1、企业的目的 不断谋求同国际社会的调和（丰田是通过提供汽车产品来实现的）完成企业的社会使命创造更加文明、富有的生活通过公司的活动促进地域的活力化稳定员工的生活水平为此，必须实现盈利，使企业能够生存下去。为此，必须实现盈利，使企业能够生存下去。不降低成本就无法增加利润（）售价 成本+利润（）利润 售价成本降低成本（）利润 成本 售价（）降低成本成 本利 润 售 价增加利润的方法.提高售价 需求供给降低成本 需求供给售价由顾客决定成本因制造方法而变化成本的构成材料费其他物品流动物品流动因个公司的制造方法不同而不同的成本各公司相同的成本零部件采购费用劳务费能源费用A工人 材料一般的产品制造方法B工人
2、C工人 C工人 B工人 A工人 使工序形成流动的产品生产方法材料成品成品丰田生产方式通过排除浪费降低成本浪费无处不在(A)浪费 ：操作中不必要的动作(B)不产生附加价值的操作 ：在目前的作业条件下虽然不产生 附加价值，但是必须作的动作。(C)实际作业 ：通过操作赋予产品附加价值的 作业。举例：工人的动作内容的分解浪费作业工人的操作动作实际作业浪费 浪费的各种形式等待的浪费动作的浪费库存的浪费搬运的浪费次品、返工浪费加工的浪费制造过剩的浪费 生产过剩的浪费是危害最大的浪费为什么要生产超过可销数量的产品？为什么喜欢超额生产？因为有富余的人和设备对设备故障、不良、缺勤率等心安理得的代价生产过多造成库
3、存增加，掩盖问题，看不到需要改善地方。增加托盘、箱子等。增加搬运工人、叉车建设仓库成本降不下来成本降不下来（）要把生产过剩当作浪费（）容忍制造过剩就会发生新的浪费担心机械故障、次品、缺勤等而超额生产。担心机械故障、次品、缺勤等而超额生产。为了对应需求的变化而超额生产。为了对应需求的变化而超额生产。错误的劳动生产率的提高，表面上的劳动生产率的提高。错误的劳动生产率的提高，表面上的劳动生产率的提高。认为停止生产线是罪恶的思维方式。认为停止生产线是罪恶的思维方式。人和设备能力过剩。人和设备能力过剩。组织机制的弊端。组织机制的弊端。.表面上的生产率和真正的生产率的区别表面上的生产率真正的生产率9人生产
4、100个/天=改善10人每天生产100个需要量100个/天10人每天生产120个20个属于生产过剩10人每天生产120个开工率和有效运转率是不一样的相对于定时生产能力，需要使用的产能所占的比率 可能是大于也可能小于100%需要设备运转时，能够正常运转的设备所占的比率。理想状态是经常保持100%有效运转率开工率.相对于个体的效率，整体的效率更为重要划艇比赛.提高效率和强化劳动不同提高效率将“活动”转化为“劳动”浪费不进行改善，而是仅仅加大工作量活动劳动强化劳动劳动劳动劳动劳动浪费浪费活动活动活动活动劳动劳动浪费浪费浪费准时生产（JIT）前提条件：平准化过程周期时间缩短减少停顿JIDOUKA(自働
5、化)能够在发生异常时判知和停机完工后自动停止准时生产（JIT）最忌讳似是而非的解释（生产）必要的东西（在）必要的时候仅仅是必要的数量“平准化是大前提平准化是大前提”1.2 测定标尺的刻度的变化决定准时生产的水平）流动与停滞）用什么来判断准时生产？（）准时生产无处不在（）测定准时生产的标尺的刻度不同1.3 准时生产由过程周期时间决定）对企业而言的过程周期时间投资企画设计设备调配生产计划生产物流销售资金回收全球同时研发丰田生产方式）对于生产而言的过程周期时间生产计划生产物流销售资金回收过程周期时间生产过程周期时间 加工时间 +停顿时间1.4 一般的生产方式存在的问题）需求预测）生产计划a.过程周期
