1、loading12%16%18%21%26%42%52%52%63%78%96%100%国美电器战略分析国美电器战略分析小组成员：袁芳 余艺 于子涵 徐舟 秦波 孟志峰Whats the strategy?strategy*2010-10-20北京交通大学 战略管理学 第7小组22010-10-20北京交通大学 战略管理学 第7小组3国美战略分析国美战略分析国国美的腾飞腾飞2010-10-20北京交通大学 战略管理学 第7小组4 国美电器（GOME）成立于1987年1月1日，现是中国大陆最大的家电零售连锁企业之一。从成立开始，国美就走“薄利多销，服务当先”的经商道路，坚持以价格、质量优良的性价
2、比取胜。在发展过程中，统一品牌经营，不断通过收购、开店等手段拓展一二三级市场，扩大市场份额，在收购永乐、大中后，门店数量达到空前规模，成为中国家电连锁企业巨头，其中数百家直营店面，在全国设立28个分公司。2003年，国美在香港开店，准备以香港为进军东南亚，进军国际市场的桥头堡，积累经验、人才，树立品牌，走国际化道路。在忙于网点建设和拓展的同时，国美还积极开展电子商务，开设并不断完善了国美网上商城，以期能在电子商务方面谋得发展。在国美不断扩张的时代，同时谋求其房地产，资本运营甚至是“制造业”的“多元化帝国版图”的扩张。2010-10-20北京交通大学 战略管理学 第7小组5 国美以“成就品质生活
3、”为企业的使命，肩负着推进中国家电产业由大到强的转变，肩负着快速缩短与发达国家的差距的任务，肩负着打造具有国际竞争力中国民族品牌的责任。以中国家电零售业的第一品牌，向着“成为全球顶尖家电连锁零售企业”而努力，以2015年前成为备受尊重的世界家电零售行业第一为企业愿景。2010-10-20北京交通大学 战略管理学 第7小组6 然而，国美在连锁化程度、管理水平、经营业绩和企业文化建设等方面不断成熟，在向着“成为全球顶尖家电连锁零售企业”的长远战略目标持续快速前进时，却受到08年的黄光裕事件及金融危机的影响，2009年的国美不得不重新调整战略，以优化门店网络为主，谨慎开店，关闭经营情况较差的门店，但
4、是至今国内仍拥有门店1114家，仍然是门店数量最多的家电连锁企业。2010-10-20北京交通大学 战略管理学 第7小组7突破思想的壁垒突破思想的壁垒一群一群国国美的美的优优秀管理者秀管理者2010-10-20北京交通大学 战略管理学 第7小组82010-10-20北京交通大学 战略管理学 第7小组9经营不善国美战略总体环境未来之路2010-10-20北京交通大学 战略管理学 第7小组9经济环境 GDP 房地产 居民收入政策环境 家电下乡 以旧换新行业环境2010-10-20北京交通大学 战略管理学 第7小组102010-10-20北京交通大学 战略管理学 第7小组11一季度增长一季度增长6.
5、1%1二季度增长二季度增长7.9%2三季度增长三季度增长8.9%3 据统计分析，家电销量（出货量）增长与据统计分析，家电销量（出货量）增长与GDP增长率之间存在较显著增长率之间存在较显著 的正相关关系，这将会明显拉动中国家电需求的增长。的正相关关系，这将会明显拉动中国家电需求的增长。房地产房地产2009年房地产市场的回暖将会对家电新房新置需求具有明显拉动作用居民收入居民收入09年前三季度，我国城镇居民家庭人均可支配收入为7072元，同比增长11.4%，扣除物价因素，实际增长7%；农村居民现金收入人均3971元，同比增长19.6%，扣除价格因素，实际增长11.0%。2010-10-20北京交通大
6、学 战略管理学 第7小组12“家电下乡”“以旧换新”2010-10-20北京交通大学 战略管理学 第7小组13家电市场容量及未来增长趋势各主要零售业态现状行业环境2010-10-20北京交通大学 战略管理学 第7小组14 三、国美战略3.1国美经营战略 对上游生产商 （一）低价采购。（二）年底返利。（三）与供应商合作推出专供机。2010-10-20北京交通大学 战略管理学 第7小组153.2销售战略 （一）电器配件和白家电销售。（二）数码类产品的销售。（三）连锁店的迅速扩张。（四）挤占货款获利。2010-10-20北京交通大学 战略管理学 第7小组163.3 多元化经营战略国美电器的成功主要表
