1、组织体系优化项目流程及成果 辅导内 容 辅 导方式 对贵公司的 要求 用工计 划 主要成果 1、组织 机构优 化 培训、沟通、交流，确认最适合 公司现状及未来发展的机构模式， 编制草案 组织对草案的 审议和批准 主力顾 问 2人天 现行组织机 构图 未来组织机 构图 2、部门 职责梳 理 培训、指导、教练对应的编制责任 人根据所提供标准模版和基本要求 ，编制部门职责划分草案。逐一审 核修正并汇整各部门所提交的职责 划分草案 要求各部门主 管按时根据要 求完成各自的 草案编制工作 主力顾问 +顾问 5人天 部门职责划 分表 3、岗位 设计与 定岗定 编 设计并提供标准化模板，培训、指 导、教练相
2、关责任人员根据部门职 责的划分结果，结合公司各方面实 际情况，进行岗位设计，并编制定 岗定编一览表。审核、沟通、修正 编制结果 定岗定编一 览表 第三阶段 组织体系优化 计划时程45天 辅导内 容 辅导方式 对贵公司的要求 用工计 划 主要成果 4、岗位 工作说 明 培训、指导、教练对应的 编制责任人根据所提供标 准模版和基本要求，编制 自己和直接下属的岗位说 明书。逐一审核修正后形 成汇编 要求各部门主管按时根 据要求完成各自的说明 书草案编制工作 顾问 5人天 岗位工作说明 书汇编 5、岗位 权限划 分 根据公司的习惯和需要， 设计权限委让的方式和委 让的程度，设计并提供模 板。逐一审核修
3、正后形成 公司的权限委让体系 公司董事长对此应提供 建设性思路。各主管应 编制各直接下属的委让 文书草案，再与下属沟 通协商 顾问 3人天 与所确认的模 式相对应的权 限划分与权限 委让文件 6、组织 管理办 法编制 根据上述结果，结合公司 各方面实际情况，编制公 司组织管理办法草案 公司领导参与审议并积 极提供建议 主力顾 问 2人天 组织管理办 法 为组织组织管 理提供方向和 路径 第三阶段 组织体系优化（2） 关于本阶段的辅导方式、费用及其它相关说明：关于本阶段的辅导方式、费用及其它相关说明： 在组织规划或组织优化阶段，通过专业的培训、辅导，动员公司各级人员，尤其是各级主管，系统 性的思
4、考部门职责的划分，并对所在部门的职责进行具体描述；在此基础上根据岗位设置的基本原理和 原则，对具体岗位进行设计；再对具体岗位的工作展开规范化的说明。借助此机会强制对应任职人员对 部门职责、岗位职责、权限、关系、资格等进行一次系统的思考和整理，其本身是一次极有价值的活动。 所以，对本阶段我们强烈鼓励采用：培训式咨询模式。在这种模式下，我方的直接投入时间为现场 培训和交流，对由贵公司所提交的文案草案，我们也可以在任何地方完成审核修改。 另外本阶段投入的人力主要为主力顾问和普通顾问，平均人天报价我们按照3500元计算。合计17个 人天，单项预算费用5.95万元。考虑到对草案的审核还可以在梦娇兰以外的
5、地方进行，再优惠到5.0万元。 附 ：1、组织体系优化的逻辑关系图 组织结构优化方案 组织优化 的 基本原则 组织优化 的 基本原理 组织诊断 反映的主要 问题 对组织运作 体系的要求 组织的愿景 和目标 公司的组织 现状 形成岗位设置图 岗位编制及说明书 组织结构图 形成部门职能划分 形成完整的组织管理办法 权限委让与描述 附 ：2、组织优化应服从的基本原则 精干高效原则精干高效原则 在保证公司任务完成的前 提下，应力求做到机构 简练，人员精干，管理 效率高 权责利对等原则权责利对等原则 公司每一管理层次、 部门、岗位的责任、权 力和激励都要对应 客户导向原则客户导向原则 组织设计应保证公司
6、以统 一的形象面对客户，并满 足客户需要 有效管理幅度原则有效管理幅度原则 管理人员直接管理的下属 人数应在合理的范围 灵活性原则灵活性原则 保证对外部环境的变化能 够作出及时、充分的反应 专业分工和协作原则专业分工和协作原则 兼顾专业管理的效率和集 团目标、任务的统一性 执行和监督分设原则执行和监督分设原则 保证监督机构起到应有 的作用 管理明确原则管理明确原则 即避免多头指挥和 无人负责现象 以价值链为核心，以价值链取向以价值链为核心，以价值链取向 决定组织结构和功能的设置，以决定组织结构和功能的设置，以 愿景目标的更好实施和更快实现愿景目标的更好实施和更快实现 为终极评价标准。为终极评价