6、时间长，需要对长期需求进行预测，预测精度差.现场可信度低，投机性生产。a.生产计划令出多门.进度管理和计划变更1.4 一般的生产方式中存在的问题点）生产现场）仓库a.给予生产计划进行生产（不延误就行）.大批量生产.完成加工后传递到下一道工序a.库存管理成为当然的业务.各种票据不断增加1.4 一般的生产方式中存在的问题点）对问题点的总结a.从生产部门方面考虑容易造成大批量生产.生产过程周期加长.由于依靠对长期需求的预测来制定生产计划，不能灵活对应 需求变动。1.5 造成过程周期时间加长的停顿是如何发生的？）批次的规格过大）流程过于复杂）按照销售速度进行生产的概念稀薄）物流不畅（）批次的规格过大就
7、会加长过程周期时间加工1小时一个批次的规格为10天产量(不善于进行换产）生产过程周期时间加工时间批次的规格（10天产量）生产出的最后一个产品在10天零1小时之后使用。针对后面工序的变化，需要10天时间才能做出反应。加工1小时批次规格为1小时产量(能够顺利进行换产）生产过程周期时间加工时间批次规格（1小时）生产出的最后一个产品在2小时之后使用对后道工序的变化2小时就可以做出反应通过缩短换产时间来缩短过程周期时间（）流程过于复杂过程周期时间就会加长）宏观的流动把中间工序外包的弊端使用廉价设备实现自产自产 外包 机械加工 1日 1日 热处理 1日 1日研磨 1日 1日 电镀 1日 1日 附带组装 1
8、日 1日 1日过程周期时间 日机械加工 1日 热处理 1日 研磨 1日 电镀 1日 附带组装 1日 组装 1日过程周期时间 日）微观的流动（厂内工序的组织方式不善）工序之间的分流和合流过多，各处存在产品停顿无法掌握在线的在制品何时完成下线巨大的迷宫？破解迷宫（）、（）的总结）整流化一个一个地生产）按照供需顺序配置设备缩短过程周期时间流动化物料流动（）按照销售速度进行生产的概念稀薄按照销售速度进行生产的概念稀薄 每日劳动时间节拍时间 每日需要数量不可以根据设备和人的能力进行生产按照比销售快的速度进行生产会造成生产过剩和停顿按照销售速度进行生产由于具有按照节拍进行生产的概念作业数量已经确定就可以确
9、定标准作业廉价生产成为可能按照销售速度进行生产情報出売物造月度生产计划看板只有最后一道工序按照销售速度发出售出信息销售前工程後工程売状況見 売無視前工程後工程押込後工程引取何運何造前面的工序由于看不到后面工序的销售状况，因此无视销售速度应该搬运什么应该生产什么前面工序后工序推动式拉动式生产看板看板（）物流不畅加长过程周期时间）物流，说到底不产生附加价值最好的物流就是，不搬运也行；如果搬运就按照JIT的原则来进行。这一点至关重要在必要的时间 按照必要的数量 搬运必要的产品）物流费用按照100%的装载量实行大批次的搬运肯定是效率最好的么？物流费用（给卡车公司的）运费？工厂 库存出货 运输 库存配送
10、 工厂 成本 运输费用 成本物流为了实现大量运输，减少运输频次后工序的销售状况不能详尽地传达给前工序造成生产过剩由于不清楚何时运输，前后都需要仓库无论运费何等便宜，如果JIT的水平不高，前后的总物流费绝对不可能降低，称不上好的物流）设法实现对应JIT准时生产的物流高装载率和多次收货混装运输各个采购商10T/天中継運搬3時間1時間1時間中継中转搬运3小时1小时1小时中转中心换乘搬运原来的方式换乘方式卸货时间1小时运输时间1小时装货时间1小时运输能力/班次2循环 1台卡车 1名司机前道工序负责装货后道工序负责卸货1小时1小时1小时运输能力/班次循环 台卡车 1名司机丰田生产方式的历史就是物流改善的
