1、1 第二篇 计划与控制 夫未战而庙算胜者，得算多也；未战而庙算不 胜者，得算少也。 孙子兵法 计篇 凡事预则立，不预则废。 礼记 中庸 2 学习的目的学习的目的 了解计划的涵义与目的 识别各种类型的计划，并说明各类计划 之间的关系 概括出计划的框架，并利用它来提高你 的计划能力 理解战略的性质，说明制定战略的过程 了解常用的战略分析工具 概括目标与目标管理的有关内容 3 胸有成竹 1 “胸有成竹”蕴含着什么样的管理思 想？ 2 通过本案例说明周密的思考在计划中 的关键作用。 第三章第三章 计划的基础计划的基础 3.1计划的涵义与贡献？ 计划的涵义计划的涵义 包含定义组织的目标，制定全局战略以实
2、现目标，以及开包含定义组织的目标，制定全局战略以实现目标，以及开 发一组广泛的相关计划以整合和协调组织的工作。（涉及发一组广泛的相关计划以整合和协调组织的工作。（涉及 结果也涉及手段）结果也涉及手段） 计划的内容包括计划的内容包括“5W1H” 计划的贡献计划的贡献 指明方向；促发沟通、思考、预测，减少未来变化的冲指明方向；促发沟通、思考、预测，减少未来变化的冲 击；改善组织效率，减少活动的浪费和重叠；为日常考核击；改善组织效率，减少活动的浪费和重叠；为日常考核 与控制工作提供依据标准。与控制工作提供依据标准。 5 关于计划的误解关于计划的误解 1。“计划是计划部门和高层管理的事计划是计划部门和
3、高层管理的事” 成功的计划也取决于组织成员的积极性、主动性和创造性。成功的计划也取决于组织成员的积极性、主动性和创造性。 在一个复杂多变和激烈竞争的商业环境中，由指定的若干在一个复杂多变和激烈竞争的商业环境中，由指定的若干 人来制定计划的传统方法已不再奏效。而且，战略性思考人来制定计划的传统方法已不再奏效。而且，战略性思考 和执行也是每一个员工所渴望的。很多公司鼓励职工参与和执行也是每一个员工所渴望的。很多公司鼓励职工参与 计划制定过程，以此来挖掘创新的潜在资源。计划制定过程，以此来挖掘创新的潜在资源。 2。“计划没有变化快！计划没有变化快！”，因此计划意义不大，因此计划意义不大 计划工作过程
4、的质量和实施计划的适当措施对绩效贡献更大。计划工作过程的质量和实施计划的适当措施对绩效贡献更大。 3。“计划会降低组织的灵活性！计划会降低组织的灵活性！”， 注重环境的变化，适当修正计划注重环境的变化，适当修正计划 在计划中设计应变方案在计划中设计应变方案 思考思考:许多管理人员不喜欢在工作中制定计划许多管理人员不喜欢在工作中制定计划,他们有各他们有各 种各样的理由种各样的理由,最常听到到的是最常听到到的是“计划赶不上变计划赶不上变 化化”。他们的认识正确吗？为什么？。他们的认识正确吗？为什么？ 6 3.2计划的类型计划的类型 宽度宽度 时间框架时间框架 具体性具体性 职能空间职能空间 战略的
5、 战术的 长期的 短期的 方向性的 具体性的 业务计划 财务计 划 人事计划 7 短期计划和长期计划短期计划和长期计划 根据时间的长短、目标的性质、组织面 临的变化（未来的不确定性程度）、组 织承诺的时间长段来确定。 不要让长期计划妨碍组织的创新、改进 和直觉。 8 职能计划职能计划 业务计划 产品开发、物资仓储、生产作业、销售促 进的等 财务计划 人事计划 9 战略计划与作业计划战略计划与作业计划 战略计划：应用于整个组织，为组织设 定总体的、方向性的、长期的目标，并 依环境对组织定位的计划。 战略计划是必不可少的。 如果战略失误，则会全盘皆输！ 作业计划：战略计划细化后的、可以达 成具体目
6、标的计划。 10 预算：数字化的计划 方案：一项综合性的计划 规则 ：最简单形式的计划 程序 政策 战略 目标 使命 抽象 具体 计划的层次体系计划的层次体系 11 第三节 计划的框架 1.评估实际情况评估实际情况 2.确立目标确立目标 3.预测达成目标预测达成目标 的辅助因素和的辅助因素和 障碍障碍 4.拟订行动计划拟订行动计划 5.制定预算制定预算 6.履行计划履行计划 7.管理计划管理计划 8.制订应变计划制订应变计划 1.评估实际情况评估实际情况 2.确立目标确立目标 3.预测达成目标的辅助预测达成目标的辅助 因素和障碍因素和障碍 4.拟订行动计划拟订行动计划 5.制定预算制定预算 6
