1、O R G A N I Z A T I O N 第第八八章章 组织的设计组织的设计第一节第一节 组织与组织设计组织与组织设计第二节第二节 组织的部门化组织的部门化第三节第三节 组织的层级化组织的层级化 为了使人们能为实现目标而有效地工作，就必须设计和维持一种职务结构，这就是组织管理职能的目的。哈罗德孔茨为什么要有组织？为什么要有组织？组织是帮助人类社会超越自身个体发展能力的重要支撑。克服个人力量的局限性；个人目标的实现程度取决于通过群体努力而得到的组织目标的实现程度。能够在一定程度上实现个人目标是一个人之所以愿意留在一个组织中的根本原因。组织是实现管理目标的重要保证。通过分工，充分发挥各人特长
2、；通过协作，形成集团力量。组织是连接企业领导与职工、企业与环境的桥梁。组织成员能力互补、志同道合；一荣俱荣，一损都损。组织的作用 金刚石和石墨，其化学成分都是碳，但由于分子结构不同，其硬度却是天壤之别；沙子、水泥和钢筋按照合适的比例组合在一起可以盖起高楼大厦，这是沙子、水泥、钢筋任何一种物质无法单独完成的。不胜枚举的事例足已说明组织的作用之大。组织的基本作用可以概括为以下两个方面：（一）人力汇集作用 社会中单个人对于自然来说，力量是渺小的。于是人们联合起来，互相协作，共同从事某项活动,譬如农民起义-，登月计划-。这种联合与协作是以各种组织的形式完成的，它实际上是个人力量的一种汇集，把分散的个人
3、汇集成集体，进而借助集体的力量，人们才能在复杂的环境中实现个人存在的价值。（二）人力放大作用 人力汇集起来的力量绝不等于个体力量的算术和，即“整体大于各个部分之和”。用简单的数学公式表示就是：“1+12”。从这个意义上说，组织具有放大人力的作用，即对汇集起来的个体力量的放大。当然一个组织是否具有上述功能，还要看具体的组织职能发挥的如何。实际的社会生活中既有“三个臭皮匠顶一个诸葛亮”的现象，也有“三个和尚设水吃”的状况。组织的概念 一、组织的概念 组织一词有两种词性，即名词和动词。名词上的组织指人员群体。譬如，WTO、企业、政府 动词上的组织指某项管理活动过程，即管理中的组织职能。广义：组织是指
4、由诸多要素按照一定的方式相互联系起来的系统。狭义：为了达到某些特定目标，在分工合作基础上构成的人的集合。非正式组织非正式组织组组 织织正式组织正式组织在共同的工作中自发在共同的工作中自发产生的，具有共同情产生的，具有共同情感的团体。感的团体。企业中体现企业目标企业中体现企业目标所规定的成员之间职所规定的成员之间职责的组织体系。成员责的组织体系。成员之间保持着形式上的之间保持着形式上的协作关系，以完成企协作关系，以完成企业目标为行动的出发业目标为行动的出发点和归宿点。点和归宿点。非正式组织的积极作用q一些不适于通过正式组织解决的问题，通过非正式一些不适于通过正式组织解决的问题，通过非正式组织比较
5、容易解决；组织比较容易解决；q利用非正式组织的情感交流渠道，维持人员的稳定利用非正式组织的情感交流渠道，维持人员的稳定与团结；与团结；q尊重非正式组织的存在，使职工有表达思想的机会，尊重非正式组织的存在，使职工有表达思想的机会，工作中减少厌烦感，加强协作关系。工作中减少厌烦感，加强协作关系。【管理小游戏】q游戏规则：游戏规则：1.1.所有人伸出食指，放在胸前的位置。所有人的食指所有人伸出食指，放在胸前的位置。所有人的食指都必须托着竹竿，不许用手勾，每个人的食指都不都必须托着竹竿，不许用手勾，每个人的食指都不能离开竹竿；能离开竹竿；2.2.把这根竹竿放到膝盖以下的位置；把这根竹竿放到膝盖以下的位
6、置；3.3.任何一人手指离开竹竿，即违规，必须重新开始。任何一人手指离开竹竿，即违规，必须重新开始。q游戏目标：游戏目标：（1 1）尽快地）尽快地完成；完成；（2 2）高效地高效地完成。完成。【讨论】组织（游戏）如何成功？q明确组织目标；明确组织目标；q组织关系融洽、行为协调一致；组织关系融洽、行为协调一致；q有分工，但更重合作；（有分工，但更重合作；（“木桶原理木桶原理”）q把握好管理幅度（层次），把握好管理幅度（层次），精简才能高效；精简才能高效；q关注自己的事，承担自己的职责；关注自己的事，承担自己的职责；q一个一个英明英明“领导领导”的统一指挥；的统一指挥；q15p组织设计的任务：设计
