种状态下的最小值为标准，再从各方案的最小值中取最大者对应的方案。o 步骤：先找出每个方案在各状态的最小值，11，9，15，14 再从中选取最大者，Max 11，9，15，14=15 其对应的方案A3即为选取的决策方案。3、折衷法(加权平均最大损益值法)前者两种方法走的是极端路线，分别以最大或最小极端值为标准。但多数场合下决策者既非完全的保守者，亦非极端冒险者，总是在两个极端中寻求平衡。o 步骤：先找出每个方案在所有状态下的最大值和最小值。决策者根据本人的估计和对风险偏好程度，给定最大值一个乐观系数，给定最小值一些悲观系数，且+=1。计算每个方案的加权平均收益值 在加权平均收益中取最大者所对应方案。4、后悔值法(最大后悔值最小化法)后悔意思是说，方案在实施时所遇到的自然状态与决策时的判断不相吻合，没给企业带来最好的收益，为当初的决策感到遗憾。o 步骤：计算每个方案在各种状态下的后悔值。即：用某自然状态下各个方案中的最大损益值分别减去该状态下各方案的损益值。选出每个方案的最大后悔值：17，15，13，7 从各最大后悔中选取最小者所对应的方案，即为该法选取的方案。MiN 17，15，13，7=7 方案是A4。复习思考题：o 1、一个完整的决策过程包括哪几步?o 2、请阐述决策树法的步骤。
