1、本节主要内容本节主要内容 激励理论激励的概念激励的概念个体行为的激励过程个体行为的激励过程工作激励理论工作激励理论需要与动机的分类需要与动机的分类 激励激励2023-1-31开场白开场白1、为什么有的人对加工资特别感兴趣，而有些对公司的发展感兴趣？2、在有些公司，员工待遇比较令人满意，可是员工的工作积极性却不是很高，员工业绩和公司赢利状况不太理想，为什么？3、为什么有的公司发了奖金后员工的积极性不仅没有提高，反而更加牢骚满腹？2023-1-322023-1-332023-1-34一、激励与工作动机的概念 激励的概念激励的概念 激励指持续激发人的行为动机的心理过程，也就是通常所说的调动人的积极性
2、。影响个体工作绩效的因素影响个体工作绩效的因素 P=（M A C）P个体绩效（performance），M激励水平或工作积极性（motivation）A工作能力（ability）。C工作条件（conditions）2023-1-35工作动机的概念需要需要 个体在某种重要而有用或必不可少的事物的匮缺、丧失或被剥夺时内心的一种主观感受。需要的成分：需要的成分：一种是定性的、方向性的成分，反映了对特定目标的指向性；另一种是定量的、活力性的成分，代表了指向该目标的意愿的强烈程度。动机动机 促使个体发动某种行为，并使行为指向一定目标的内部动力。2023-1-36 人的行为过程的一般模式人的行为过程的一般
3、模式 需要引起动机、动机引起行为、行为又指向一定的目标。因此，人的行为是在某种动机的策动下为了达到某个目标的有目的的活动。需要、动机、行为、目标之间的关系可图示如下：需要动机刺激行为目标图1 人的行为过程模式二、个体行为的激励过程二、个体行为的激励过程2023-1-37组织工作中的激励过程组织工作中的激励过程 需要心理紧张动机行为个人目标组织目标满足解除 反 馈图2 激励过程模式图2023-1-38麦格雷戈麦格雷戈“每一种管理决策每一种管理决策或管理行动都以关于人性及人的或管理行动都以关于人性及人的行为的假设为后盾。行为的假设为后盾。”2023-1-391 1、麦格雷戈的、麦格雷戈的X X、Y
4、 Y理论理论X理论理论a.一般人天生厌恶工作；一般人天生厌恶工作；b.必须对大多数人实行强制的监控指挥必须对大多数人实行强制的监控指挥并用惩罚作威胁，使人们为实现组织目并用惩罚作威胁，使人们为实现组织目标做出适当努力；标做出适当努力；c.人们宁愿受到指挥，一心想逃避责任；人们宁愿受到指挥，一心想逃避责任；d.认为安全高于一切，普遍缺乏进取心认为安全高于一切，普遍缺乏进取心激励措施：激励措施：“胡萝卜加大棒胡萝卜加大棒”2023-1-310Y理论理论a.人们并非天生厌恶劳动；人们并非天生厌恶劳动；b.外部控制和惩罚的威胁不是使人们努力实现外部控制和惩罚的威胁不是使人们努力实现组织目标的唯一手段；
5、组织目标的唯一手段；c.在适当的条件下，一般人不仅能够学会接受在适当的条件下，一般人不仅能够学会接受责任，而且能学会主动承担责任；责任，而且能学会主动承担责任；d.在解决组织问题方面，多数人具有发挥相当在解决组织问题方面，多数人具有发挥相当强的想象力、独创性和创造力的能力，而非只强的想象力、独创性和创造力的能力，而非只有管理层次的核心人物才具有这些能力。有管理层次的核心人物才具有这些能力。激励措施激励措施：工作动机，如参与决策、提供有责任性和挑战工作动机，如参与决策、提供有责任性和挑战性的工作等。性的工作等。2023-1-3112、薛恩的复杂人性假设、薛恩的复杂人性假设 经济人假设亚当斯密 社
6、会人假设梅奥 自我实现人假设阿吉里斯 复杂人性假设薛恩，权变观2023-1-3123、超、超Y理论（理论（莫尔斯和莫尔斯和洛希）洛希）（3 3）组织的目标，工）组织的目标，工作的性质，职工的素质作的性质，职工的素质等对于组织结构和管理等对于组织结构和管理方式有很大的影响方式有很大的影响。（4 4）当一个目标达到）当一个目标达到以后，可以激起职工的以后，可以激起职工的胜任感和满足感，使之胜任感和满足感，使之为达到新的更高的目标为达到新的更高的目标而努力。而努力。（1 1）人们是抱着）人们是抱着各种各样的愿望和各种各样的愿望和需要加入企业组织需要加入企业组织的，这种愿望和需的，这种愿望和需要可以分