7、清晰的组织结构，规组织设计的任务：设计清晰的组织结构，规划和设计组织中各部门的的职能和职权。划和设计组织中各部门的的职能和职权。二、组织设计的任务和原则二、组织设计的任务和原则设计清晰的组织结构设计清晰的组织结构 规划和设计组织中各部门的职能和职权规划和设计组织中各部门的职能和职权 确定组织中的职能职权、参谋职权、确定组织中的职能职权、参谋职权、直线职权的活动范围直线职权的活动范围p组织结构可以用复杂性、规范性和集权型三组织结构可以用复杂性、规范性和集权型三种特性来描述。种特性来描述。复杂性：分工、层级、管理层级、人员间、部复杂性：分工、层级、管理层级、人员间、部 门间的关门间的关系、人员和部
8、门间的关系存在巨大的差异系、人员和部门间的关系存在巨大的差异.个人、各部个人、各部门所需信息及权限，个人、各部门应该向他人和其它部门所需信息及权限，个人、各部门应该向他人和其它部门提供的信息（时间、地点、内容的详细程度）门提供的信息（时间、地点、内容的详细程度）规范性：规章制度、程序化、标准化规范性：规章制度、程序化、标准化 集权性：集权与分权的程度集权性：集权与分权的程度总经理总经理销售部销售部经经 理理副总经理副总经理（主管生产）（主管生产）分销分销经理经理主管主管电器类电器类广告部广告部经经 理理研发部研发部经经 理理制造部制造部经经 理理质检部质检部经经 理理副总经理副总经理（主管营销
9、）（主管营销）分销分销经理经理主管主管仪器类仪器类产品产品研发研发主管主管客户客户研究研究主管主管采购采购主管主管制造制造主管主管运输运输主管主管参谋职能典型组织结构典型组织结构直线“”“”表示各种管理职务或相应的部门；表示各种管理职务或相应的部门；“”“”表示权力的指向；表示权力的指向；目标任务原则责权利相结合的原则分工协作原则及精干高效原则管理幅度与管理层次原则统一指挥原则和权力制衡原则集权与分权相结合的原则二、组织工作的原则1.1.目标任务原则目标任务原则这是组织结构全部设计工作的出发点和归宿点。这是组织结构全部设计工作的出发点和归宿点。q管理组织结构及其每一部分的构成，都应当有特定的任
10、务管理组织结构及其每一部分的构成，都应当有特定的任务和目标，并且这些任务和目标应当服从实现企业整体经营目和目标，并且这些任务和目标应当服从实现企业整体经营目标的要求；标的要求；目标至上目标至上 “所有的事物都是为着一个目的所有的事物都是为着一个目的而具有某种秩序而具有某种秩序”（亚里士多德语）（亚里士多德语）q以事为中心，因事设机构、岗位、职务，配备适宜的管理以事为中心，因事设机构、岗位、职务，配备适宜的管理人员，做到人和事的高度配合；人员，做到人和事的高度配合；因事设职、因职定人因事设职、因职定人q 责权利三者之间不可分割，是协调、平衡和统一的。权力责权利三者之间不可分割，是协调、平衡和统一
11、的。权力是责任的基础；责任是权力的约束，是责任的基础；责任是权力的约束，；利益的大小决定了管理者是否愿意担负责任以；利益的大小决定了管理者是否愿意担负责任以及接受权力的程度，及接受权力的程度，。2.2.责权利相结合的原则责权利相结合的原则包青天q 嘉佑元年嘉佑元年(1056)年年12月，朝廷任命包拯治理开封府，他月，朝廷任命包拯治理开封府，他于次年于次年3月正式上任，至嘉佑三年月正式上任，至嘉佑三年6月离任，前后只有一年多月离任，前后只有一年多的时间。但在这短短的时间内，把号称难治的开封府治理得的时间。但在这短短的时间内，把号称难治的开封府治理得井井有条。他敢于惩治权贵们的不法行为，坚决抑制开
