1、第第5章章 供应链合作伙伴的选择供应链合作伙伴的选择供应链战略合作伙伴关系供应链战略合作伙伴关系供应链合作关系的形成和制约供应链合作关系的形成和制约供应链伙伴的选择方法供应链伙伴的选择方法5.1 供应链战略合作伙伴关系供应链战略合作伙伴关系5.1.1 5.1.1 供应链合作关系的定义供应链合作关系的定义5.1.2 5.1.2 供应链企业间合作关系的演变和发展供应链企业间合作关系的演变和发展5.1.3 5.1.3 基于战略合作伙伴关系的企业集成模式基于战略合作伙伴关系的企业集成模式5.1.7 5.1.7 供应链合作关系的意义供应链合作关系的意义进入进入21世纪以后，企业面临的竞争环境发生了巨大的
2、变化。许多企业应用世纪以后，企业面临的竞争环境发生了巨大的变化。许多企业应用JIT方法进行管理，这样一种方法要求企业加快对用户变化需求的反应速方法进行管理，这样一种方法要求企业加快对用户变化需求的反应速度，同时加强与合作伙伴的合作。全球竞争中先进制造技术的发展要求企度，同时加强与合作伙伴的合作。全球竞争中先进制造技术的发展要求企业将自身业务与合作伙伴业务集成在一起，缩短相互之间的距离，站在整业将自身业务与合作伙伴业务集成在一起，缩短相互之间的距离，站在整个供应链的观点考虑增值，所以许多成功的企业都将与合作伙伴的附属关个供应链的观点考虑增值，所以许多成功的企业都将与合作伙伴的附属关系转向建立联盟
3、或战略合作关系。系转向建立联盟或战略合作关系。5.1.1 5.1.1 供应链合作关系的定义供应链合作关系的定义建立战略性合作伙伴关系是供应链战略管理的重点，也是集成化供应建立战略性合作伙伴关系是供应链战略管理的重点，也是集成化供应链管理的核心。供应链管理的关键就在于供应链各节点企业之间的联链管理的核心。供应链管理的关键就在于供应链各节点企业之间的联接和合作，以及相互之间在设计、生产、竞争策略等方面良好的协调。接和合作，以及相互之间在设计、生产、竞争策略等方面良好的协调。供应链合作关系（供应链合作关系（Supply Chain Partnership，SCP）也就是也就是（Supplier-Ma
4、nufacturer）关系，）关系，或者称为或者称为（Vendor/Supplier-Buyer）关系、关系、（Supplier Partnership）可以定义为供应商与制造商之间，在一定可以定义为供应商与制造商之间，在一定时期内共享信息、共担风险、共同获利的协议关系。时期内共享信息、共担风险、共同获利的协议关系。市场变化加快，纵向一体化经营反应迟缓，市场变化加快，纵向一体化经营反应迟缓，失去市场风险、投资风险、行业经营风险失去市场风险、投资风险、行业经营风险都不断增大，企业逐渐由纵向一体化经营都不断增大，企业逐渐由纵向一体化经营转向转向横向一体化横向一体化经营，采取快速响应市场经营，采取快
5、速响应市场变化的竞争战略。企业确立伙伴关系，经变化的竞争战略。企业确立伙伴关系，经营合作具有一定的层次性、能动性，竞争营合作具有一定的层次性、能动性，竞争压力大。压力大。年代后期，由于市场年代后期，由于市场全球化全球化的的发展，经营难度和经营风险不断扩大，企发展，经营难度和经营风险不断扩大，企业间不得不加强更紧密的合作，产生了业间不得不加强更紧密的合作，产生了“Win-Win”的合作竞争和企业间的战略的合作竞争和企业间的战略联盟。联盟。5.1.2 5.1.2 供应链企业间合作关系的演变和发展供应链企业间合作关系的演变和发展196019601970197019701970198019801990
6、1990以后以后战略协作战略协作制造创新与技术制造创新与技术研发研发合合作作紧紧密密程程度度这个时期市场上产品供应这个时期市场上产品供应日趋饱和日趋饱和，企业间的，企业间的竞争非常激烈、竞争压力大。竞争非常激烈、竞争压力大。年代后，市场年代后，市场竞争激烈混乱，顾客对产品的质量要求日益提竞争激烈混乱，顾客对产品的质量要求日益提高。质量竞争使得企业经营战略转向高。质量竞争使得企业经营战略转向纵向一体纵向一体化化经营，以确保最终产品的质量。企业之间经营，以确保最终产品的质量。企业之间合合作比较紧密作比较紧密，部分合作伙伴具有一定战略性。，部分合作伙伴具有一定战略性。前，市场基本上是前，市场基本上是