7、.履行计划履行计划 7.管理计划管理计划 评评 估估 和和 反反 馈馈 图图 7 | 2 计计 划划 的的 框框 架架 12 3.4 战略计划战略计划 战略的重要性 应用于整体组织 为组织设立总体目标 寻求组织在环境中的地位 战略管理层次 公司层战略 我们应当拥有什么样的事业组合？ 事业层战略 在我们的每一事业领域里该如何竞争? 提供哪些产品或服务,以及向哪些用户提供？ 职能层战略 我们怎么支撑事业层战略? 各职能部门应与事业层保持一致。 13 战略管理的层次 按照经营的层次，战略可以分为三个层次，既公按照经营的层次，战略可以分为三个层次，既公 司层次、事业层次和职能层次司层次、事业层次和职能
8、层次 公司战略公司战略 事业事业1战略战略 事业事业2战略战略 事业事业3战略战略 生产战略生产战略 财务战略财务战略 人力资源战略人力资源战略 市场战略市场战略 14 战略管理过程 确定组织确定组织 的使命的使命 和目标和目标 分析分析 环境环境 分析组织分析组织 的资源的资源 识别优势识别优势 和劣势和劣势 发现机会发现机会 和威胁和威胁 制定制定 战略战略 重新评价重新评价 组织的使组织的使 命和目标命和目标 评价评价 结果结果 实施实施 战略战略 15 战略管理的三个关键点 使命描述（mission statement）：对于组 织存在和发展的目的、终级目标、业务范围、 组织理想的描述
9、。 实例与说明 环境分析（environmental scanning）： 着眼于对宏观的和发展的外部环境信息的观 测、浏览和预测，找出对组织未来生存最有 影响的环境变化要素。 竞争情报（competitive intelligence） 16 使命描述 微软微软 赋予人们自由，让他做他想做的任何事情，去他想去的地方，运用任何工赋予人们自由，让他做他想做的任何事情，去他想去的地方，运用任何工 具，无论是通过具，无论是通过PC机还是网络电话机还是网络电话 Merck公司的使命描述 我们的工作是维持和改善人类的生活 Walt Disney公司的使命描述 给千百万人带来快乐 罗斯人力资源公司罗斯人力
10、资源公司 我们是一家卓越的员工就业公司，被认为是该创新型产业的先锋，能够我们是一家卓越的员工就业公司，被认为是该创新型产业的先锋，能够 同时满足顾客、员工以及同事的各种需求同时满足顾客、员工以及同事的各种需求 好的使命陈述的特征 避免使命太窄（如拘泥于具体产品）或太宽； 符合实际； 适合环境变化； 基于与众不同的能力来设定任务； 具有激励性 返回返回 17 问题:你是如何发现机会的？ 什么是机会？ 机会给你带来长期价值吗？ 怎样发现机会？ 怎样抓住机会？ 威胁也是一种机会. 威胁和竞争在生态学上的积极意义 危机危机=危危险+机机会！ 查阅资料，撰写一个企业找到盈利和发展机 会的案例 18 战略
11、分析战略分析- - SWOT分析分析-主要用于事业层战略 分析 在某一事业领域，该如何发展和竞争，以获得领先优在某一事业领域，该如何发展和竞争，以获得领先优 势？势？ 企业的成功在于选择正确的战略，正确的战略应与组企业的成功在于选择正确的战略，正确的战略应与组 织所处的环境，组织的内部结构和管理过程相适应。织所处的环境，组织的内部结构和管理过程相适应。 优势（Strengths） 劣势（Weaknesses） 机会（Opportunities） 威胁（Threats） 组织的资源 环境中的机会 组织的机会 19 战略分析战略分析- - SWOT分析分析 按照SWOT分析和识别组织机会的要求 ，