7、成不同的要可以分成不同的类型。类型。（2 2）不同的人对）不同的人对管理方式的要求是管理方式的要求是不一样的。不一样的。2023-1-313 v人性研究人性研究的发展变化并不意味着原先的观点被全盘否定。只要外部客观条件没有完全消失，原来的观点都有一定的适用性。v问题的关键问题的关键不在于你是属于X理论还是Y理论的经理，而是哪种管理风格能给员工带来最大的动力带来最大的动力。4、Z理论（威廉理论（威廉大内）大内）2023-1-314 激励理论四、激励理论四、激励理论内容型激励理论内容型激励理论过程型激励理论过程型激励理论综合激励模型综合激励模型行为强化理论行为强化理论2023-1-315内容型激励
8、理论内容型激励理论 马斯洛的需要层次理论马斯洛的需要层次理论阿尔德弗的阿尔德弗的ERG理论理论麦可利兰的成就需要理论麦可利兰的成就需要理论赫茨伯格的双因素理论赫茨伯格的双因素理论2023-1-316需要层次理论的基本内容需要层次理论的基本内容 生理需要生理需要 安全需要安全需要 社交需要社交需要 一是爱的需要,二是归属的需要。尊重需要尊重需要 尊重需要分为内部尊重和外部尊重。自我实现的需要自我实现的需要 。马斯洛的需要层次理论马斯洛的需要层次理论2023-1-317马斯洛的需要层次论模型马斯洛的需要层次论模型生理需要生理需要安全需要安全需要社交需要社交需要尊重需要尊重需要自我实现需要自我实现需
9、要2023-1-318对需要层次理论的分析与评价需要层次理论对我们有启发意义的几个方面（1）马斯洛提出人的需要有一个从低级到高级的发展过程。这一过程的一般趋势在某种程度上是符合人类需要发展的一般规律的。（2）马斯洛的需要层次论指出了在每一时期，都是一种需要占主导地位，而其他需要则处于从属地位。在企业管理工作中，要了解员工在某一时期的主导需要，才能有针对性地做好管理工作。（3）与其它需要理论相比，马斯洛的需要层次理论对于人的需要的分类比较细致。2023-1-319对需要层次理论的分析与评价需要层次理论的缺点（1）需要层次论的理论基础是错误的。（2）需要层次论带有一定的机械主义色彩。(3）需要层次
10、论只注意了一个人各种需要之间的纵向联系，忽视一个人在同一时间存在多种需要，及动机间的冲突。2023-1-320生理需要需要层次需要层次管理方法策略管理方法策略激励（追求的目标）激励（追求的目标）安全需要 工资和奖金 各种福利 健康工作环境薪资管理、医疗、工作时间 职业职位保障 意外事故的防止社会需要尊重需要自我实现 人际关系 团体接纳 组织的认同 名誉、地位 权利和责任 尊重与自尊 挑战性工作 能发挥自己特长的组织环境生产条件、用工制度、离退休制度、失业保险人际关系、奖金利润分配制度、娱乐制度人事考核制度、晋升制度、奖励制度、参与决策、攻关小组 马斯洛的需要层次理论在组织管理中的应用马斯洛的需
11、要层次理论在组织管理中的应用2023-1-321生存需要生存需要相互关系相互关系成长发展的需要成长发展的需要图4 阿尔德弗的ERG理论模型阿尔德弗（Alderfer）的ERG理论2023-1-322ERG理论的基本内容E（existence）指生存需要。这类需要关系到个体的存在或生存。包括衣、食、住、以及工作组织为使其得到这些因素而提供的手段，如报酬、福利、安全条件等。相当于马斯洛需要层次论中的生理需要和安全需要。R（relatedness）指关系需要，即人际关系的需要。这种需要通过工作中或工作以外与其他人的接触和交往得到满足。相当于马斯洛理论中的交往需要和一部分尊重需要。G（growth）成