7、供不应求供不应求。企业的管理。企业的管理战略是改进工艺和技术，提高生产率；扩大生产规战略是改进工艺和技术，提高生产率；扩大生产规模，降低单位产品的成本。企业各忙各的，竞争比模，降低单位产品的成本。企业各忙各的，竞争比较温和、友好，竞争压力较轻、稳定。较温和、友好，竞争压力较轻、稳定。5.1.3 5.1.3 基于战略合作伙伴关系的企业集成模式基于战略合作伙伴关系的企业集成模式宏观集成宏观集成中观集成中观集成微观集成微观集成Internet/EDIERP/MRP5.1.3 5.1.3 基于战略合作伙伴关系的企业集成模式基于战略合作伙伴关系的企业集成模式集成化供应链通常是为了集成化供应链通常是为了降
8、低降低供应链总成本、供应链总成本、降低降低库存水平、库存水平、增增强强信息共享、信息共享、改善改善相互之间的交流、相互之间的交流、保持保持战略伙伴相互之间操作战略伙伴相互之间操作的一贯性、的一贯性、产生产生更大的竞争优势，以实现供应链节点企业的更大的竞争优势，以实现供应链节点企业的的改善和提高。的改善和提高。这种合作意味着新产品这种合作意味着新产品/技术的技术的共同开发共同开发、数据和信息的、数据和信息的交换交换、市、市场场机会共享机会共享和和风险共担风险共担。在供应链合作关系环境下，制造商选择供应商不再是只考虑在供应链合作关系环境下，制造商选择供应商不再是只考虑价格价格，而是更注重选择能在而
9、是更注重选择能在优质服务、技术革新、产品设计优质服务、技术革新、产品设计等方面进行良等方面进行良好合作的供应商。好合作的供应商。5.1.3 5.1.3 基于战略合作伙伴关系的企业集成模式基于战略合作伙伴关系的企业集成模式5.1.3 5.1.3 基于战略合作伙伴关系的企业集成模式基于战略合作伙伴关系的企业集成模式在集成在集成/合作逻辑思想指导下，他们会把合作逻辑思想指导下，他们会把，以实现为制造商提供最有用产品的共同目标。因此，供应，以实现为制造商提供最有用产品的共同目标。因此，供应商与制造商的交换不仅仅是物质上的交换，还包括一系列可见和商与制造商的交换不仅仅是物质上的交换，还包括一系列可见和不
10、可见的服务（不可见的服务（R&D、设计、信息、物流等）。、设计、信息、物流等）。要具备要具备创新和良好的设计能力创新和良好的设计能力，以保证交货的可靠性和时，以保证交货的可靠性和时间的准确性。这就要求供应商采用先进的管理技术（如间的准确性。这就要求供应商采用先进的管理技术（如JIT、TQM等），管理和控制中间供应商网络。等），管理和控制中间供应商网络。而对而对来说，要提供的活动和服务包括：控制供应市场、管来说，要提供的活动和服务包括：控制供应市场、管理和控制供应网络、提供培训和技术支持、为供应商提供财务服理和控制供应网络、提供培训和技术支持、为供应商提供财务服务等。务等。顾客的满意顾客的满意缺
11、缺 陷陷企业过程质量模型企业过程质量模型 测量、评估、确认测量、评估、确认 缺陷识别缺陷识别 缺陷消除行动缺陷消除行动 缺陷原因分析缺陷原因分析 要获得顾客满意的产品质量，人们普遍认为要获得顾客满意的产品质量，人们普遍认为质量功能开发质量功能开发（Quality Function Development，QFD）思想是实现供应链质量）思想是实现供应链质量保证的有效方法。作为一种面向全面质量管理的理想模式，保证的有效方法。作为一种面向全面质量管理的理想模式，QFD能将顾客实际需求反映到企业制造全过程中，通过产品质量功能能将顾客实际需求反映到企业制造全过程中，通过产品质量功能的配置满足用户的需求，
12、从而使用户满意。的配置满足用户的需求，从而使用户满意。在这个过程中，在这个过程中，质量控制的标准直接来自用户质量控制的标准直接来自用户，因而能消除，因而能消除产品多余的、不必要的功能质量，尽可能消除浪费，满足精细制产品多余的、不必要的功能质量，尽可能消除浪费，满足精细制造的目的，形成造的目的，形成的牵引作用。基于这一认的牵引作用。基于这一认识，人们提出了企业生产模式由精细制造向精细供应链转变的思识，人们提出了企业生产模式由精细制造向精细供应链转变的思想。想。集成化的供应链，其竞争优势并不是缘于企业有形资产的联合和集成化的供应链，其竞争优势并不是缘于企业有形资产的联合和增加，而是缘于企业成为价值
13、链的一部分，实现了知识的优化重增加，而是缘于企业成为价值链的一部分，实现了知识的优化重组，达到强组，达到强强联合，也就是强联合，也就是“用最小的组织实现了最大的权用最小的组织实现了最大的权能能”。通过。通过信息的共享信息的共享，企业把精力用于企业最具创新能力的活，企业把精力用于企业最具创新能力的活动，运用集体的智慧提高应变能力和创新能力。动，运用集体的智慧提高应变能力和创新能力。作为面向作为面向2121世纪知识经济时代的供应链管理，信息技术的作用越世纪知识经济时代的供应链管理，信息技术的作用越来越大。供应链过程中的知识或技术的扩散，和传统意义的信息来越大。供应链过程中的知识或技术的扩散，和传统