12、封府井井有条。他敢于惩治权贵们的不法行为，坚决抑制开封府吏的骄横之势，并能够及时惩办无赖刁民。吏的骄横之势，并能够及时惩办无赖刁民。职责与权力职责与权力责任对等责任对等IBM是怎么做的呢？是怎么做的呢？管理的一视同仁性管理的一视同仁性 企业任务目标的完成，离不开企业内部的专业化分工和协企业任务目标的完成，离不开企业内部的专业化分工和协作，但随着分工程度提高，协调的难度增大，组织效率就会作，但随着分工程度提高，协调的难度增大，组织效率就会降低。降低。q要注意分工的合理性，即分工要符合精干的原则，即要注意分工的合理性，即分工要符合精干的原则，即经济经济原则原则q要注意发挥纵向协调和横向协调的作用；
13、要注意发挥纵向协调和横向协调的作用；q要加强管理职能之间的相互制约关系。要加强管理职能之间的相互制约关系。3.3.分工协作原则及精干高效原则分工协作原则及精干高效原则分工提高效率分工提高效率q“一个人抽铁丝，一个人拉直，一个人切截，一个人削一个人抽铁丝，一个人拉直，一个人切截，一个人削尖铁丝的一端，一个人磨另一端。磨出一个圆头需要两尖铁丝的一端，一个人磨另一端。磨出一个圆头需要两到三种不同的操作，安装上源头又是一种操作，以及涂到三种不同的操作，安装上源头又是一种操作，以及涂色、包装等。这样一枚针的制造要经过色、包装等。这样一枚针的制造要经过18道工序道工序。在有。在有的工厂里，每道工序都由不同
14、的人完成，而有的小厂中的工厂里，每道工序都由不同的人完成，而有的小厂中可能会有工人身兼两三种操作。我曾经访问过一个只有可能会有工人身兼两三种操作。我曾经访问过一个只有10个工人的小工厂个工人的小工厂他们工作努力，所以一天可以制他们工作努力，所以一天可以制造造12磅的针，以平均每磅磅的针，以平均每磅4000枚计算，枚计算，10个人每天就个人每天就能做出能做出48000枚针，枚针，平均每个工人每天可以制作出平均每个工人每天可以制作出4800枚针枚针。但是如果他们都是独立完成所有工作，他们中。但是如果他们都是独立完成所有工作，他们中没没有一个人一天能制作出有一个人一天能制作出20枚针，也许一枚都不行
15、。枚针，也许一枚都不行。”（亚当（亚当斯密（斯密（1922）国富论国富论）两两头头合合作作的的驴驴狼狼 泪泪10年前，我去日本，年前，我去日本，一位厂长告诉我说，一位厂长告诉我说，中国大陆很难有高科中国大陆很难有高科技，因为一胎化，很技，因为一胎化，很难有高科技，难有高科技，小孩被小孩被惯坏了惯坏了，高科技要有，高科技要有团队合作与感恩之心，团队合作与感恩之心，高科技的成功都是很高科技的成功都是很多因素凑成的，是很多因素凑成的，是很多人帮他促成的多人帮他促成的.家庭家庭学校学校管理幅度：一个主管能够管理幅度：一个主管能够直接直接有效地指挥下属成有效地指挥下属成员的数目。员的数目。管理层次：一个
16、组织设立的行政等级的数目。管理层次：一个组织设立的行政等级的数目。管理幅度管理幅度管理层次管理层次总总 经经 理理人事副总人事副总营销副总营销副总研发副总研发副总财务副总财务副总生产副总生产副总 4.4.管理幅度与管理层次原则管理幅度与管理层次原则 管理幅度的大小，既取决于上级主管的能力和精管理幅度的大小，既取决于上级主管的能力和精力，也取决于这个主管所处的管理层次。一般来说，力，也取决于这个主管所处的管理层次。一般来说，管理幅度不能太宽，一般以管理幅度不能太宽，一般以4 6、7人为宜；高层人为宜；高层主管的管理幅度宜小些，基层主管的管理幅度宜大主管的管理幅度宜小些，基层主管的管理幅度宜大些。
17、些。管理管理层次层次的确定，必须的确定，必须考虑有效考虑有效管理幅度的制管理幅度的制约。约。管理幅度与管理层次原则管理幅度与管理层次原则管理幅度、管理层次与管理规模的关系q相互制约关系：管理幅度管理层次=组织规模q管理幅度一定，管理层次与组织规模成正比；管理幅度一定，管理层次与组织规模成正比；q组织规模一定，管理层次与管理幅度成反比；组织规模一定，管理层次与管理幅度成反比；q管理层次一定，管理幅度与组织规模成正比。管理层次一定，管理幅度与组织规模成正比。诸葛孔明谋臣术缺失诸葛孔明谋臣术缺失 一方面国家越来越大，另一方面是孔明越来越操劳，军中“二十罚已上皆自省览”，诸如任免一个县官这样的芝麻小事