12、长需要 这是个人自我发展和自我完善的需要。这种需要通过发展个人的潜力和才能而得到满足。相当于马斯洛需要理论中的自我实现的需要和自尊需要。2023-1-323ERG理论与马斯洛理论的区别ERG理论并不强调需要层次的顺序。多种需要可以同时并存。不一定低层次的需要得到满足后才能进入高层次的需要。在生存和相互关系需要没有得到满足的情况下，一个人也可为成长需要而工作，或三种需要同时起作用。ERG理论认为存在高级需要向低级需要的倒退现象。当高级的需要受到挫折时，会产生倒退现象，而不是象马斯洛所说的那样，继续努力去追求受挫折需要的满足。ERG理论认为需要得到满足后，其强度不一定减弱。某种需要在一定时间内发生
13、作用，而当这种需要得到满足后，可能上升为高级的需要，也可能没有这种上升趋势。2023-1-324赫茨伯格的双因素论 美国心理学家赫茨伯格（F.Herzberg）认为，使员工感到不满意的因素与使员工感到满意的因素是不同的，前者往往由工作环境引起，后者通常由工作本身引起。他分别把这两种因素称为保健因素与激励因素。2023-1-325导致不满意的因素导致不满意的因素 有激励作用的因素有激励作用的因素504030201001020304050%发生频率的百分比安全感地位与下属的关系个人生活与同事的关系薪酬工作条件与上级的关系监督公司的政策 和管理成长与发展信任责任工作自身认可成就赫茨伯格的双因素论赫茨
14、伯格的双因素论（1844个工作事件）（1753个工作事件）2023-1-326 传统观点传统观点满意不满意 赫茨伯格的观点赫茨伯格的观点满意没有满意没有不满意不满意图5 赫茨伯格的双因素理论激励因素激励因素保健因素保健因素双因素理论的特点 赫茨伯格认为传统的满意不满意的观点是不正确的。满意的对立面是没有满意，不满意的对立面是没有不满意。2023-1-327对双因素理论的评价赫茨伯格的“双因素理论”提出后，受到许多非议（1）可信度：没有证实满意度与生产率之间的关系；（2）可靠性：人们往往把满意的事归为自己，把不 满意的事归为环境；（3）普遍性：调查样本的代表性。双因素理论的贡献 对工作设计领域的
15、贡献；对内在激励的贡献。2023-1-328麦克利兰的权力、合群和成就需要理论 麦克利兰认为，任何人都有三个方面的需要：权力需要：支配和控制别人的需要。合群需要：建立友好和亲密人际关系的需要。成就需要：追求卓越，实现目标，争取成功的需要。2023-1-329成就需要主导型员工的特点与激励措施成就需要主导型员工的特点与激励措施特点激 励 措 施1.渴望得到管理者明确的工作评价；2.喜欢进行有意义的、适度的冒险；3.以目标为中心进行工作；4.善于制定适当的、可操作的目标；5.善于解决具体问题，在工作中承 担具体的责任。1.为他们布置具有挑战性，但通过努力可以完成的工作；2.及时准确地对他们的工作业
16、绩进行评价和反馈。2023-1-330权力需要主导型员工的特点与激励措施权力需要主导型员工的特点与激励措施特点激励措施1.喜欢与他人进行比较2.渴望控制别人3.喜欢参加能够获胜的竞赛4.希望能控制整个局势；5.不喜欢通过团队来完成 任务6.害怕失败，并且不愿承认 错误1.让他们做完整的工作，避免让他们做协调性的工作；2.尽量让他们参加工作讨论，并参与决策的制定；3.使他们有权控制它们自身的 工作。2023-1-331合群需要主导型员工的特点与激励措施合群需要主导型员工的特点与激励措施特点激励措施1、喜欢与他人进行交流；2、渴望被别人喜欢；3、希望能加入一个小团体；4、喜欢参加大型的社会活动。1
17、、让他们在团队中进行工作；2、尽量对他们的工作进行 表扬与认可；3、让他们做协调型的工作。2023-1-332 过程型激励理论过程型激励理论弗隆姆的弗隆姆的期望理论期望理论亚当斯的公平理论亚当斯的公平理论2023-1-333期望理论模型期望值（E）指个人努力后，能够获得某一绩效水平的主观概率。工具值（I）指达到既定绩效水平后，能够获得组织奖励的主观 概率。效价（V）指组织奖励在当事者心目中的相对价值。n 弗鲁姆公式：M=EIiVi i=1 个人努力个人绩效组织奖励个人目标期望值工具值效价EIV2023-1-334根据期望理论预测的激励程度根据期望理论预测的激励程度努力 绩效工作绩效 （期望值）