14、意义的信息流是不同的。企业也并不是拥有了合适的软件系统和充分的信息流是不同的。企业也并不是拥有了合适的软件系统和充分的信息量即能够使其竞争力显著增强，而是量即能够使其竞争力显著增强，而是需要研究如何合理利用知识需要研究如何合理利用知识链链（或技术链），确定各项具体技术在知识链中的每一个环节中（或技术链），确定各项具体技术在知识链中的每一个环节中所起的作用，注重那些能够显著提高企业创新能力的知识与信息所起的作用，注重那些能够显著提高企业创新能力的知识与信息的合理运用和扩散作用。的合理运用和扩散作用。在知识经济时代，必须重视知识主管（在知识经济时代，必须重视知识主管（CKO，Chief Knowl
15、edge Officer）和）和信息主管信息主管(CIO，Chief Information Officer)在企业中的作用。在企业中的作用。信信息息反反馈馈宏观的战略决策宏观的战略决策1.1.评价技术潜力评价技术潜力2.2.评价合作者专长评价合作者专长3.3.确定知识来源确定知识来源4.4.处理学习过程处理学习过程 1.1.信息系统的建设与维信息系统的建设与维 护护2.2.与合作伙伴的信息交与合作伙伴的信息交流与培训流与培训3.3.电子商务电子商务 然而然而,从战略伙伴关系的企业集成模式看从战略伙伴关系的企业集成模式看,这只能使供应链达到中这只能使供应链达到中观集成和微观集成观集成和微观集成
16、,而而宏观宏观方面的方面的资源配置、合作对策和委托实资源配置、合作对策和委托实现机制现机制,并没有实现。通过并没有实现。通过MRP/ERP实现了实现了中观集成中观集成(信息信息流集成流集成)；通过配送资源计划通过配送资源计划(Distribution Requirement Planning，DRP)或物流资源计划或物流资源计划(Logistic Resource Planning，LRP)实现实现微观集成微观集成（工作流集成）；而要实现协商代理和合（工作流集成）；而要实现协商代理和合作对策的只有建立面向决策高层的经理信息系统作对策的只有建立面向决策高层的经理信息系统/谈判决策支持谈判决策支持
17、系统系统(Executive Information System/Negotiation Decision Support System，EIS/NDSS)要发挥群体协商机制的作用要发挥群体协商机制的作用,需解决的几个问题需解决的几个问题5.1.7 5.1.7 供应链合作关系的意义供应链合作关系的意义5.1.7 5.1.7 供应链合作关系的意义供应链合作关系的意义 降低成本（降低合同成本）降低成本（降低合同成本）实现数量折扣、稳定而有竞争力的价格实现数量折扣、稳定而有竞争力的价格 提高产品质量和降低库存水平提高产品质量和降低库存水平 改善时间管理改善时间管理 交货提前期的缩短和可靠性的提高交
18、货提前期的缩短和可靠性的提高 提高面向工艺的企业规划提高面向工艺的企业规划 更好的产品设计和对产品变化更快的反应速度更好的产品设计和对产品变化更快的反应速度 强化数据信息的获取和管理控制强化数据信息的获取和管理控制5.1.7 5.1.7 供应链合作关系的意义供应链合作关系的意义 保证有稳定的市场需求保证有稳定的市场需求 对用户需求更好地了解对用户需求更好地了解/理解理解 提高运作质量提高运作质量 提高零部件生产质量提高零部件生产质量 降低生产成本降低生产成本 提高对买主交货期改变的反应速度和柔性提高对买主交货期改变的反应速度和柔性 获得更高的（比非战略合作关系的供应商）利润获得更高的（比非战略
19、合作关系的供应商）利润5.1.7 5.1.7 供应链合作关系的意义供应链合作关系的意义 改善相互之间的交流改善相互之间的交流 实现共同的期望和目标实现共同的期望和目标 共担风险和共享利益共担风险和共享利益 共同参与产品和工艺开发，实现相互之间的工艺集成、共同参与产品和工艺开发，实现相互之间的工艺集成、技术和物理集成技术和物理集成 减少外在因素的影响及其造成的风险减少外在因素的影响及其造成的风险 降低投机思想和投机几率降低投机思想和投机几率 增强矛盾冲突解决能力增强矛盾冲突解决能力 订单、生产、运输上实现规模效益以降低成本订单、生产、运输上实现规模效益以降低成本 减少管理成本减少管理成本 提高资