7、现在零售经营层面的相对成熟，但不足以成就一个身家百亿的大陆首富。黄光裕领导的公司集团的成熟则体现在行业发展方向的把握上。公司集团利用行业价值链上的分工在不同行业展开经营，通过行业间的优势互补、资源共享，实现规模扩张和多赢发展，达到1+12的协同效应，使企业走上横向联系、纵向发展的道路。2010-10-20北京交通大学 战略管理学 第7小组173.4资本运作 2002年2月，黄光裕斥资1.35亿港元买壳香港上市公司京华自动化，后将其更名为中国鹏润集团，主营业务为房地产。国美电器却成功借壳中国鹏润在香港曲线上市，鹏润的主要业务由房地产变为电器零售，并改名为“国美电器控股国美电器”。2010-10-
8、20北京交通大学 战略管理学 第7小组18同时解决了国美的三个大问题：（1）黄光裕个人财富的迅速增加。（2）财富的套现。2004年9月28日，国美大股东黄光裕配售他掌握的2.4亿股，套现近10亿港元；2004年12月15日黄光裕实施借壳上市以来的第二次配售，通过荷银洛希尔配售2.2亿股：套现13.75亿港元，持股比例将由此前的74.9%下降到65.5%.（3）解决了困扰国美电器多时的资金问题。2010-10-20北京交通大学 战略管理学 第7小组19 国美电器与苏宁电器2007年主要财务指标对比 指标指标 苏宁电器苏宁电器 国美电器国美电器 营业总收入 401.52亿 424.79亿 同比去年
9、增幅 53.48%71.77%净利润 14.65亿 11.27亿 门店总数 632家 726家 单店产出 2318.04万元 1552.34万元2010-10-20北京交通大学 战略管理学 第7小组201.与上游供应商的矛盾 国美的策略，是通过向厂家施加压力，获得比较低的进货价，然后，将其利润让给消费者。这样一来导致：一是家电生产厂商的整体盈利能力大幅降下降。二是引来的众多效仿者加速了家电产业危机。2010-10-20北京交通大学 战略管理学 第7小组212.以产品为中心，忽视客户服务3.终端管理 国美虽然通过厂家的让利获得价格优势，但是厂家的资源也是有限的，整个家电行业的利润越来越薄，下一步
10、的空间更多的还是在区域终端。目前国际优秀卖场的单店经营效率是中国家电连锁企业的20倍。单店产出才是零售行业的核心竞争力。2010-10-20北京交通大学 战略管理学 第7小组224.物流环节 家电业的产品流通采用“水库模式”,产业链的每个环节都要储备更多的产品等待挑选，增加库存量，造成巨量资金占用。2010-10-20北京交通大学 战略管理学 第7小组232010-10-20北京交通大学 战略管理学 第7小组242010-10-20北京交通大学 战略管理学 第7小组25整体整体规规模模单单店店盈利盈利能力能力2010-10-20北京交通大学 战略管理学 第7小组26总总成本成本领领先先先做强，
11、兼顾规模扩张1、控制成本：、控制成本：采购成本；经营成本（供应链、管理）采购成本；经营成本（供应链、管理）2、提高利润率：、提高利润率：产品结构（黑色家电、产品结构（黑色家电、3C产品）产品）2010-10-20北京交通大学 战略管理学 第7小组271、宏观市场布局2010-10-20北京交通大学 战略管理学 第7小组28 巩固一级市场，占领二级市场，拓展三四级市场。2、微观单店拓展2010-10-20北京交通大学 战略管理学 第7小组29截至截至2008年末，国美电器旗舰店、标准店和年末，国美电器旗舰店、标准店和3C专业店的数目专业店的数目分别为：分别为：76家，家，739家和家和44家，而到了家，而到了2010年第二季度末，年第二季度末，这个数字为：这个数字为：79家、家、637家和家和24家。家。旗舰店旗舰店标准店标准店其他其他物流物流盈利能力盈利能力供供应链应链低成本低成本品牌品牌核心核心竞争竞争力力该思考什么.2010-10-20北京交通大学 战略管理学 第7小组30MORE？THANKYOU！2010-10-20北京交通大学 战略管理学 第7小组32