11、历史准时生产（JIT）和廉价物流的并行尽量加大搬运频率而且实现循环缩短滞留时间（极力缩短搬运的过程周期时间）高装载率（）（）（）平准化成为必要按照销售速度进行生产什么是JIDOUKA自働化（）完成生产之后 （）发生异常之后 停止、判知不让人成为设备的看护人有必要将人和设备的工作分开用进少的人数完成生产标准作业ANDON可视化管理解决问题不生产次品使过程质量控制成为可能能够制造优质产品用更廉价的成本生产更好的产品2.1 完工之后自动停止，自动判知 人的工作和设备工作的分离人的工作 工作设备的启动设备安装毛坯取下加工物品让设备回复原位让设备停下来 设备的监视加工过程中的对 停止加工改善前 1人1台
12、机器（手工送料）改善后 启动设备 安装毛坯 取下加工物品 设备回复原位 设备停下来 进行工作 利用其他设备人的工作 工作设备的 停止加工有人看管设备1个循环1个循环无人看管设备2.2 发生异常后设备停止，判知异常（1）什么是异常非正常的事物异常1.制定标准、基准是最重要的改善标准化查找原因发现浪费发生异常例标准作业（售出的速度）节拍时间 顺序 工序间标准库存（实际花费的时间）循环时间改善(2)过程质量控制检知异常可视化管理安灯ANDONG 生产管理板 标准作业票实施检查的方法）一般的质量保证的做法 专门的检查员在最后一道工序进行检查）过程质量控制 各个工序保证制造质量全数检查 设定检查的方法
13、防差错抽样检查 按照生产的顺序进行针对异常的对策5次为什么对发生异常掌握的范围（限界）每月一次？每天了解一次？随时掌握？WHYWHYWHYWHYWHY生産方式本柱少人化自働化短縮 停滞減異常 止、判 完了止具体的進方（1）小生産化（2）工程流化前提条件：平準化（3）売 造（4）後工程引取 後補充生産（1）人仕事 機械仕事分離（2）不良品造段取替時間短縮流簡素化整流化専用化 混流化工程順設備並個流標準作業省力省人物流改善品質工程造込丰田生产方式的两大支柱准时生产（JIT）少人化JIDAOKA自働化缩短过程周期时间 减少停顿发生异常后停机、判知 加工完工后停机具体推进方法（1）小批量生产（2）工序
14、的流动化前提条件：平准化（3）按照可售速度 进行生产（4）拉动式生产和 后补充生产（1）人的工作与设备 的工作分离（2）不生产次品缩短换产时间流动的简单化整流化专门化 混流化按照工序顺序布局设备1个1个流动生产节拍时间标准作业从省力转向省人看板物流的改善过程质量控制人動中心仕事集、手順効率的生産方 作業順序 標準手持 要素定 義造方 明確化物造方、管理根幹質量安全考慮仕事方設定改善道具（）標準改善 （正常異常）（）見人動 中心 繰返作業 目 的前提条件標準作業守、品質保証、量決定以人的动作为中心，将工作内容加以集中，按照没有浪费的顺序进行高效生产的方法。节拍时间作业顺序工序间标准库存由以上3各
15、要素组成定义明确生产加工的规则方法 产品的制造方法，考虑作为管理 主干内容的质量成本安全，来设定工作的做法改善的工具（1）没有标准就没有改善 （正常没有异常的情况）（2）找出浪费、不均、过载以人的动作 为中心属于重复性 操作目的前提条件遵守标准作业，能够保证质量，决定数量和成本客様売示、生産部署部品個又台分時間生産時間値 日当稼働時間（定時）日当生産必要数稼働時間、就業定時間、可動率算出。作業者人、受持工程決 作業順序作業一巡要時間节拍时间它显示的是向客人卖出产品的速度，对于生产部门来说是生产一台或者一个产品花费了多少时间的一个时间值。每日劳动时间（固定时间）节拍时间 每日必要的生产数量劳动时