20、产利用率提高资产利用率5.2 供应链合作伙伴关系供应链合作伙伴关系5.2.2 5.2.2 供应链合作关系的类型供应链合作关系的类型5.2.3 5.2.3 建立合作伙伴关系存在的困难建立合作伙伴关系存在的困难5.2.4 5.2.4 我国企业合作模式与市场结构存在的问题我国企业合作模式与市场结构存在的问题5.2.1 5.2.1 供应链企业间合作的理论基础供应链企业间合作的理论基础5.2.1 5.2.1 供应链企业间合作的理论基础供应链企业间合作的理论基础委托代理理论主要研究非对称信息条件下市场参与者的经济关系委托代理理论主要研究非对称信息条件下市场参与者的经济关系委托代理关系以及激励约束机制问题。
21、委托代理理论认为：委托代理委托代理关系以及激励约束机制问题。委托代理理论认为：委托代理关系所带来的经济效益，是以代理人全心全意为委托人服务为前提的，关系所带来的经济效益，是以代理人全心全意为委托人服务为前提的，但是这点是很难达到的。但是这点是很难达到的。(1)(1)委托方和代理方都是独立的法人实体，有自己的利益目标，追求委托方和代理方都是独立的法人实体，有自己的利益目标，追求自身利益最大化自身利益最大化(2)(2)存在着不完全信息存在着不完全信息(3)(3)契约的不完全，委托人和代理人之间权责利的不明确契约的不完全，委托人和代理人之间权责利的不明确(4)(4)责任风险的不对等，委托人往往损失的
22、比代理人多责任风险的不对等，委托人往往损失的比代理人多5.2.1 5.2.1 供应链企业间合作的理论基础供应链企业间合作的理论基础(1)(1)供应链中供应链中逆向选择逆向选择和和道德风险道德风险并存。企业对供应商的选择和评价涉及到并存。企业对供应商的选择和评价涉及到逆向选择和道德风险问题，如果企业希望为制造商供应产品，可能会向制逆向选择和道德风险问题，如果企业希望为制造商供应产品，可能会向制造商传递歪曲的信号，发生造商传递歪曲的信号，发生“劣质品逐出优质品劣质品逐出优质品”的现象；同时，企业成的现象；同时，企业成为供应商之后，为了自身的利益，会发生道德风险问题。为供应商之后，为了自身的利益，会
23、发生道德风险问题。(2)(2)供应链企业间是一种供应链企业间是一种关系。供应链本质上强调各节点企业的关系。供应链本质上强调各节点企业的合作，但是，供应链中的企业毕竟是单独的利益主体，有其自身的目标和合作，但是，供应链中的企业毕竟是单独的利益主体，有其自身的目标和利益，因此节点企业会发生利益冲突，导致竞争。我们要通过委托代理理利益，因此节点企业会发生利益冲突，导致竞争。我们要通过委托代理理论设计公平的利益分配机制，来实现企业的利益共享和风险共担。论设计公平的利益分配机制，来实现企业的利益共享和风险共担。(3)(3)供应链企业的委托代理问题是供应链企业的委托代理问题是的。传统的企业委托代理的。传统
24、的企业委托代理关系多为一次性的，由于双方的信息不对称，代理方往往拥有很多委托方关系多为一次性的，由于双方的信息不对称，代理方往往拥有很多委托方不知道的信息，为了自己的利益很容易产生道德风险。供应链强调的是一不知道的信息，为了自己的利益很容易产生道德风险。供应链强调的是一种长期合作关系，道德风险没有那么严重，因为代理方可能因为一次短期种长期合作关系，道德风险没有那么严重，因为代理方可能因为一次短期行为而获得超额利益，但是会使供应链中的联盟关系破裂，而使长期利益行为而获得超额利益，但是会使供应链中的联盟关系破裂，而使长期利益无法实现，维持长期的合作关系带来利益的现值远远大于短期利益。因此，无法实现
25、，维持长期的合作关系带来利益的现值远远大于短期利益。因此，供应链中的激励约束机制的设置更具有现实意义供应链中的激励约束机制的设置更具有现实意义5.2.2 5.2.2 供应链合作关系的类型供应链合作关系的类型增值率增值率竞争力竞争力有影响力的有影响力的合作伙伴合作伙伴5.2.2 5.2.2 供应链合作关系的类型供应链合作关系的类型对对生生产产的的重重要要程程度度采购数量采购数量办公用品、某些标准件等办公用品、某些标准件等类物资类物资瓶颈物资瓶颈物资（例如某些专用件、（例如某些专用件、进口件）进口件）类物资类物资消耗量大的关键原材料消耗量大的关键原材料类物资类物资一般性的原材料一般性的原材料类物资
