1、A1案例介绍案例介绍:联想集团人力资源三年规划联想集团人力资源三年规划A2主要内容 需求环境分析环境分析优势：优势：1、联想良好的品牌优势2、员工忠诚度高、公司凝聚力强3、业务高速发展带来的机会和公平的竞争机制，有效吸引、保留人才劣势：劣势：1、业绩导向的文化过头了2、员工职业生涯发展道路单一，支持体系建设落后战略原则及框架战略原则及框架战略原则战略原则1 根据最新的组织结构，明确各层管理者的HR职责及管理流程2 科学设置公司组织结构、岗位，得出人岗匹配的方法3 提出明确的EVP（员工价值承诺），并对内外进行宣传4 完善以前的招聘流程，并制定针对中高层管理者和高级技术人员的招聘策略5 建立适应
2、未来业务、岗位特点的多元化、灵活的薪酬制度6 规划制定明确的员工职业生涯发展道路，并设计出相应的支持体系7 建立干部能上能下的机制，为员工发展创造空间8 建立以ERP系统 HR模块为核心的人力资源信息系统1、高层管理人才和高级技术人才稀缺2、国内市场对高层管理人员和高级技术人员的需求绝对量大,增长强劲3、高层管理者和技术人员的供需关系将长期紧张1、人员增长绝对数量大2、业务群组结构的变化对公司人员结构的变化带来极大影响，新兴业务需求极大3、干部总数增幅巨大，由目前的696人激增至2003年的2000人左右SWOT分析分析A3公司发展对人员总体的需求公司发展对人员总体的需求 2000 2001
3、2002 2003 职员*工人*工人：重复劳动、大专学历以下。如行政后勤辅助岗、生产线工人*职员：脑力劳动、大专以上学历。13,194 17,925 22,13035%6,434 42%6,76032%8,475 40%9,4508%9,170 37%12,9604,762增长状况分析：增长状况分析：人员数量增长人员数量增长2.33倍，人员增长绝对倍，人员增长绝对数量为数量为12612人人,其中职员岗增长其中职员岗增长8198人人CAGR2000-20034,756 100%=9,518 39%总体增长总体增长 44%39%38%27%33%A4未来三年人员比例变化情况未来三年人员比例变化情况
4、 2000年人员比例年人员比例2003年人员比例年人员比例技术人员比例在三技术人员比例在三年后占公司人员比年后占公司人员比例由目前的例由目前的21%上上升到升到26%，将会是，将会是我们的招聘重点我们的招聘重点5%21%15%28%36%5%26%15%28%31%CAGR：2000-2003职能支持人员市场销售人员技术人员中高层干部 售后服务人员40%49%40%40%32%40%4,76212,960A5未来各层管理人员变化趋势未来各层管理人员变化趋势高层管理者中层管理者基层管理者33194469干部总数增幅巨大，由干部总数增幅巨大，由2000年的年的696人激增至人激增至2，000人左右
5、人左右 2000年年586 1,416 2003年年33A6人力资源环境分析 中国人才市场状况：中国人才市场状况：种类种类 中高层职业经理人中高层职业经理人 高层技术人员高层技术人员 中基层技术人员中基层技术人员 其他专业人才其他专业人才 数量数量 稀缺稀缺 稀缺稀缺 竞争激烈竞争激烈 供需基本平衡供需基本平衡 来源来源 一流一流IT外企外企/海外海外 海外海外/归国人员归国人员 高校高校/国内一流国内一流IT企业企业 广泛广泛 薪酬水平薪酬水平 30万以上万以上/年年 50-300万万/年年 10-30万万/年年 1、中高层管理人才和高级技术人才稀缺，其他专业人才来源相对充足、中高层管理人才
