1、诺基亚的战略选择诺基亚的战略选择 诺基亚认为，必须从国际竞争的眼光来制订战略，让“现实的发展服从于理想” ，地处 芬兰的诺基亚才有可能成为国际市场的领导者。 诺基亚能够持续成功的秘密，在于它创造了自己的诺基亚之道（Nokia Way）平衡 “诺 基亚领导”与“诺基亚管理” ，创造自觉、激情和无所畏惧的企业文化。 没有人了解是知道诺基亚的人多还是知道芬兰的人多， 但我相信知道诺基亚是芬兰一家 公司的人，一定比知道芬兰的人要少。这至少说明，诺基亚其实已经是一个很国际化的公司 了，人们并不介意它是芬兰的还是德国的，人们只知道它是全世界手机的领导者。 事实上，即使在芬兰，诺基亚也是并没有地道芬兰特点的
2、“另类公司” 。1865 年，诺基 亚作为一个生产纸和纸浆的木材加工厂诞生。1917 年，Nokia 通过合并成为橡胶、电缆与电 器制造商。1967 年，诺基亚通过并购成为横跨造纸、化学药品、橡胶与电缆等产业的大集 团。从 20 世纪 80 年代开始，诺基亚开始了它的从多元化转向专业化的道路，并成功地在 20 世纪 90 年代成为移动通讯领域的全球领导者。 诺基亚的战略思想有着十分鲜明的“现实理想主义”色彩。早在 1917 年卡拉莫（Kari H.Kairamo） 被任命为诺基亚 CEO 时， 诺基亚给予他的使命就是使 Nokia 成为一家电气巨人。 而作为 CEO，卡拉莫认为，诺基亚必须用国
3、际化的眼光来看诺基亚的业务战略，才有可能使 诺基亚成为真正的巨人。虽然到 1987 年，诺基亚的净收入中已经有 65%来自于国外，但卡 拉莫认为这并不足以支撑诺基亚成为“国际巨人” ，诺基亚必须用国际竞争的眼光来制订战 略，让“现实的发展服从于理想” ，地处芬兰的诺基亚才有可能成为国际市场的领导者。 正是在这种远景指导下，诺基亚开始了它的专业化之路。 首先， 诺基亚对自己的业务进行了精心分析， 将当时还很小的移动通讯业务放到最重要 的位置上来，并将自己的未来定位于移动通讯，开始收缩阵线，集中力量于一点。1980 年， 诺基亚的业务结构是电子行业 4%， 化学 2%， 机械 3%， 电器批发 6
4、%， 移动电话 10%， 电信 10%， 动力 2%，橡胶 4%，信息系统 21%，电缆 11%，消费类电器 27%。到 2000 年，诺基亚的业务 结构为：移动电话 72%，电信基础设施 25%，其他 3%。 “在同一时间内能够将增长、国际化、保持活力、超速发展融为一体” 。这是业界对诺 基亚专业化道路成功的评价，而做到这一点的关键，是所谓的诺基亚之道(Nokia Way)。它 由两个部分组成： 第一部分：诺基亚管理特点是“以事实(facts)为基础” 。这一“事实”包括三要素：1. 清楚的目标；2.共同的管理原则与工具；3.共享的标准化流程。诺基亚认为，建立在事实上 的管理，是商业操作、战
5、略实施、计划与组织、变革管理与品质等操作因素得以不断优化的 前提。 第二部分：诺基亚领导特点是“以价值（value）为基础” 。这一“价值”包括四要素： “客户满意、尊重个体、开拓进取、不断学习” 。诺基亚认为，建立在价值上的领导，是速 度、时间、开放、团队、谦逊、义务与责任、激励与容忍等文化因素得以不断优化的前提。 按照诺基亚 CEO 奥里拉的说法， 诺基亚的 “硬件” 是共同的愿景、 组织、 流程与原则， 而 “软 件”则是精神、信任、激情与价值观。所以他相信诺基亚能够持续成功的秘密，在于有效地 平衡“诺基亚领导”与“诺基亚管理” ，创造了自觉、激情和无所畏惧的企业文化。 我们认为，诺基亚
6、成功的经验，在很大程度上提示了专业化道路成功的必要条件。在战 略层面上，我们将诺基亚成功的经验总结为下面三点： 第一， 必须从国际竞争背景与趋势来定义业务选择模型，进而淘汰那些没有发展潜力 的业务，集中力量于有国际竞争力的新兴业务，从而使公司获得持续加速成长的资格，避免 日本公司那种“只埋头拉车（创造了第一流的效率） ，不抬头看路（没有战略，从而被新的 产业变革抛弃） ”的教训。很显然，诺基亚的成功首先是战略的成功，比如诺基亚在 20 世纪 90 年代即将自己定位为一个移动通讯的领导者， 从而将沾沾自喜的摩托罗拉拉下领导位置。 而在 2000 年，诺基亚又将自己定位于“将因特网带给每个人” ，
7、此时感到危机的可能就是仍 然不可一世的微软了。 第二， 必须拥有自己的“公司之道” ，这个公司之道不仅包括管理的策略，而且要有人 性化的文化基点， 从而使公司保持一个完整的管理系统， 使公司的管理系统能够持续激励员 工去勇于承担责任和创新。 比如诺基亚之道对管理与领导之间平衡的强调， 并在此基础上构 造公司文化。 第三，必须强调公司品牌而不是产品品牌，强调消费者而不是产品，强调创新而不是技 术优势，从而使公司的竞争优势建立在持续的“资源”上。产品可以衰竭，但只要公司品牌 还在，消费者仍然还在，创新精神还在，公司就能够获得再生的能力。 问题： 1. 诺基亚为什么要从多元化战略向专业化战略转变？ 2. 试分析一个你所熟悉的多元化战略成功的企业。