26、类物资与不同供应商的合作关系与不同供应商的合作关系不重要不重要重要重要少少多多产品质量产品质量价格价格交货提前期交货提前期批量柔性批量柔性品种多样性品种多样性提前期和价格提前期和价格提前期和批量提前期和批量 5.2.2 5.2.2 供应链合作关系的类型供应链合作关系的类型5.2.3 5.2.3 建立合作伙伴关系的制约因素建立合作伙伴关系的制约因素良好的供应链合作关系首先必良好的供应链合作关系首先必须得到须得到，并且企业之间要保，并且企业之间要保持良好的沟通，建立相互信任持良好的沟通，建立相互信任的关系。的关系。在战略分析阶段需要了解相互的在战略分析阶段需要了解相互的企企业结构和文化业结构和文化
27、，解决，解决社会、文化社会、文化和和态度态度之间的障碍，并适当地改变企之间的障碍，并适当地改变企业的结构和文化，同时在企业之间业的结构和文化，同时在企业之间建立统一一致的运作模式或体制，建立统一一致的运作模式或体制，解决解决业务流程和结构业务流程和结构上存在的障碍。上存在的障碍。5.2.3 5.2.3 建立合作伙伴关系的制约因素建立合作伙伴关系的制约因素意见意见准时准时人际关系人际关系情感情感中德文化差异中德文化差异5.2.3 5.2.3 建立合作伙伴关系的制约因素建立合作伙伴关系的制约因素排队排队在餐厅在餐厅退休生活退休生活领导领导中德文化差异中德文化差异5.2.3 5.2.3 建立合作伙伴
28、关系的制约因素建立合作伙伴关系的制约因素不同国家企业文化差异不同国家企业文化差异价值观价值观儒家精神。以农民儒家精神。以农民社会为主体的农业社会为主体的农业文化，又是以宗法文化，又是以宗法血缘关系为根基的血缘关系为根基的宗法制度文化宗法制度文化古代希腊文化和犹太基督教文化。以平民为主古代希腊文化和犹太基督教文化。以平民为主体的商业社会文化和市民社会文化体的商业社会文化和市民社会文化5.2.3 5.2.3 建立合作伙伴关系的制约因素建立合作伙伴关系的制约因素不同国家企业文化差异不同国家企业文化差异管理模式管理模式英美式市场经济、德国社会市场经济和日本市场经济，是资本主义英美式市场经济、德国社会市
29、场经济和日本市场经济，是资本主义市场经济模式的三种代表形式。这些不同的市场经济模式隐含着不市场经济模式的三种代表形式。这些不同的市场经济模式隐含着不同的文化背景和价值观念。同的文化背景和价值观念。基于价格取向的不同，美国和英国的市场经济被称为个人资本主义，基于价格取向的不同，美国和英国的市场经济被称为个人资本主义，日本和德国的市场经济被称为社团资本主义。日本和德国的市场经济被称为社团资本主义。两者的基本区别是，前者强调个人价值，强调企业的最大利润，强两者的基本区别是，前者强调个人价值，强调企业的最大利润，强调消费者经济学；后者强调社团价值，强调企业的感情投资，强调调消费者经济学；后者强调社团价
30、值，强调企业的感情投资，强调生产者经济学。生产者经济学。5.2.3 5.2.3 建立合作伙伴关系的制约因素建立合作伙伴关系的制约因素不同国家企业文化差异不同国家企业文化差异组织结构组织结构5.2.3 5.2.3 建立合作伙伴关系的制约因素建立合作伙伴关系的制约因素5.2.4 5.2.4 我国企业合作模式与市场结构存在的问题我国企业合作模式与市场结构存在的问题1 1缺乏主动出击市场的动力和积极性缺乏主动出击市场的动力和积极性2 2有市场竞争能力的部分企业缺乏竞争的科学意识有市场竞争能力的部分企业缺乏竞争的科学意识3 3代理中的代理中的“败德行为败德行为”相当严重相当严重4 4国有企业的双重身份、
31、双重角色使问题更复杂国有企业的双重身份、双重角色使问题更复杂5 5企业合作关系中短期行为也普遍存在企业合作关系中短期行为也普遍存在6 6由于信息非对称性导致国有资产流失由于信息非对称性导致国有资产流失7 7没有充分利用没有充分利用InternetInternet等先进的信息通信手段等先进的信息通信手段5.3 供应链合作伙伴的选择方法供应链合作伙伴的选择方法5.3.2 5.3.2 供应链企业选择合作伙伴要考虑的因素供应链企业选择合作伙伴要考虑的因素5.3.3 5.3.3 供应链合作伙伴评价及选择步骤供应链合作伙伴评价及选择步骤5.3.4 5.3.4 供应链合作伙伴选择的误区供应链合作伙伴选择的误