18、（期望值）奖励奖励效价激励程度 低 低 低 很低低 低 高 低低 高 低 低低 高 高 低高 低 低 低高 低 高 中等高 高 低 中等 高 高 高 很高 2023-1-335期望理论的应用提高员工的期望水平，解决员工个人努力与工作成绩的关系提高员工的期望水平，解决员工个人努力与工作成绩的关系。帮助员工建立可以达到的目标，对员工进行培训，提高其工作技能。为员工提供必要的工作条件。提高关联性（工作绩效与所得报酬之间关系）的认识，解决提高关联性（工作绩效与所得报酬之间关系）的认识，解决员工的工作成绩与奖励的关系员工的工作成绩与奖励的关系。提高效价水平，解决对员工的奖励与满足个人需要的关系。提高效价
19、水平，解决对员工的奖励与满足个人需要的关系。2023-1-336管理者及员工对激励员工的因素的排列比较管理者及员工对激励员工的因素的排列比较员工对激励他们的因素的排列管理者对激励员工的因素的排列1.对员工所作工作的充分肯 定和感激2.有兴趣的工作3.丰厚的薪水4.工作安全（稳定）5.在组织内的提升和发展1.丰厚的薪水2.工作安全3.良好的工作环境4.在组织内的提升和发展5.对员工所作工作的充分肯定 和感激 2023-1-337 分配公平感分配公平感 分配公平感指人们对组织中资源或奖酬的分配，尤其是涉及自身利益的分配是否公平合理的个人判断和感受。因此，分配是否公平的标准完全是主观的，主要取决于当
20、事者的个性、需要、动机、价值观等个人因素，因而是因人而异的。影响公平感的因素影响公平感的因素 人的公平感一方面受其所得的绝对报酬的影响，另一方面受相对报酬的影响。2023-1-338 亚当斯的公平理论模型亚当斯的公平理论模型当事人A结果O投入I参照者B结果O投入IA同B比较 OA OB IA IBOA OB IA IBOA OB IB IBOA OB IA IB（心理平衡（心理平衡）不公平不公平公平公平不公平不公平（吃亏感）（吃亏感）（负疚感）（负疚感）2023-1-339分配公平感的特点相对性相对性 不平是比较出来的，是社会比较的结果，且无绝对标准。主观性主观性 完全因个人特点而异，甲认为不
21、公平的事，乙可能认为是公平的。不对称性不对称性 人们常在自己稍有吃亏时，便怨声载道，但在占了便宜时，却心安理得，毫无内疚之心。扩散性扩散性 人们在某项分配上感到不公，心存不满，会波及到整个情绪。2023-1-340从实际上扩大自己所获（OA）或增大对方贡献（IB），减少对方所获（OB），减少自己贡献（IA），如出废品、怠工、缺勤、浪费原材料或降低设备保养质量等。从心理上改变对这些变量的认识，如设想自己获得某种较虚的额外奖励，或贬低对方所获价值。改变参照对象，以“比上不足，比下有余”来安慰自己。退出比较，辞职另谋高就。公平感的恢复公平感的恢复2023-1-341 贡献律：贡献律：贡献律认为公平就
22、是论功行赏，使奖酬与贡献成比例，即多劳多得。其表达式是：平均律平均律 不管贡献大小或其他条件如何，大家一律获得同等数量的 分配。其表达式是：OA=OB 需要律需要律 需要律就是水需要得多，就分配得多些，而不考虑贡献多 少，也不是人人平等。其表达式是：OA OB IAIB OA OB NANB2023-1-342奖酬的各个构成成分及其所依据的公平规范（1）工资。工资通常由基本工资、岗位工资技能工资、工龄工资及国家若干政策性津贴组成。其中，基础工资依据的是需要律，岗位技能工资依据的是贡献律。（2）奖励。我国常采用的奖励形式有奖金、佣金、计件等形式。奖励依据的是贡献律，具有明确的针对性和短期刺激性。