6、和高级技术人才稀缺，其他专业人才来源相对充足2、国内市场对中高层管理人才和高级技术人才需求强劲；二板市场企业也加入了对、国内市场对中高层管理人才和高级技术人才需求强劲；二板市场企业也加入了对此类人才的争夺，人才价码逐步攀升此类人才的争夺，人才价码逐步攀升3、高级管理人才中短期存在供需紧张的关系，高级技术人员供需紧张的关系将在全、高级管理人才中短期存在供需紧张的关系，高级技术人员供需紧张的关系将在全球范围内长期存在。球范围内长期存在。A7人力资源SWOT分析优势优势：1、联想良好的品牌优势和行业声誉；、联想良好的品牌优势和行业声誉；2、员工忠诚度高，公司凝聚力强；、员工忠诚度高，公司凝聚力强；3
7、、强烈的目标导向，与此相关的激励、强烈的目标导向，与此相关的激励制度比较完善（如期权制度）制度比较完善（如期权制度）；4、业务高速发展带来的机会和公平的、业务高速发展带来的机会和公平的竞争机制，有效吸引和保留了人才，并竞争机制，有效吸引和保留了人才，并激发了员工追求成功的欲望；激发了员工追求成功的欲望；5、业务的拓展和组织结构的不断调整，、业务的拓展和组织结构的不断调整，绩效管理多年的不断完善，为合理的人绩效管理多年的不断完善，为合理的人岗匹配提供了机会。岗匹配提供了机会。劣势：劣势：1 1、ITIT产业的产业的HRHR战略是公司成败的关键战略是公司成败的关键因素，以往没有从战略上说清楚；因素
8、，以往没有从战略上说清楚；2 2、经营业绩导向的文化过头了、经营业绩导向的文化过头了3 3、员工职业生涯发展道路单一，支持、员工职业生涯发展道路单一，支持体系建设滞后体系建设滞后4 4、薪酬体系单一、不灵活，不能适应、薪酬体系单一、不灵活，不能适应多业务的激励特征；与竞争对手相比，多业务的激励特征；与竞争对手相比，缺乏竞争力缺乏竞争力；5 5、干部层级太多，缺乏能上能下的机、干部层级太多，缺乏能上能下的机制制6 6、信息手段比较落后、信息手段比较落后A8人力资源SWOT分析机遇机遇挑战挑战1 高校面向市场的培养机制，可高校面向市场的培养机制，可以为我们提供更多的可选之才以为我们提供更多的可选之
9、才2 外企在中国的多年发展合中国外企在中国的多年发展合中国市场经济的逐渐成熟市场经济的逐渐成熟，国内中高，国内中高层专业人才市场逐渐成熟，而联层专业人才市场逐渐成熟，而联想形象和待遇的竞争性又可能吸想形象和待遇的竞争性又可能吸引外来人才引外来人才3 中国经济的高速发展和良好的中国经济的高速发展和良好的创业空间，吸引逐渐增多的归国创业空间，吸引逐渐增多的归国人员人员1 进入进入WTO，国际化公司大举进，国际化公司大举进入国内，将联想看作他们中国的最入国内，将联想看作他们中国的最好的人才库好的人才库2 中国二板市场的创立，使得国内中国二板市场的创立，使得国内高科技中小企业也成了与联想争夺高科技中小
10、企业也成了与联想争夺人才的对手人才的对手3 全球范围内全球范围内IT类人才短缺，中国类人才短缺，中国是美欧日等国争夺人才的对象是美欧日等国争夺人才的对象4 高技术人才和适合国内企业、具高技术人才和适合国内企业、具有国际化经验的中高层管理人员短有国际化经验的中高层管理人员短缺缺A9成功的人力资源战略框架改善的财务业绩改善的财务业绩1.贯彻人才意识3.建立业绩导向的文化5.发展人才6.为人才发展创造空间4.招聘人才7.保留人才2.提出EVP1 贯彻人才意识贯彻人才意识2 提出员工价值承诺提出员工价值承诺3 建立业绩导向文化建立业绩导向文化4 招聘人才招聘人才5 发展人才发展人才6 为员工发展创造空
11、间为员工发展创造空间7 保留人才保留人才A10联想的HR三年战略1 根据最新的组织结构，明确各层管理者的根据最新的组织结构，明确各层管理者的HR职责及管理流程职责及管理流程2 科学设置公司组织结构、岗位，得出人岗匹配的方法科学设置公司组织结构、岗位，得出人岗匹配的方法3 提出明确的提出明确的EVP（员工价值承诺），并对内外进行宣传（员工价值承诺），并对内外进行宣传4 完善以前的招聘流程，并制定针对中高层管理者和高级技术人员的招聘策略完善以前的招聘流程，并制定针对中高层管理者和高级技术人员的招聘策略5 建立适应未来业务及业务运营模式（如；联盟）的特点建立多元化、灵活的薪建立适应未来业务及业务运营