32、区5.3.1 5.3.1 供应链合作伙伴的选择方法供应链合作伙伴的选择方法5.3.1 5.3.1 供应链合作伙伴的选择方法供应链合作伙伴的选择方法1 1直观判断法直观判断法2 2招标法招标法3 3协商选择法协商选择法4 4采购成本比较法采购成本比较法5 5基于活动的成本分析法基于活动的成本分析法6 6人工神经网络算法人工神经网络算法7 7灰色系统算法灰色系统算法5.3.1 5.3.1 供应链合作伙伴的选择方法供应链合作伙伴的选择方法1 1直观判断法直观判断法根据征询和调查所得的资料并结合人的分析判断，对合作伙伴进行分根据征询和调查所得的资料并结合人的分析判断，对合作伙伴进行分析、评价的一种方法
33、。这种方法主要是倾听和采纳析、评价的一种方法。这种方法主要是倾听和采纳意见，或者直接由采购人员凭经验作出判断。意见，或者直接由采购人员凭经验作出判断。5.3.1 5.3.1 供应链合作伙伴的选择方法供应链合作伙伴的选择方法2 2招标法招标法当订购数量大、合作伙伴竞争激烈时，可采用招标法来选择适当的合当订购数量大、合作伙伴竞争激烈时，可采用招标法来选择适当的合作伙伴。它是由企业提出招标条件，各招标合作伙伴进行竞标，然后作伙伴。它是由企业提出招标条件，各招标合作伙伴进行竞标，然后由企业决标，与提出最有利条件的合作伙伴签定合同或协议。由企业决标，与提出最有利条件的合作伙伴签定合同或协议。招标法手续较
34、繁杂，时间长，不能适应紧急订购的需要；订购机动性招标法手续较繁杂，时间长，不能适应紧急订购的需要；订购机动性差，有时订购者对投标者了解不够，双方未能充分协商，造成货不对差，有时订购者对投标者了解不够，双方未能充分协商，造成货不对路或不能按时到货。路或不能按时到货。5.3.1 5.3.1 供应链合作伙伴的选择方法供应链合作伙伴的选择方法3 3协商选择法协商选择法由企业先选出供应条件较为有利的几个合作伙伴，同他们分别进由企业先选出供应条件较为有利的几个合作伙伴，同他们分别进行协商，再确定适当的合作伙伴。行协商，再确定适当的合作伙伴。与招标法相比，协商方法由于供需双方能与招标法相比，协商方法由于供需
35、双方能，在物资质量、，在物资质量、交货日期和售后服务等方面较有保证。但由于选择范围有限，不一定交货日期和售后服务等方面较有保证。但由于选择范围有限，不一定能得到价格最合理、供应条件最有利的供应来源。能得到价格最合理、供应条件最有利的供应来源。当当时，协商选择方法比招标法更为合适。时，协商选择方法比招标法更为合适。5.3.1 5.3.1 供应链合作伙伴的选择方法供应链合作伙伴的选择方法4 4采购成本比较法采购成本比较法对质量和交货期都能满足要求的合作伙伴，则需要通过计算采购对质量和交货期都能满足要求的合作伙伴，则需要通过计算采购成本来进行比较分析。成本来进行比较分析。采购成本一般包括采购成本一般
36、包括等各项支出的总和。等各项支出的总和。采购成本比较法是通过计算分析针对各个不同合作伙伴的采购成本，采购成本比较法是通过计算分析针对各个不同合作伙伴的采购成本，选择采购成本较低的合作伙伴的一种方法。选择采购成本较低的合作伙伴的一种方法。5.3.1 5.3.1 供应链合作伙伴的选择方法供应链合作伙伴的选择方法5 5基于活动的成本分析法基于活动的成本分析法简称简称ABC成本法，又成本法，又称作业成本分析法，主要用于对称作业成本分析法，主要用于对。20世纪世纪80年代后期，随着年代后期，随着MRP、CAD、CAM、MIS的广泛应用，的广泛应用，以及以及MRPII、FMS和和CIMS的兴起，使得美国实
37、业界普遍感到产品成的兴起，使得美国实业界普遍感到产品成本住处与现实脱节，成本扭曲普通存在，且扭曲程度令人吃惊。美国本住处与现实脱节，成本扭曲普通存在，且扭曲程度令人吃惊。美国芝加哥大学的青年学者库伯（芝加哥大学的青年学者库伯（Robin Cooper）和哈佛大学教授卡普兰）和哈佛大学教授卡普兰（Robert S Kaplan）注意到这种情况，在对美国公司调查研究之后，）注意到这种情况，在对美国公司调查研究之后，发展了斯托布斯的思想，提出了以作业为基础的成本计算（发展了斯托布斯的思想，提出了以作业为基础的成本计算（1988）（Activity Based Costing，简称，简称ABC法）。法
38、）。5.3.1 5.3.1 供应链合作伙伴的选择方法供应链合作伙伴的选择方法5 5基于活动的成本分析法基于活动的成本分析法某农机厂是典型的国有企业，以销定产、多品种小批量生产模式。传统成本某农机厂是典型的国有企业，以销定产、多品种小批量生产模式。传统成本法下制造费用超过人工费用的法下制造费用超过人工费用的200%，成本控制不力。为此，企业决定实施作业，成本控制不力。为此，企业决定实施作业成本法。成本法。根据企业的工艺流程，确定了根据企业的工艺流程，确定了32个作业，以及各作业的作业动因，作业动因个作业，以及各作业的作业动因，作业动因主要是人工工时，其他作业动因有运输距离、准备次数、零件种类数、