23、（3）福利。福利是一种补充性报酬，往往不以货币形式直接支付，如带薪休假、子女教育津贴、廉价住房、优惠购买本企业股票、各种保险等。福利有以下几种形式：全员性福利，依据的是平均律。特种福利，依据的是贡献律。特困补贴，依据的是需要律。2023-1-343如何保证企业分配的公平性（1）企业的奖酬制度要有明确一致的指导原则，并有统 一的、可以说明的规范做依据。（2）奖酬制度要有民主性与透明性。（3）领导要为员工创造机会均等、公平竞争的条件，并引导员工把注意力从结果均等转移到机会均等上来。2023-1-344亚当斯的公平理论在企业管理中的应用加强体制改革，贯彻效益优先兼顾公平、按劳分配、多劳多得、奖勤罚懒
24、，建立公平公正的人力资源政策和制度在公司/单位推行职位分析，确定每一职位的职责、职权，再进行职位评价，根据职位评价的结果建立薪酬管理制度。加强教育培训，让员工正确客观地评价自己与他人的“投入”与“收入”的比例。2023-1-345目标设置理论目标设置理论 影响目标与绩效的因素有：目标的具体性 目标的挑战性 绩效反馈 员工参与与目标设置 目标承诺 自我效能感（self-efficacy）文化因素 实践中的运用2023-1-346 强化的程序强化的程序 连续强化连续强化 每一次理想行为出现时，都给予强化。间断强化间断强化 只对部分理想行为给予强化刺激行为反应结果奖励更加努力惩罚减少努力中性最终消失
25、2023-1-347 概念：概念：类型：类型：固定比率强化：固定比率强化：可变比率强化：可变比率强化：间断强化的类型间断强化的类型比率强化比率强化当个体的行为达到一个固定数目后当个体的行为达到一个固定数目后便给予奖励。便给予奖励。当奖励根据个体的行为次数随机出当奖励根据个体的行为次数随机出现现 时，这种强化叫做可变比率强化时，这种强化叫做可变比率强化当某一具体行为重复了一定次数后，个体才得当某一具体行为重复了一定次数后，个体才得到强化到强化。2023-1-348间断强化的类型间歇强化概念概念 类型：类型：固定时距强化：固定时距强化：可变时距强化：可变时距强化：间歇强化取决于上次强化过后所经过的
26、时间，个体在第间歇强化取决于上次强化过后所经过的时间，个体在第一次恰当的行为之后要在经过一段时间才会得到强化一次恰当的行为之后要在经过一段时间才会得到强化。如果每隔一个固定时间给予一次强化，这种方式叫做固如果每隔一个固定时间给予一次强化，这种方式叫做固定时距强化。定时距强化。如果奖励根据时间分配，但强化的时间却是不可预测如果奖励根据时间分配，但强化的时间却是不可预测的，这种强化程序叫做可变时距强化。的，这种强化程序叫做可变时距强化。2023-1-349连续强化程序容易导致过早的满足感，强化物一旦消失，原来被强化的行为倾向迅速衰退。这种强化方式适合于新出现的、不稳定的或低频率的反应。间断强化程序
27、不容易过早产生满足感，这种强化方式适合于稳定的或高频的反应。可变程序与固定强化程序相比能导致更高的绩效水平。强化程序与行为强化程序与行为2023-1-350目标激励目标激励大多数情况，人们希望工作具有挑战性，体现自我价值的实现感和成就感。明确的工作目标可调动成员的积极性。2023-1-351情感激励情感激励“感人心者，莫于情”“动之以情，晓之以理”给人以亲切、温暖，用真挚的感情去感染人，满足人的感情需求2023-1-352榜样激励榜样激励发挥先进典型的导发挥先进典型的导向作用，使先进的向作用，使先进的人物、先进的事迹人物、先进的事迹能得到众人的承认能得到众人的承认和尊重。从而培养和尊重。从而培
28、养一种健康、向上的一种健康、向上的情操和积极的氛围。情操和积极的氛围。2023-1-353行为激励行为激励领导者以身作则，通过自己的实际行动，言传身教，带动组织成员努力工作，积极进取。郑培民2023-1-354考核激励考核激励通过考核，给组织成员一种压力和动力，促使其振奋精神坚持训练，下次测验，一定要跑出好成绩！2023-1-355尊重激励尊重激励心理学家威廉 杰姆士“在人的所有情绪中，最强烈的莫过于渴望被人重视。”自尊心是人潜在的精神能源，前进的内在动力。人总是要竭力维护和努力争取自己的面子、威信和尊严。自尊心得到满足，就会充满信息，满腔热情。2023-1-356危机激励危机激励“中华民族到