12、要重新评价 公司的宗旨和目标，制订战略。有四种战略 内部优势（内部优势（S） 内部劣势（内部劣势（W） 外部机会（外部机会（O） 极大极大-极大（极大（SO） 可能将来最成功的策略，运可能将来最成功的策略，运 用组织优点，去利用机会用组织优点，去利用机会 极小极小-极大（极大（WO） 为利用机会，采取克服为利用机会，采取克服 弱点的开发策略弱点的开发策略 外部威胁（外部威胁（T） 极大极大-极小（极小（ST） 运用组织优势，去克服或避运用组织优势，去克服或避 免威胁免威胁 极小极小-极小（极小（WT） 紧缩开支，清理或合资紧缩开支，清理或合资 20 SWOT分析内容 优势（优势（ Streng
13、thens Strengthens ） 处于有利的竞争态势处于有利的竞争态势 充足的财务来源充足的财务来源 良好的企业形象良好的企业形象 精通技术奥秘精通技术奥秘 达到了规模经济达到了规模经济 成本优势成本优势 广告攻势强广告攻势强 机会（机会（OpportunitiesOpportunities） 打入新市场打入新市场 扩大产品范围满足顾客需要扩大产品范围满足顾客需要 具有吸引力的外国市场壁垒下降具有吸引力的外国市场壁垒下降 对手自满对手自满 市场增长速度快市场增长速度快 劣势（劣势（WeaknessesWeaknesses） 设备老化设备老化 管理混乱管理混乱 缺少关键性技术缺少关键性技术
14、 科研开发工作落后科研开发工作落后 产品范围太窄产品范围太窄 成本过高成本过高 缺乏资金缺乏资金 威胁（威胁（ThreatsThreats） 低成本的外国竞争者进入市场低成本的外国竞争者进入市场 替代品产量上升，价格下降替代品产量上升，价格下降 市场增长缓慢市场增长缓慢 顾客偏好变化顾客偏好变化 经济衰退经济衰退 21 （70年代初，波士顿咨询集团（BCG） 主要用于公司层战略分析 将组织的每一个战略事业单位标在矩阵中的相应位置上。 这里的战略事业单位可以指企业的产品,也可以指一个集 团下面的各个企业。 市场份额市场份额 明星明星 问题问题 现金牛现金牛 瘦狗瘦狗 战略分析战略分析-波士顿矩阵
15、波士顿矩阵 22 矩阵解释和应用矩阵解释和应用 四种业务的解释四种业务的解释 现金牛现金牛: :低增长低增长, ,高份额，给组织带来大量的现金收入高份额，给组织带来大量的现金收入, ,但增长前景有限但增长前景有限 明星明星: :高增长高增长, , 高市场份额。高市场份额。 问题问题: : 高增长高增长, , 低市场份额。投机性产品低市场份额。投机性产品, ,风险较大风险较大, ,利润率可能很高利润率可能很高 瘦狗瘦狗: : 低增长低增长, , 低市场份额。可能倒台低市场份额。可能倒台 应用提示：对于每一种业务组合应用提示：对于每一种业务组合, ,应当采取什么战略？研究表明应当采取什么战略？研究
16、表明, ,牺牲牺牲 短期利润以获取市场份额的组织短期利润以获取市场份额的组织, ,将产生最高的长期利润。将产生最高的长期利润。 现金牛现金牛: :从其身上挤出尽可能多的奶从其身上挤出尽可能多的奶, ,把新投资限制在最必要的水平上把新投资限制在最必要的水平上, ,利利 用它产生的大量现金投到用它产生的大量现金投到STARSTAR业务业务, ,来获取高额利润。来获取高额利润。 问题问题: :一部分要放弃、出售，另一部分可能会转成“一部分要放弃、出售，另一部分可能会转成“STAR”STAR”。 瘦狗瘦狗: :出售、清理得到现金出售、清理得到现金, ,投入“问题”。投入“问题”。 明星明星: :尽量保
17、持和扩展。尽量保持和扩展。 优点和局限：优点和局限： 业务组合矩阵为管理者提供了一种工具，帮助人们理清企业的各种业务，业务组合矩阵为管理者提供了一种工具，帮助人们理清企业的各种业务， 为管理者进行资源分配提供一个先后次序。为管理者进行资源分配提供一个先后次序。 有时侯很难界定一项业务确切地属于哪个位置。有时侯很难界定一项业务确切地属于哪个位置。 23 如何制定公司层战略 成长战略(growth strategy)：当拥有资源或遇到机 会时 直接扩张（扩大规模） 创设新业务、开发新产品或市场、质量改进 多元化、并购（M&A）、控股 稳定战略(stability strategy)：当环境较为稳定