39、订单数、主要是人工工时，其他作业动因有运输距离、准备次数、零件种类数、订单数、机器小时，客户数等。机器小时，客户数等。通过计算，发现了传统成本法的成本扭曲：最大差异率达到通过计算，发现了传统成本法的成本扭曲：最大差异率达到46.5%。根据。根据作业成本法提供的信息，为加强成本控制，针对每个作业制定目标成本，使得目作业成本法提供的信息，为加强成本控制，针对每个作业制定目标成本，使得目标成本可以细化到班组，增加了成本控制的有效性。标成本可以细化到班组，增加了成本控制的有效性。通过对成本信息的分析，发现生产协调、检测、修理和运输作业不增加顾客通过对成本信息的分析，发现生产协调、检测、修理和运输作业不
40、增加顾客价值，这些作业的执行人员归属一个分厂管理，但是人员分布在各个车间。价值，这些作业的执行人员归属一个分厂管理，但是人员分布在各个车间。通过作业分析，发现大量的人力资源的冗余。根据分析，可以裁减一半的人通过作业分析，发现大量的人力资源的冗余。根据分析，可以裁减一半的人员，并减少相关的资源支出。分析还显示，运输作业由各个车间分别提供，但是员，并减少相关的资源支出。分析还显示，运输作业由各个车间分别提供，但是都存在能力剩余，将运输作业集中管理，可以减少三四台叉车。都存在能力剩余，将运输作业集中管理，可以减少三四台叉车。此外，正确的成本信息对于销售的决策也有重要的影响，根据作业成本信息此外，正确
41、的成本信息对于销售的决策也有重要的影响，根据作业成本信息以及市场行情，企业修订了部分产品的价格。以及市场行情，企业修订了部分产品的价格。修订后的产品价格更加真实地反映了产品的成本，具有更强的竞争力。修订后的产品价格更加真实地反映了产品的成本，具有更强的竞争力。5.3.1 5.3.1 供应链合作伙伴的选择方法供应链合作伙伴的选择方法5 5基于活动的成本分析法基于活动的成本分析法2019年，鲁德霍夫和年，鲁德霍夫和J柯林斯提出了基于柯林斯提出了基于ABC的供应链总成本模型的供应链总成本模型第第i个合作伙伴的成本值个合作伙伴的成本值min()BBBiiji jjSppqCD BiSip第第i个合作伙
42、伴的单位销售价格个合作伙伴的单位销售价格minp合作伙伴中单位销售价格的最小值合作伙伴中单位销售价格的最小值q采购量采购量BjC因企业采购相关活动导致的成本因子因企业采购相关活动导致的成本因子j的单位成本的单位成本Bi jD因合作伙伴因合作伙伴i导致的在采购企业内部的成本因子导致的在采购企业内部的成本因子j的单位成本的单位成本5.3.1 5.3.1 供应链合作伙伴的选择方法供应链合作伙伴的选择方法6 6层次分析法层次分析法层次分析法（层次分析法（Analytic Hierarchy Process，简称，简称AHP）是对一些）是对一些较为复杂、较为模糊的问题作出决策的简易方法，它特别适用于那些
43、较为复杂、较为模糊的问题作出决策的简易方法，它特别适用于那些难于完全定量分析的问题。它是美国运筹学家难于完全定量分析的问题。它是美国运筹学家T.L.Satty 教授于教授于70年年代初期提出的一种简便、灵活而又实用的多准则决策方法。代初期提出的一种简便、灵活而又实用的多准则决策方法。应用应用AHP分析决策问题时，首先要把问题条理化、层次化，构造出一个分析决策问题时，首先要把问题条理化、层次化，构造出一个有层次的结构模型。在这个模型下，复杂问题被分解为元素的组成部分。这有层次的结构模型。在这个模型下，复杂问题被分解为元素的组成部分。这些元素又按其属性及关系形成若干层次。上一层次的元素作为准则对下
44、一层些元素又按其属性及关系形成若干层次。上一层次的元素作为准则对下一层次有关元素起支配作用。这些层次可以分为三类：次有关元素起支配作用。这些层次可以分为三类：（1）：这一层次中只有一个元素，一般它是分析问题的预定目：这一层次中只有一个元素，一般它是分析问题的预定目标或理想结果，因此也称为目标层。标或理想结果，因此也称为目标层。（2）：这一层次中包含了为实现目标所涉及的中间环节，它可：这一层次中包含了为实现目标所涉及的中间环节，它可以由若干个层次组成，包括所需考虑的准则、子准则，因此也称为准则层。以由若干个层次组成，包括所需考虑的准则、子准则，因此也称为准则层。（3）最底层最底层：这一层次包括了