29、了最危险的时刻，每个人被迫发出最后的吼声，起来，起来，起来!”“国家兴亡，匹夫有责”当企业所面临的环境恶化或对手的能量危及自己的生存时，就可以用不生即死的方法来激励员工，这就是危机激励法。1935年年12月月9日，清华大学学生救国会发表日，清华大学学生救国会发表告全国民众书告全国民众书，悲愤地喊出：，悲愤地喊出：“华北之华北之大，已安放不得一张平静的书桌了！大，已安放不得一张平静的书桌了！”2023-1-357荣誉激励荣誉激励记功、发奖状、授勋等荣誉是激发人们热情的重要手段2023-1-358物质激励物质激励晋升工资晋升工资颁发奖金颁发奖金其它物质奖励其它物质奖励2023-1-359 在二战期
30、间，一个居住在德国的犹太家庭遭到迫害，这个犹太家庭的大儿子和二儿子，分别出外寻求帮助，大儿子去找曾经帮助过自己的人，二儿子去找自己曾经帮助过的人.结果大儿子获救了，二儿子被自己曾经帮助过的人出卖了。这个故事，不排除有“识人不准”的可能，但也说明了一个道理，“忠诚”源于付出，不源于索取。也就是说引申到企业与员工的关系，员工对企业的忠诚度有多高，不在于企业给予员工多少，而在于员工为企业付出了多少。由此，也理解了一句话“激励员工不用钱”。2023-1-360案例案例8-2 8-2 明春计算机公司的激励制度明春计算机公司的激励制度2023-1-361案例案例8-2 8-2 明春计算机公司的激励制度明春
31、计算机公司的激励制度2023-1-362环法自行车赛与激励理论环法自行车赛与激励理论2023-1-363 沟通沟通Outline of this part沟通的基本理念沟通的基本理念组织内部沟通组织内部沟通2023-1-364为什么需要沟通？为什么需要沟通？2023-1-365沟通技能自我测试沟通技能自我测试2023-1-366沟通技能自我测试沟通技能自我测试2023-1-367沟通基本问题一、基本观念一、基本观念1、什么是沟通、什么是沟通?不同主体之间的信息正确地传递不同主体之间的信息正确地传递 沟通是意义的传递与理解。沟通是意义的传递与理解。2、什么是有效沟通、什么是有效沟通?3、什么是正
32、确沟通、什么是正确沟通?2023-1-368沟通事实沟通事实我们能够记住 10%所听到的 15%所看到的 20%所见并所闻 40%与他人讨论过的 80%所经历的 90%试图讲解给他人的2023-1-369二、沟通的重要意义二、沟通的重要意义:管理者的时间分配管理者的时间分配 一般经理一般经理成功的经理成功的经理 有效的经理有效的经理 19%32%29%20%48%28%11%13%44%26%19%11%传统管理人力资源管理沟通联络2023-1-370 “高级管理人员往往花费80%的时间以不同的形式进行沟通，普通管理者约花50%的时间用于传播信息”Effective Communication
33、 Ludlow,R.巴纳得认为构成组织的基本要素有三，一是共同的目标，二是合作的意愿，三是信息的交流。而要使前两个要素发挥作用，信息交流是基础。未来的竞争将是管理的竞争,竞争的焦点就在于：每个社会组织内部成员之间及其与外部组织的有效沟通。美国著名未来学家约翰奈斯比特2023-1-371三、沟通理论框架三、沟通理论框架编码解码信息信息解码编码反馈反馈特定特定信息信息“理解理解”了了的信息的信息干扰干扰信息发送者信息接收者2023-1-372四、沟通过程七要素四、沟通过程七要素 目标 信息源 受众 环境 信息 媒介 反馈2023-1-373五、沟通目的五、沟通目的 控制成员行为 激励员工,改善绩效
34、 流动信息 表达情感2023-1-374Six Interpersonal Communication Methods Face-to-face Telephone Group meetings Formal presentations Memos Traditional Mail Fax machines Employee publications Bulletin boards Audio-and videotapes Hotlines E-mail Computer conferencing Voice mail Teleconferences Videoconferences2023-