18、、对 绩效较为满意、缺乏机会、 没有多大竞争威胁时 收缩战略(retrenchment strategy)：当环境变化导 致某些业务收益下降时 组合战略(combination strategy)：成长战略（业务 A）+收缩战略（业务B）+稳定战略（业务C） 24 如何制定事业层战略（business strategy）？ 适应战略（Raymond Miles & Charles Snow） 防御者战略：防御者战略： 选择狭小市场、高质量、低价、防止对手渗透 探索者战略探索者战略： 追求创新、开发新市场、开发新产品 分析者战略：分析者战略： 靠模仿生存，紧追对手，追求高效率（1960s的日本
19、企业、1980s的中国企业） 反应者战略：反应者战略： 对环境变化作出被动反应，易失败 25 如何制定事业层战略（business strategy）？ 竞争战略（Michael Porter） 成本领先战略（cost leadership）： 规模经济性、技术创新、廉价劳动力、 优惠的原材料、零库存 差异化战略（differentiation）：高品 质、优质服务、新设计、有吸引力的 品牌形象 集中化战略（focus，聚焦战略）：在 狭窄的细分市场提供有优势的产品或 服务 26 如何保持竞争优势？ 保持对环境的适应能力（适者生存！） 建立核心能力（core competence）或核心竞争力
20、 （core competitiveness） 建立无法仿效或模仿的壁垒：专利、版权、商标 游说政府建立高关税或非关税壁垒 建立规模经济 建立独特的经营模式 以技术创新、低价原材料或劳动力获得低成本 建立高品质产品及服务保障和品牌信誉 具有比对手学习得更快的能力 27 3.5 目标与目标管理目标与目标管理 目标：目标：是个体、群体和整个组织期望的产出， 它提供了所有管理决策的方向，构成了衡量标 准，参照这种标准就可以度量实际工作的完成 情况。 设立目标设立目标 （一）传统的设定目标方法（一）传统的设定目标方法 目标的传统作用是组织最高管理当局施加控制的目标的传统作用是组织最高管理当局施加控制的
21、 一种方式。设定目标方法由是组织最高管理者一种方式。设定目标方法由是组织最高管理者 设定目标，然后分解成子目标落实到组织的各设定目标，然后分解成子目标落实到组织的各 个层面上。这是一种单向过程，个层面上。这是一种单向过程，“自上而下自上而下”， 并且假定最高管理者最了解应当设立什么目标。并且假定最高管理者最了解应当设立什么目标。 28 这种传统的设定目标方法，在很大程度上是非操作 性的。如果最高管理者用泛泛语言定义组织目标， 这些模糊性目标 在转化为具体目标的过程中， 经过组织的层层过滤，每一层管理者都加上一些 可操作性的含义，结果是，目标在自上而下的分 解过程中，丧失清晰性和一致性。（如图）
22、 最高管理当局的目标 事业部经理的目标 部门管理者的目标 员工个人目标 改进公司绩效 事业部利润增长 增加利润，不管用什么方法 不必担心质量，只管快干 29 目标管理目标管理 目标管理（MBO）：由上下级共同决定具体的 绩效目标，定期检查目标的进展情况，并根据 目标的完成情况给予报酬。 目标即要明确可行，又要有较大的难度， 否则MBO效果不明显。 最早提出目标管理概念的是管理大师彼德德 鲁克（Peter F. Drucker,1909-2005） 他在1954年所著的管理的实践一书 中提了一个具有划时代意义的概念“目标 管理”（Management by objectives， MBO）。这一