45、为实现目标可供选择的各种措施、决策：这一层次包括了为实现目标可供选择的各种措施、决策方案等，因此也称为措施层或方案层。方案等，因此也称为措施层或方案层。5.3.1 5.3.1 供应链合作伙伴的选择方法供应链合作伙伴的选择方法6 6层次分析法层次分析法层次分析法（层次分析法（Analytic Hierarchy Process，简称，简称AHP）是对一些）是对一些较为复杂、较为模糊的问题作出决策的简易方法，它特别适用于那些较为复杂、较为模糊的问题作出决策的简易方法，它特别适用于那些难于完全定量分析的问题。它是美国运筹学家难于完全定量分析的问题。它是美国运筹学家T.L.Satty 教授于教授于70
46、年年代初期提出的一种简便、灵活而又实用的多准则决策方法。代初期提出的一种简便、灵活而又实用的多准则决策方法。应用应用AHP分析决策问题时，首先要把问题条理化、层次化，构造出一个分析决策问题时，首先要把问题条理化、层次化，构造出一个有层次的结构模型。在这个模型下，复杂问题被分解为元素的组成部分。这有层次的结构模型。在这个模型下，复杂问题被分解为元素的组成部分。这些元素又按其属性及关系形成若干层次。上一层次的元素作为准则对下一层些元素又按其属性及关系形成若干层次。上一层次的元素作为准则对下一层次有关元素起支配作用。这些层次可以分为三类：次有关元素起支配作用。这些层次可以分为三类：（1）：这一层次中
47、只有一个元素，一般它是分析问题的预定目：这一层次中只有一个元素，一般它是分析问题的预定目标或理想结果，因此也称为标或理想结果，因此也称为。（2）：这一层次中包含了为实现目标所涉及的中间环节，它可：这一层次中包含了为实现目标所涉及的中间环节，它可以由若干个层次组成，包括所需考虑的准则、子准则，因此也称为以由若干个层次组成，包括所需考虑的准则、子准则，因此也称为。（3）最底层最底层：这一层次包括了为实现目标可供选择的各种措施、决策：这一层次包括了为实现目标可供选择的各种措施、决策方案等，因此也称为措施层或方案等，因此也称为措施层或。5.3.1 5.3.1 供应链合作伙伴的选择方法供应链合作伙伴的选
48、择方法6 6层次分析法层次分析法5.3.1 5.3.1 供应链合作伙伴的选择方法供应链合作伙伴的选择方法6 6层次分析法层次分析法5.3.2 5.3.2 供应链企业选择合作伙伴要考虑的因素供应链企业选择合作伙伴要考虑的因素合作伙伴综合评价体系合作伙伴综合评价体系A业务评价业务评价D.企业环境评价企业环境评价B.业务结构业务结构/生产能力生产能力评价评价C.质量系统评价质量系统评价企业企业1企业企业2企业企业35.3.3 5.3.3 供应链合作伙伴评价及选择步骤供应链合作伙伴评价及选择步骤分析市场竞争环境（产品需求）分析市场竞争环境（产品需求）确立合作伙伴选择目标确立合作伙伴选择目标制定合作伙伴
49、评价标准制定合作伙伴评价标准成立评价小组成立评价小组合作伙伴参与合作伙伴参与评价合作伙伴评价合作伙伴实施供应链合作关系实施供应链合作关系工具方法工具方法反反馈馈选择选择NY修改评价标准修改评价标准比较新旧比较新旧合作伙伴合作伙伴反反馈馈5.3.4 5.3.4 供应链合作伙伴选择的误区供应链合作伙伴选择的误区案例：克莱斯勒公司与洛克维尔公司的合作伙伴关系案例：克莱斯勒公司与洛克维尔公司的合作伙伴关系&案例：克莱斯勒公司与洛克维尔公司的合作伙伴关系案例：克莱斯勒公司与洛克维尔公司的合作伙伴关系案例：克莱斯勒公司与洛克维尔公司的合作伙伴关系案例：克莱斯勒公司与洛克维尔公司的合作伙伴关系两个公司将在汽
50、车的设计阶段进行紧密合作。两个公司将在汽车的设计阶段进行紧密合作。洛克维尔公司负责总装厂与零部件厂的计算机控制部分的设计。洛克维尔公司负责总装厂与零部件厂的计算机控制部分的设计。如果计算机控制与汽车的设计不匹配，就会影响到汽车的质量和汽如果计算机控制与汽车的设计不匹配，就会影响到汽车的质量和汽车进入市场的时间。车进入市场的时间。根据协议，洛克维尔公司是为克莱斯勒公司的总装、冲件、焊根据协议，洛克维尔公司是为克莱斯勒公司的总装、冲件、焊接、电力设备等部门设计计算机控制的独家公司，他们之间是一种接、电力设备等部门设计计算机控制的独家公司，他们之间是一种相互依赖的合作关系。相互依赖的合作关系。案例：