35、1-3752023-1-376（一）口头信息沟通（一）口头信息沟通2023-1-377（二）书面信息沟通（二）书面信息沟通2023-1-378（三）非言语沟通（三）非言语沟通2023-1-379一组数据：一组数据：3V3V2023-1-380（四）电子媒介（四）电子媒介包括：电话、传真机、电报、闭路电视包括：电话、传真机、电报、闭路电视 、计算机和网络技术等。计算机和网络技术等。优点：具有传递信息快、信息容量大、优点：具有传递信息快、信息容量大、一份信息可以同时传递给多人等特点。一份信息可以同时传递给多人等特点。缺点：缺乏情感和丰富体态语言的表达、缺点：缺乏情感和丰富体态语言的表达、不能及时反
36、馈等。不能及时反馈等。2023-1-381组织内部沟通组织内部沟通组织沟通的渠道组织沟通的渠道如何与上司沟通如何与上司沟通如何与下属沟通如何与下属沟通如何与平级沟通如何与平级沟通2023-1-382沟通渠道的分类沟通渠道的分类（1）正式沟通与非正式沟通（2）单向沟通、双向沟通与多向沟通（3）垂直沟通、平行沟通、交叉沟通 与网络沟通2023-1-383总裁营销副总裁研发副总裁平行下行上行外向 组织结构与信息流组织结构与信息流生产副总裁人事副总裁交叉交叉2023-1-384沟通的位差效应沟通的位差效应来自领导层的信息只有来自领导层的信息只有2025%被下被下级知道并正确理解级知道并正确理解从下到上
37、反馈的信息不超过从下到上反馈的信息不超过10，平行交流的效率则可达到平行交流的效率则可达到90以上。以上。美国加利福尼亚洲立大学美国加利福尼亚洲立大学2023-1-385下行沟通信息损失实例下行沟通信息损失实例最初的信息最初的信息董事会董事会 100%副副总裁总裁 63%部门主管部门主管 56%工厂经理工厂经理 40%第一线工长第一线工长 30%职工职工 20%最终的信息最终的信息2023-1-386正式沟通网络管理心理学家莱维特按沟通者集中度将沟通网络分为五种：ABCDE轮型ABC DEY 型ABCDE锁链型BACDE环型BACDE全通道型2023-1-387非正式沟通网络单线式流言式偶然式
38、集束式2023-1-388如何与上司沟通如何与上司沟通 与上司沟通的原则与上司沟通的技巧2023-1-3891、与上司沟通的原则、与上司沟通的原则积极的态度；严格认真的工作作风；主动沟通，不要以为上司知道一切；开放的思想和团队精神；服从行政级别制度、尊重上级。2023-1-390与上司的上司沟通与上司的上司沟通越级沟通越级沟通目的：取得间接上司对你建议的认同；避免直接上司给你“穿小鞋”。需要考虑的问题：间接上司与直接上司的背景；直接上司不愿接受你的建议的原因；直接上司与间接上司的关系；直接上司对越级反映问题的态度及处理艺术2023-1-3912 2、与上司沟通的技巧、与上司沟通的技巧接受任务听
39、取指导和改进提出意见和汇报2023-1-392其他问题其他问题 与上司同乘电梯时，说点什么？怎么样向上司提意见？做出了业绩是否要告诉老板？2023-1-393二、如何与下属沟通二、如何与下属沟通领导的概念与权力构成领导的概念与权力构成与下属沟通的原则与下属沟通的原则与下属沟通的技巧与下属沟通的技巧2023-1-3941、领导模式三要素 任何一种领导环境所形成的领导模式都必须适合以下三种要素的需要：（1）你自己，即领导者（2）职员；（3）应完成的任务。2023-1-3952、基本的领导模式命令型委托型指导型扶持型与职员的沟通程度与职员的沟通程度管理职员的程度管理职员的程度高低低高2023-1-3