23、概念是德鲁克发明的最重 要、最有影响的概念，并已成为当代管理 体系的重要组成部分。 30 目标管理的共同要素：明确的目标、参 与决策、规定期限、反馈绩效 MBO计划的典型步骤 1。制定组织的整体目标和战略。制定组织的整体目标和战略 2。在经营单位和部门之间分配主要目标。在经营单位和部门之间分配主要目标 3。各单位的管理者和他们的上级一起设定本部门的具体目标。各单位的管理者和他们的上级一起设定本部门的具体目标 4。部门所有成员参与设定自己的具体目标。部门所有成员参与设定自己的具体目标 5。管理者与下级共同商定如何事项目标的计划。管理者与下级共同商定如何事项目标的计划 6。实施行动。实施行动 7。
24、定期检查实现目标的进展情况并反馈。定期检查实现目标的进展情况并反馈 8。基于绩效的奖励促进目标的实现。基于绩效的奖励促进目标的实现 31 如何设定目标？如何设定目标？ 明确你对员工的期望，使之了解关键的工作 任务是什么（job description) 为每项关键任务设定具体目标和挑战目标 目标要切实可行、时限清晰、具有挑战性 鼓励员工参与目标的制定 按照轻重缓急安排目标顺序 为目标的完成建立具有反馈机制的评价体系 将薪酬与目标的完成挂钩 32 1. 本章小节 2. 复习思考题 3. 案例：目标管理 在目标管理过程中，因注意一些什么问题？ 目标管理有什么优缺点？ 增加和减少员工奖金的发放额是实
25、现奖惩的最佳方法吗？ 除此之外，你认为还有什么奖励回约束措施？ 你认为实现目标管理时，培养完整严肃的管理环境和制 订自我管理的组织机制哪个更重要？ 第四章 现代计划技术与控制方法 使你的计划更精准！管理更有效！ 34 学习目的学习目的 解释制定计划时如何使用预测方法 比较不同的预算方法 说明如何使用甘特图法，确定应用PERT网 络的步骤。 描述滚动式计划方法 定义控制，描述控制与计划职能的关系 了解控制的形式 掌握控制的技术与方法 说明有效控制的特征 35 暗度陈仓暗度陈仓 1 为什么说“暗度陈仓”是一个非常成 功的计划或战略？ 2 通过本案例说明准确的预测和判断以 及周密的实施方案在计划中的
26、重要性？ 36 4.1 预测与预算预测与预算 预测：是根据过去和现在去推测未来。 预测技术可分为两种类型：定量预测技术 和定性预测技术。 使用最广泛的预测有三种类型 经济预测经济预测：对经济发展趋势的预测如某一时期的经济增 长速度、固定资产投资规模、社会总需求与总供给的预 测；还包括市场预测如市场价格变化、市场需求、竞争 状况等 技术预测：技术预测： 包括对技术发展趋势的预测 销售预测销售预测： 市场预测，包括市场的发展动态，包括竞 争对手的动态 37 4.1 预测与预算预测与预算 预算：一种将资源分配给特定活动的数字性计划。 常见的预算 类型：收入预算、费用预算、利润 预算、现金预算、资本支
27、出预算等 零基预算（Zero-base budgeting ZBB） 零基预算法是目前西方国家使用的较为普遍的 预算方法。该方法最初是由美国得州仪器公司开 发的。零基预算法的基本原理是：在每个预算年 度开始时，将所有过去进行的管理活动都看作是 重新开始，即以零为基础。根据组织目标，重新 审查每项活动对实现组织目标的意义和作用，并 在成本效益分析的基础上重新排出各项管理活动 的先后次序，在依据重新排出的次序，分配资金 和其他资源。 4.2作业计划方法 甘特图 计划评审技术（PERT网络分析技术） PERT网络是 一种类似流程图的箭线图，它描述项目包含的各种活动的 先后次序，标明每项活动的时间或相
28、关成本。对于PERT 网络，项目管理者必须考虑要做哪些工作，确定时间之间 的依赖关系，辨认出潜在的可能出问题的环节，借助 PERT可以比较不同行动方案在进度和成本方面的效果。 因此，使用 PERT管理者可以监控项目的进程，识别可能 的瓶颈环节，必要时调度资源确保项目按计划进行。 三个概念：事件、活动、关键路线关键路线。事件事件表示主要活动结 束的那一点；活动活动表示从一个事件到另一个事件的过程， 它要花费时间和资源；关键路线关键路线是PERT网络中花费时间 最长的事件和活动的序列。 开发一个PERT网络要求管理者确定完成项目所需的所有 关键活动，按照活动之间的依赖关系排列他们之间的先后 次序，