16、间指上班时间，按照有效运转率100%计算。什么是循环时间 1名工人在其负责的工序上按照作业顺序 操作一个周期所需要的时间。作業順序作業者一番効率的良品生産作業順序作业顺序指的是使工人能够以最高的效率生产优质产品的顺序。標準手持作業順序従作業場合、繰返同手順動作作業、工程内最低限仕掛品自動送 場合個機械自動送 有無見場合自動送 場合個順方向作業個作業順序見場合逆方向作業個工程工程工程工程工程粗材完成品(A)(B)(A)(B)工序间标准库存按照作业顺序进行作业时，为了保证实现同样顺序和动作的重复作业，在工序内保有的最低限度的在制品。工序1工序2工序1工序2工序3毛坯成品(A)(B)(A)(B)標準
17、作業手順工程別能力表作成。標準作業組合票作成。標準作業票作成。标准作业的顺序制作分工序生产能力表。制作标准作业组合票。制作标准作业票。工程別能力表部品各工程加工、各工程生産能力表。手作業時間、機械自動送時間、及刃具交換時間記入、工程中、機械手作業認識改善手。分工序生产能力表指各工序在加工零部件的时候所具有的生产能力。要填写手工作业时间和更换刃具、设备的自动传送时间和更换刃具的时间。它是为了清楚认识在各工序中成为瓶颈的设备或者手工作业，并进行改善的起点。人的工作与机械的工作组合方法图示（填入备考栏）基本形式完成时间完成时间完成时间人的工作 （手工作业时间）设备的工作（自动传送时间）標準作業組合票
18、各工程手作業時間及、歩行時間明、人範囲工程担当検討。、自動送時間記入、組合可能合。标准作业组合票它是用来明确各工序的手工操作时间和步行时间，研究1个人可以负责多大范围内的工序的。其次，填入自动传送时间，综合判断这种组合是否可行。標準作業票作業者作業範囲図示、標準作業要素（、作業順序、標準手持）他品質、安全注意記号記入。標準作業票現場対象工程掲示。标准作业票用来标示每个工人的作业范围，是填写除标准作业的3个要素（节拍时间、作业顺序、工序间标准库存）之外的质量检查、安全注意事项等符号的。标准作业票张贴于现场的对象工序处。改善作業整理繰返作業訓練表準作業（現状把握）問題発見発見標準作業原因追求改善改
19、善步骤作业整理训练重复作业“表”准作业（把握现状）发现问题发现浪费标准作业查找原因改善取組方売速造（近）明確化実践（点使合理的）作業改善品質確認安全配慮实施方法按照销售速度生产（接近节拍时间）明确要做的事情，进行实践（使用3件套合理进行）首先从作业改善开始质量的确认和安全的考虑改善進方製造現場何改善、品質生産性向上（）正 味可動率（非稼動要因）人 短縮作業時間軽減段取 替時間短縮設備 短縮故障低減品質不良低減改善的推进方法在制造现场进行什么样的改善，能够提高质量和生产效率？（一个瓶颈）標準作業改善項目項目着眼点（）標準作業 工数低減 差 各作業者作業配分 人仕事 機械仕事分離（）仕掛品在庫低減
20、 標準手持 在庫明確区分 仕掛単位数 運搬単位数 発行枚数 収容数（）品質不良低減 不良発生真因把握 品質 頻度 箇所 設置箇所（）生産能力増強 工程把握（人 設備）生産管理板活用（）作業時間 （）段取 替時間（）品質 時間（）人流 物流 情報流（）目見管理 異常分道具設置（）人：標準作業 （）物：標準手持 （）設備：生産管理板标准作业和改善项目標準作業使（）標準作業品質（）標準作業安全（）標準作業標準手持間在庫（）標準作業管理者監督者（）標準作業人間関係（）標準作業生産能力増強（）標準作業工数低減如何使用标准作业？（）标准作业和质量（）标准作业和安全（）标准作业和工序间标准在制品库存 以及生产线间库存（）标准作业和管理人员监督人员（）标准作业和人际关系（）标准作业和生产能力的提高（）标准作业和降低工时数監督者標準作業作成標準作業全員問題点提出問題点改善標準作業改訂目標班组长设定标准作业全员对标准作业提出问题改善问题点修正标准作业目标