12、模式（如；联盟）的特点建立多元化、灵活的薪 酬制度酬制度6 规划制定明确的员工职业生涯发展道路，并设计出相应的支持体系（例如：规划制定明确的员工职业生涯发展道路，并设计出相应的支持体系（例如：专业职称体系、培训、轮岗）专业职称体系、培训、轮岗）7 建立干部能上建立干部能上能下能下的机制，为员工发展创造空间的机制，为员工发展创造空间8 建立以建立以ERP系统的系统的HR模块为核心的人力资源信息系统模块为核心的人力资源信息系统A11根据最新的组织结构，明确各层管理者的根据最新的组织结构，明确各层管理者的HR职责职责及管理流程及管理流程1、高层、高层管理者对管理者对人力资源人力资源理论理解理论理解不
13、深不深2、部分、部分管理者不管理者不能认识到能认识到人力资源人力资源职责是他职责是他们的前三们的前三位职责之位职责之一一具体策略具体策略 推进计划推进计划原因原因1 明确各层级（董事会、明确各层级（董事会、总裁室、各业务部门管理总裁室、各业务部门管理者）和各责任部门（人力者）和各责任部门（人力资源部、业务群资源部、业务群/业务单业务单位和职能部门）的位和职能部门）的HR管管理职责理职责2 明确制定出明确制定出HR管理流管理流程程1 2001年上半年年上半年完成完成HR管理职责管理职责的界定的界定2 2001年下半年年下半年完成完成HR管理流程管理流程的制定的制定3 2002-2003年宣年宣贯
14、、培训并执行贯、培训并执行A12财务综合的人力资源管理和激励机制中的示意流程综合的人力资源管理和激励机制中的示意流程人力资源业务群/业务单元和职能部门制定职务级别的标准等级职务30 20 10 XX XX审批岗位职责说明书及划分级别等级 25-30提供通用的业绩评价工具制定公司工资和奖金计算方法完善业务单位的奖金计算方法计算每个人的奖金姓名：XXX岗位：销售经理 级别：20单位：原油部XXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXX20015010050计划与业绩挂钩的公司薪酬、奖金总额计算每一个业务单位的奖金总额确定薪酬的总额编写
15、岗位职责说明书为每一个岗位制定专门的业绩评估方法XXXXXXXXXXX XX评估每一个人的业绩进行硬性业绩排序进行业绩反馈，沟通奖金方案1112131014￥510 15 20 25 30%投资资本收益率工作：关键业绩指标：XX674312589责任部门A13科学设置公司组织结构、岗位，得出人岗匹配的方法科学设置公司组织结构、岗位，得出人岗匹配的方法1、多达、多达11层的汇报层层的汇报层级，降低我级，降低我们追求目标们追求目标的效率和速的效率和速度度2、公司缺、公司缺乏组织、岗乏组织、岗位设计的方位设计的方法法1 与与HEWITT合作，制合作，制定出公司的组织结构设定出公司的组织结构设计方法，
16、并完成组织结计方法，并完成组织结构设计构设计2 得出岗位设置的方得出岗位设置的方法，指导业务部门进行法，指导业务部门进行岗位设置岗位设置3 得到人岗匹配的评得到人岗匹配的评价方法，优化人岗匹配价方法，优化人岗匹配1、2001年完成适合于年完成适合于公司的组织结构设计方公司的组织结构设计方法，并运用于组织设计，法，并运用于组织设计，后续不断完善后续不断完善2、2001年得出岗位设年得出岗位设置和人岗匹配评价办法置和人岗匹配评价办法的方法，并进行初步试的方法，并进行初步试点点，2002年进行大面积年进行大面积推广推广具体策略具体策略 推进计划推进计划原因原因A14提出明确的提出明确的EVP（员工价