7、标准。 组织优化组织优化 辅导内容 辅导 方式 对贵公司的要 求 用工计 划 主要成 果 1、业务流 程体系的 总体规划 组织培训交流，并根 据公司的业务特征和 战略发展的需要，协 助编制业务流程的总 体目录及对应的流程 编制计划 组织编制流程目 录， 编制并下达 流程编制计划 主力顾 问 +顾问 3人天 公司业务流程编制计 划书 将编制任务分解到人 2、业务流 程的审核 与修正 指导、教练对应的编 制责任人编制业务流 程草案，逐一审核与 修正草案 公司领导督促各 编制责任人按时 完成草案编制工 作 顾问 10人天 相关业务流程图草案 3、业务流 程的总体 平衡与链 接 对公司业务流程进行 总
8、体平衡与修正，形 成脉络清晰、相互链 接的业务流程体系 公司领导负责对 其的最终审议与 批准 主力顾 问 3人 天 主营业务流程图汇 编 辅助业务流程图汇 编 业务流程体系的建立 作用见附注说明 第四阶段 业务流程梳理 计划时程45天 关于本阶段的辅导方式、费用及其它相关说明关于本阶段的辅导方式、费用及其它相关说明： 如果能借外部力量的推动，让公司各级管理人员在了解和掌握业务流程的相关知识和 编制技巧后，全面检视和梳理一下与自己直接相关的业务流程，是一件具有极高价值的活 动。所以，我们认为，只要公司的管理人员，能够在接受了相关的培训和教练后，基本满 足编制流程草案的要求，就可以采用上述的培训+
9、教练式辅导方式。 在这种方式下，主力顾问师提供专业的培训，顾问师协助编制流程目录和流程编制计 划，并常驻现场以便随时开展所必要的咨询、辅导和教练工作，确保流程编制计划的顺利 实施。流程草案经顾问师审核、修正、汇整后交主力顾问完成业务流程的总体审查平衡与 链接。 在这种模式下，总用工计划按照16天预计，人天费用也按照3500元计，单项费用预算 为：5.6万元，还是考虑到部分的审核、修改工作，可以在梦娇兰以外的地方进行，优惠 到5.0万元。 附：博格的观点附：博格的观点 博格所独创的企业管理规范化人形理论认为，业务流程和组织规划是实现企业愿景和战略目标 的左手和右手，二者具有相互依存的关系。业务流
10、程会对组织规划设计提出需求，同时现行的组织规 划结果会影响业务流程的具体设计。 所谓流程是指为了完成某一目标和任务而进行一系列相互关联的活动、决策、信息流和物质流 的集合。企业流程是在传统分工理论基础上，把一系列独立的活动过程按照一定的顺序结合而成的。 这些流程都是在一定技术经济条件和管理水平下的产物。对于一个企业而言，为了保证生产经营活动 正常运行，客观存在许多管理流程、营业流程。但普遍做法企业分设生产、供应、销售等不同的部门， 每一个部门只负责其职能范围内的工作。这种组织结构导致了完成任何一项任务的业务流程都被众多 的职能部门分解得支离破碎，不仅造成了部门之间衔接协调上的困难，还会形成许多
11、重复劳动，其最 终结果是大大延长了任务完成的周期和影响了任务完成的质量。因此通过流程梳理及优化提高工作效 率，以增强企业竞争能力显得非常重要。 客观的看，企业需要各种各样的业务流程来支撑企业的经营活动，这些流程在很 多企业虽然客观存在，但并没有被以文件化的形式固定下来，其结果必然导致： 1、企业缺乏文化传承，管理动作因人而异、因人而变，成功模式无法得到有效的复制； 2、产生“能人依赖综合症”： 3、员工成长进步时间缓慢， 总感觉跟不上企业发展的要求 最终导致的是：最终导致的是：管理效率的低下、且提升还无门！管理效率的低下、且提升还无门！ 能人在与不在结果不一样 企业感觉离不开能人 能人觉得企业离不开我 价 值 制造型企业：基本活动 进货物流 生产作业 发货物流 市场营销/销售 售后服务 辅助活动 采购管理 技术开发、产品开发 财务、人力资源管理 企业的基础设施管理及其它管理活动 售后服务 迈克、波特教授的企业价值链模型认为，整个企业经营活动就是一条价值链，其中基本的活 动为公司的客户产生价值，辅助的活动则为基本活动提供支持。而这些活动共同构成企业的 流程体系