29、以及估计完成每项活动的时间。步骤1确定完成项 目必须进行的活动，完成每项活动都产生事件和结果。2 确定活动完成的先后次序。3绘制活动流程从起点到终点 的图形。4估计每项活动完成的时间。5借助网络图，制定 出包括每项活动开始和结束日期的全部项目的日程计划。 40 4.2作业计划方法 部门部门 生产单位软件产品所需小时数生产单位软件产品所需小时数 每月生产每月生产 能力（小时）能力（小时） DOSDOS版版 MACMAC版版 设计设计 4 4 6 6 24002400 制造制造 2 2 2 2 900900 单位利润单位利润 $18$18 $24$24 Pmax=18D+24M 4D+6M2400
30、 2D+2M900 D M 450 450 600 400 (150,300) D=150；M=300 Pmax=$9900 线形规划 滚动计划方法：在已编制出的计划的基础上，每经过一段固定时期（如一年或一月，称为滚动 期）根据已变化了的环境条件和计划的实际执行情况，和计划的实际执行情况，对原计划进行 调整。每次调整时，保持原计划期限不变，而将计划顺序向前滚动一个时期 2000年编 2001年编 五年计划 2001 2002 2003 2004 2005 新五年计划 2002 2003 2004 2005 2006 计划修正因素 外部环境 内部环境 实 际 完 成 分 析 42 4.3控制的基
31、础控制的基础 什么是控制？ 控制：由管理者对组织实际运营是否符 合预定的目标进行衡量并采取措施确保 组织的目标和为达到目标所制定的计划 得以实现的过程。 43 控制的过程控制的过程 绩效评价标准的设定 衡量绩效 比较实际绩效与标准 采取管理行动来纠正偏差 或不适当的标准 44 标准的设定标准的设定 常用的标准 -时间标准 -数量标准 -质量标准 -成本标准 建立标准的方法 -统计法 -经验法 -技术测定法 45 衡量衡量 如何衡量 有四种信息常常被管理者用来衡量实际工作绩效： 个人观察、统计报告、口头汇报、书面报 告 衡量什么 许多活动可以分解成能够用目标去衡量的工作。 当成一种衡量成绩的指标
32、不能用定量方式表达时， 管理者应该寻求一种主观衡量方法。因为这总比 什么标准都没有要好。 46 比较比较 通过比较可以确定实际工作绩 效与标准之间的偏差。 确定可以接受的偏差范围 （Range of variation） 47 采取管理行动 改进实际绩效 立即纠正行动 彻底纠正行动 修订标准 工作中的偏差也有可能来自不现实的标准， 即指标订得太高或太低。 保持现状 -如果评估显示，事情正在按照计划执行，就不需 要进行 改正，只要维持现状就可以了。 48 4.4 控制的形式与方法控制的形式与方法 控制的形式 输入输入 过程过程 输出输出 前馈控制前馈控制 预计问题预计问题 现场控制现场控制 对问
33、题发生时对问题发生时 对其进行纠正对其进行纠正 反馈控制反馈控制 问题发生后问题发生后 加以纠正加以纠正 49 未来导向，能避免预期出现的问题 是期望用来防止问题的发生而不是当出现 问题时再补救 需要及时和准确的信息，但往往很难办到。 前馈控制 50 是发生在活动进行之中的控制 最常见的同期控制方式是直接视察。 现场控制现场控制 51 反馈控制反馈控制 是最常用的控制类型 缺点 管理者获得信息时损失已经造成了（亡羊补牢）。 优点 为管理者提供了关于计划的效果究竟如何的真实信息。 可以增强员工的积极性。 52 亲自观察法 统计报告法 概率控制法 会计控制法 审计控制与预算控制 控制的方法控制的方法 53 公正客观，可以接受公正客观，可以接受 突出重点，强调例外突出重点，强调例外 灵活、及时、经济灵活、及时、经济 控制与计划和组织相适应控制与计划和组织相适应 注重员工的自我反馈和自我控制注重员工的自我反馈和自我控制 有效控制的特征有效控制的特征 54 本章小结 复习与思考 案例：运输系统公司 画出此计划的PERT网络图。 计算每项活动的期望时间，并表在网络图 上。 完成此项计划因当用多长时间？ 找出此项计划的关键路线。