17、值承诺），并对内外进行宣传（员工价值承诺），并对内外进行宣传1、公司不、公司不够开放的够开放的文化文化2、强烈的、强烈的父母式管父母式管理风格理风格3、没有明、没有明确的员工确的员工价值承诺价值承诺具体策略具体策略 推进计划推进计划原因原因1、提出明确的提出明确的EVP（员工价值（员工价值承诺）；如：针对高层管理人员，承诺）；如：针对高层管理人员，提出提出“您将体会到驾驶中国一流您将体会到驾驶中国一流航空母舰的乐趣航空母舰的乐趣”（待定、供讨（待定、供讨论）论）2、用营销的手段对外宣传联想、用营销的手段对外宣传联想的人才品牌，如：大型活动、媒的人才品牌，如：大型活动、媒体宣传、建立专门的人才网
18、站体宣传、建立专门的人才网站3、完善业绩导向的文化、完善业绩导向的文化*增加文化多元性，接受外来人增加文化多元性，接受外来人员直接做我们的中高层管理者员直接做我们的中高层管理者*首先强调尊重员工感受，然后首先强调尊重员工感受，然后强调对事负责，倡导成人式的管强调对事负责，倡导成人式的管理风格理风格1、01年提出明年提出明确的确的EVP并进行并进行宣传。宣传。2、01年开展成年开展成人式管理风格的人式管理风格的培训培训A15完善以前的招聘流程，并制定针对中高层管理者和高完善以前的招聘流程，并制定针对中高层管理者和高级技术人员的招聘策略级技术人员的招聘策略说明说明 招聘人才招聘人才 培育市场培育市
19、场 确定人才市场确定人才市场确定人才特征确定人才特征清晰描述适应业务、岗位特点的各类人才特征分析人才市场资源状况、变化趋势、行业薪酬水平等，跟踪、锁定所需人才资源1、以市场营销手段加强人才品牌宣传2、以多种方式开展与重点院校的合作，培育高校市场3、对重点对象以沟通、联络等手段培养关系1、完善针对招聘需求的薪酬设计、岗位设计等基础工作2、通过不同渠道实施招聘过程HR部门角色部门角色业务部门角色业务部门角色1、方法指导2、人才特征描述市场分析牵头规划方案并实施1、牵头规划方案并实施2、对是否录用的否决权针对业务特点清晰描述人才特征配合提供业界人才信息配合规划实施配合规划实施A16针对中高层管理者和
20、技术人员的招聘策略针对中高层管理者和技术人员的招聘策略到到2003年，年，中高层干部中高层干部将激增至将激增至619名左右，名左右，干部需求巨干部需求巨大大具体策略具体策略 推进计划推进计划原因原因1、尝试引进、尝试引进1-3名具有名具有名具有名具有国际化公司工作经验的高级管国际化公司工作经验的高级管理人才理人才2、中层管理人员以内部培养、中层管理人员以内部培养为主、外部引进为辅（为主、外部引进为辅（8：2）3、高级技术人员的人才资源、高级技术人员的人才资源主要以外面为主。尝试多方式、主要以外面为主。尝试多方式、多途径与国际级技术专家合作，多途径与国际级技术专家合作，从而加速公司技术人员水平的
21、从而加速公司技术人员水平的提升提升4、加大与重点院校的合作、加大与重点院校的合作（联合实验室、代培、奖学金、（联合实验室、代培、奖学金、方案中心），全方位引进技术方案中心），全方位引进技术人才。人才。各项招聘措施在各项招聘措施在三年中全面推进三年中全面推进A17建立适应未来业务特点的多元化、灵活的薪酬制度建立适应未来业务特点的多元化、灵活的薪酬制度薪酬体系单薪酬体系单一、不灵活，一、不灵活，不能适应多不能适应多业务不同的业务不同的激励特征；激励特征；与竞争对手与竞争对手相比，缺乏相比，缺乏竞争力竞争力具体策略具体策略 推进计划推进计划原因原因 1、分析市场各类人才的薪资、分析市场各类人才的薪资
