1、古典战略古典战略 波特的竞争战略波特的竞争战略 产业制胜战略产业制胜战略 战略管理假设条件 企业在自由竞争的市场上经营 环境在某种程度上有足够的可预见性 创新能够成为一种优势 市场占有率是评价绩效的关键因素 第一节 古典战略 20世纪6070年代 直接动因是企业外部环境的变化 企业战略起源于企业计划 古典战略理论的核心思想 1.战略基点：企业适应环境 2.战略目标：市场扩张 3.战略手段：资源配置 4.战略保证：组织结构适应战略 古典战略理论管理过程和方法 1.战略过程。战略分析、战略选择和战略实施 2.战略层次。以多部门企业或企业集团形式为研 究对象，划分为企业层战略、经营层战略和职 能层战
2、略三个层次。 3.战略管理方法。如SWOT战略分析法。该方法 是系统确认各项业务经营面临的内部优势 （Strength）、弱点（Weakness）和外部环 境中的机会（Opportunity）、威胁（Threat） 因素，并据此选择企业经营业务战略的方法。 古典战略管理模式 稳定型战略。 收缩型战略。 增长型战略。 古典战略管理的评价 古典战略从既有的产业市场出发， 使企业适应环境，其实质就是在某 一已结构化的产业内寻求企业生存 和发展的空间。 第二节 波特的竞争战略 20世纪80年代提出。 影响最大的是哈佛大学工商管理学院的 迈克尔 波特(Michael Porter)。他将产业 组织理论引
3、入了企业战略的研究，提出 了“竞争战略”理论，弥补了古典战略 理论的重大缺陷，开创了战略理论研究 的新局面。 在波特看来，构成一个竞争战略的实质就是在 一个企业与其环境之间建立关系，而企业环境 的最关键部分就是企业投入竞争的一个或几个 产业，产业结构分析是建立竞争战略的基础。 决定一个企业盈利能力的首要的、根本的因素 是产业的吸引力。波特将决定产业盈利能力的 五种竞争力量纳入产业结构分析模型，并详细 分析了每一种竞争力量。 波特模型波特模型 买方的买方的 谈判能力谈判能力 供应商供应商 产业内的竞争者产业内的竞争者 新进入者新进入者 替代替代 买方买方 供应商的供应商的 谈判能力谈判能力 供应
4、商的供应商的 谈判能力谈判能力 替代威胁替代威胁 企业的任务陈述-用户 是用户决定企业应当经营什么。正是，也仅仅是 那些愿意购买商品或服务的用户将资源转变为财 富，将物品转变为商品。企业想要生产什么不是 最重要的，尤其对企业的未来和成功不是最重要 的。决定企业经营什么，生产什么，以及企业是 否兴旺的，是用户想买什么和珍视什么。而且用 户所购买和珍视的永远不是产品，而总是效用， 即产品和服务对他们的功用。用户是企业的基础， 是用户决定了企业的存在。 识别客户需求识别客户需求 内部客户：组织内部的下一个作业环节 （如设计部门的内部客户为制造部）； 中间客户：公司以外但并非公司产品或 服务的最终使用
5、者。如产品经销商等。 最终客户：公司产品或服务的最终消费 者。 潜在进入者的威胁潜在进入者的威胁 现有企业的抗衡现有企业的抗衡 进入壁垒 众多的竞争者 规模经济 势均力敌的竞争者 垂直一体化 产品差别化程度低 产品差别化 过剩的生产能力 转手成本 高固定成本 政府政策 高退出障碍 预期的报复 卖方控制价格能力卖方控制价格能力 买方控制价格能力买方控制价格能力 供应方相对集中 买方相对集中 供应方的产品居于 买方在渠道方面居于垄断 地位 垄断地位 供应方形成可信 买方无转手成本 的前向一体化威胁 买方形成可信的后向 供应方产品有差别 一体化威胁 或已建立了转手成本 买方拥有全面的信息 竞争对手的
6、潜在能力 快速反应的能力： 适应变化能力：外部注意力及判断；资 源-现金储备、借贷能力、尚未推出的 新产品 持久竞争能力：管理层的一致性 增长潜力：人力资源、资本、战略能力 构造竞争优势 1.成本领先战略 2.差异化战略 3.集中化战略 竞争战略理论的贡献与不足 贡献： 竞争战略是产业视角下的企业战略 认识到追求市场占有率的短视性 注意到竞争对手的反应 不足： 波特竞争战略不够彻底， 波特的产业结构分析方法不足。 第三节 产业致胜战略 产业致胜战略理论认为：任何一个产业市场中， 企业之间的竞争都要经历三个阶段，即产 业先见之争、核心能力之争和市场地位之 争。 以往战略理论所关注的正是竞争的最后
7、阶段， 而产业致胜战略理论从构想未来产业出发， 以全新的方式设定竞争规则，寻找到了解 决企业发展问题的根本解。 产业致胜战略（以创新为核心） 产业演产业演 化分析化分析 技术发技术发 展分析展分析 产业先见产业先见 认识人的认识人的 基本问题基本问题 资源资源 杠杆杠杆 核心核心 能力能力 创新与创新与 整合整合 古典古典 战略战略 市场地位市场地位 竞争竞争 战略战略 企业重组企业重组 与再造与再造 战略管理过程 确定组织当前的宗 旨、目标和战略 分析环境 发现机会与威胁 分析组织资源条件 识别优势和劣势 重新评价组织的宗 旨和目标 制定战略 实施战略 评价结果 产业致胜战略的实现途径 学会
8、遗忘 学会超越顾客导向 搜寻未来需求的有效途径 从现有需求的演化着手搜寻 、从现有技术 进步的可能性着手进行搜寻 掌握行进路线。 建立和发展核心能力 战略管理与企业家精神 我们应当拥有什么样的事业组合？ 如何进行竞争？ 企业家精神（Entrepreneurship） 企业家（Entrepreneur）是那些寻求机 会，通过创新满足顾客的需要和愿望， 而不顾现有资源约束的人。 对成就的高度欲望 对把握自己命运的强烈自信 对风险适度的节制 战略问题的思考顺序 典型的官僚型管理者 我控制的资源是什 么 什么结构决定了组 织与市场的关系 怎样使各种不确定 性因素的冲击最小 怎样的机会是适当 的 典型的企业家 机会在哪里 我怎样向这个机会 投资 我需要哪些资源 我怎样取得对这些 资源的控制 什么结构是最好的 企业层战略 稳定战略 增长战略 收缩战略 组合战略 经营层战略 适应战略 防御者 探索者 分析者 反应者 竞争战略 成本领先战略 差异战略 专一战略 徘徊其间 讨论 战略管理的假设具有怎样的意义？ 运用SWOT分析于一家你熟悉的企业。 这家企业应追求何种竞争优势？ 企业家可以教出来吗？为什么？ 本章小结 1.战略管理的概念、性质及类型。 2.各种战略类型。