40、96命令型委托型指导型扶持型与职员的沟通程度与职员的沟通程度 管理职员的程度管理职员的程度高低 高 中 低 职员的工作经验和工作积极性低高2023-1-3973、与下级的沟通原则、与下级的沟通原则明确表示出尊重、关心下属的态度；对于下属反映情况要真诚聆听，表达理解，同时表示适当的意见；同下级一道寻求解决问题的办法；关注下属的发展；分配任务应明确、准确，保证下属清楚明白地工作；尽量不要以领导的权威来完成管理；应有宽宏的气度和适当的幽默感，能营造和谐团结积极的工作氛围。2023-1-3984、与下级的沟通技巧、与下级的沟通技巧分配任务分配任务提出指导和改进意见提出指导和改进意见听取意见和汇报听取意
41、见和汇报2023-1-399听的艺术听的艺术 美国知名主持人林克莱特一天访问一名小朋友，问他说：“你长大后想要当甚么呀？”小朋友天真的回答：“嗯我要当飞机的驾驶员！”林克莱特接着问：“如果有一天，你的飞机飞到太平洋上空所有引擎都熄火了，你会怎么办？”小朋友想了想：“我会先告诉坐在飞机上的人绑好安全带，然后我挂上我的降落伞跳出去。”2023-1-3100当在现场的观众笑的东倒西歪时，林克莱特继续着注视这孩子，想看他是不是自作聪明的家伙。没想到，接着孩子的两行热泪夺眶而出，这才使的林克莱特发觉这孩子的悲悯之情远非笔墨所能形容。于是林克莱特问他说：“为甚么要这么做？”小孩的答案透露出一个孩子真挚的想
42、法：“我要去拿燃料，我还要回来！2023-1-3101你听到别人说话时.你真的听懂他说的意思吗？你懂吗？如果不懂，就请听别人说完吧，这就是“听的艺术”：听话不要听一半。不要把自己的意思，投射到别人所说的话上头。2023-1-3102赞美下属的技巧赞美下属的技巧赞扬态度要真诚赞扬的内容要具体赞扬的场合要适当适当运用间接赞扬的技巧2023-1-3103批评下属的技巧批评下属的技巧以真诚的赞美开头尊重客观事实不要伤害下属的自尊与自信友好地结束批评选择适当的场所2023-1-3104三、平级间的沟通与合作三、平级间的沟通与合作部门间沟通与合作的理念平级之间沟通与合作的原则沟通的目的部门间沟通的技巧20
43、23-1-31051、部门间的沟通与合作的理念、部门间的沟通与合作的理念将其他部门视为内部客户；通过良好的沟通方式达成工作；尽可能和其他合作部门建立良好的个人关系，但这种个人关系是商务和工作意义上的；以公司的总体目标来处理出现的问题；随时准备妥协；2023-1-31062、平级之间沟通与合作的原则、平级之间沟通与合作的原则 彼此信任互相鼓励，像运动员一样；互相尊重，遇事要有协作精神；为他人的事情保密，诚心以待；发现问题要及时、诚恳的提醒；保持积极乐观的心情；宽容对待他人的失误；保持基本的商务礼仪；对他人所托之事，言既出，行必果；不要对其他同事谈及自己对于领导的看法；请求他人帮助时要表示感谢；不
44、要扎堆抱怨公司、领导或其他人，这对于问题的解决没有帮助。2023-1-31073、部门之间沟通的目的解决问题交流观点请求合作传递信息请求行动目的结果反馈部门甲部门甲部门乙部门乙沟通深度2023-1-3108部门沟通的技巧部门沟通的技巧主动、体谅、谦让先提供协助加再要求对方配合分析利弊加WIN-WIN结果2023-1-3109案例分析：名医劝治的失败案例分析：名医劝治的失败我国古代春秋战我国古代春秋战 国时期，有一位著名的医国时期，有一位著名的医生，他的名字叫扁鹊。生，他的名字叫扁鹊。有一次，扁鹊遏见蔡桓公，站了一会儿，有一次，扁鹊遏见蔡桓公，站了一会儿，他看看蔡桓公的脸色说：他看看蔡桓公的脸色说：“国君，你的皮国君，你的皮肤有病，不治怕要加重了。肤有病，不治怕要加重了。”蔡桓公笑着说：蔡桓公笑着说：“我没有病。我没有病。”扁鹊告辞走了以后，蔡桓公对他的臣下说：扁鹊告辞走了以后，蔡桓公对他的臣下说：“医生就喜欢给没病的人治病，以便夸耀医生就喜欢给没病的人治病，以便夸耀自己有本事。自己有本事。”2023-1-31102023-1-31112023-1-3112名医劝治的失败名医劝治的失败2023-1-3113参考答案参考答案2023-1-3114