22、标准，制定有竞争力的薪酬水标准，制定有竞争力的薪酬水平（平（50%的分位线以上）的分位线以上）2、开发非现金的针对不同人、开发非现金的针对不同人员层次的公司福利体系（住房员层次的公司福利体系（住房基金等）基金等）3、掌握各种薪酬工具的特点掌握各种薪酬工具的特点（如期权、奖金、基本工资（如期权、奖金、基本工资等），以适应不同业务的需求。等），以适应不同业务的需求。4、与业务部门配合，针对一、与业务部门配合，针对一些新业务（如些新业务（如IT服务）及新业服务）及新业务手段（如兼并）制定灵活的务手段（如兼并）制定灵活的薪酬制度薪酬制度01年作不同岗位年作不同岗位特点的薪酬体系，特点的薪酬体系，02年
23、作不同业务年作不同业务特点的薪酬体系特点的薪酬体系和福利体系和福利体系A18规划制定明确的员工职业生涯发展道路，并设计出相应的规划制定明确的员工职业生涯发展道路，并设计出相应的支持体系支持体系具体策略1、员工多、员工多渠道发展通渠道发展通道刚刚起步道刚刚起步2、培训针、培训针对性不强，对性不强，培训能力不培训能力不够够具体策略具体策略 推进计划推进计划原因原因1 1、建立中高层干部能力发、建立中高层干部能力发展道路展道路2 2、建立多渠道的员工个人、建立多渠道的员工个人发展道路发展道路3 3、建立中高级干部的轮岗、建立中高级干部的轮岗机制机制4、建立与设定的员工、建立与设定的员工职业生涯发展道
24、路相匹职业生涯发展道路相匹配的培训体系配的培训体系1、2001年完成对助年完成对助总以上干部的能力盘总以上干部的能力盘点，并初步实施个性点，并初步实施个性化培训方案；化培训方案；02年建年建立干部能力发展中心立干部能力发展中心和干部工作调配体系和干部工作调配体系（含轮岗）（含轮岗）2、01年规划到各类年规划到各类岗位的专业职称发展岗位的专业职称发展体系，体系，02年探索员工年探索员工职业生涯发展道路及职业生涯发展道路及与此项匹配的培训体与此项匹配的培训体系系A19建立干部能上建立干部能上能下能下的机制，为员工发展创造空间的机制，为员工发展创造空间具体策略1、不合格、不合格的干部对公的干部对公司
25、有很大影司有很大影响响2、缺乏干、缺乏干部能上能下部能上能下的氛围和机的氛围和机制制3、目前虽、目前虽有意识，但有意识，但缺少制度性缺少制度性方法方法具体策略具体策略 推进计划推进计划原因原因开发与干部胜任力相匹开发与干部胜任力相匹配的干部任免、调岗制配的干部任免、调岗制度度2002年建立荣誉年建立荣誉序列并开始实施序列并开始实施A20建立以建立以ERP系统的系统的HR模块为核心的人力资源信息系统模块为核心的人力资源信息系统具体策略信息系统信息系统建设严重建设严重滞后滞后具体策略具体策略 推进计划推进计划原因原因1 1、建立人力资源信息、建立人力资源信息系统系统2 2、进行人力资源信息、进行人
26、力资源信息系统的支持体系建设，系统的支持体系建设，如人力资源流程的制定如人力资源流程的制定等等1、01年主数据全年主数据全面上线，并实现薪面上线，并实现薪酬、培训、考勤子酬、培训、考勤子模块，模块，2、02年实现招聘年实现招聘子模块子模块A21人力资源KPI人力资源成本满意度人力资源市场竞争力1、员工满意度、员工满意度2、业务群组领导对人力资源满意度、业务群组领导对人力资源满意度3、人才市场对公司招聘满意度、人才市场对公司招聘满意度1、人均营业额增长率、人均营业额增长率2、人均人力资源成本增长率、人均人力资源成本增长率3、人力资源成本总额占公司营业额比例、人力资源成本总额占公司营业额比例1、员工最愿意工作的公司国内企业排名前三名、员工最愿意工作的公司国内企业排名前三名A22人力资源成本316万18%268万11.6%240万7.6%223万10.4万30%8万23%6.5万20.4%5.4万年人力资源总成年人力资源总成本占营业额比率本占营业额比率年人均营业额年人均营业额及增长率及增长率 2003 2002200120003.33.022.722.43年人均人力资源成年人均人力资源成本增长率本增长率*（职员）（职员）*说明:人力成本含薪酬福利、红包、培训、招聘