18、，孔明也要亲自处理。事无巨细、亲历亲为、日理万机、“夙兴夜寐”。司马懿评价说：“孔明食少事烦，其能久乎？”却始终未能为蜀国培养出一些象样的人才，最后落得“蜀中无大将，廖化做先锋”，国家大业后继无人的结局。从现代的管理理论来看，诸葛先生的误区就是：作为一名管理从现代的管理理论来看，诸葛先生的误区就是：作为一名管理人员，究竟能够有效地管理多少下属呢？这就是管理幅度问题。人员，究竟能够有效地管理多少下属呢？这就是管理幅度问题。统一指挥：统一指挥：一个下属人员只应接受一个领导人的命令。一个下属人员只应接受一个领导人的命令。【命令一元化原则命令一元化原则】1、确定管理层次，明确上下级的职责、权力和联系方
19、确定管理层次，明确上下级的职责、权力和联系方 式。式。2、任何一级组织只能有一个正职。任何一级组织只能有一个正职。3、下级组织只能接受一个上级组织的命令和指挥，防止下级组织只能接受一个上级组织的命令和指挥，防止出现多头领导。出现多头领导。4、下级只能向直接上级请示工作，不能越级请示工作，但、下级只能向直接上级请示工作，不能越级请示工作，但可以越级反映情况。可以越级反映情况。5、上级不能越级指挥下级，但可以越级检查工作。、上级不能越级指挥下级，但可以越级检查工作。5.5.统一指挥原则统一指挥原则35命令统一的原则命令统一的原则p统一命令统一命令”或或“统一指挥统一指挥”的原则指的是的原则指的是“
20、组织中组织中的任何成员只能接受一个上司的领导的任何成员只能接受一个上司的领导”p这一原则受破坏的情况这一原则受破坏的情况我和他都指导甲我和他都指导甲甲越过我直接指导经理甲越过我直接指导经理p如果我部门的乙和他如果我部门的乙和他部门的丙发生矛盾了这么办？部门的丙发生矛盾了这么办？经经理理他他我我丁丁乙乙甲甲丙丙集权：决策权在组织系统中较高层次的一定程度的集中。集权：决策权在组织系统中较高层次的一定程度的集中。分权：决策权在组织系统中较低层次的一定程度的分散。分权：决策权在组织系统中较低层次的一定程度的分散。分权是管理者成功的分身术。分权是管理者成功的分身术。q集权利于保证企业的统一领导和指挥，有
21、利于人、财、集权利于保证企业的统一领导和指挥，有利于人、财、物的合理分配；分权是调动下级积极性、主动性的必要物的合理分配；分权是调动下级积极性、主动性的必要组织条件。组织条件。q进行组织设计或调整时，两者不可偏废。一般考虑以进行组织设计或调整时，两者不可偏废。一般考虑以下因素：下因素：6.6.集权与分权相结合的原则集权与分权相结合的原则因因 素素集权集权分权分权企业规模的大小小大企业产品种类的多少少多企业经营单位的数量、区域分布少、集中多、分散企业的产品市场范围小大企业发展战略一体化多元化1.要求手下主动提出意见要求手下主动提出意见 和方法和方法2.敲门前要有敲门前要有2-3个方案个方案3.在
22、在2-3个方案说出各自个方案说出各自的优势的优势1.设定框架设定框架2.培养自主自觉的习惯培养自主自觉的习惯自主性自主性 思考性思考性【案例】历史上过分集权的惨痛教训q【印加效应印加效应】印加帝国印加帝国2020万军队被西班牙征万军队被西班牙征服者服者比查罗比查罗的的168168人分遣队打败。人分遣队打败。q历史上，南美洲的印加帝国在经济、政治、生活上都在统治者高度而严格的控制之下，即便是一件小事也要请示最高当局。有一天，西班牙征服者皮萨罗带领一支168人分遣队来攻打印加，强大的印加帝国虽然拥有20万军队，但必须经过层层请示才可出兵。西班牙人抓住时机，先活捉了印加皇帝。印加大军赶到时，看到皇帝
23、被捉，便群龙无首，乱成一团，被几十名西班牙骑兵追杀。最终印加帝国战败了，这一战中被杀死的印加人不下七千，而西班牙人却损失很小。q【启示启示】无权不揽，有事必废。无权不揽，有事必废。40三、组织设计的影响因素三、组织设计的影响因素2.2.经营战略经营战略4.4.企业发企业发展阶段展阶段3.3.技术及其技术及其它变化它变化5.5.规模规模组织设计组织设计1.1.外部环境外部环境41p定义：存在于企业组织边界之外、并对企业组织定义：存在于企业组织边界之外、并对企业组织具有潜在的直接影响的所有因素具有潜在的直接影响的所有因素p两种层次的环境：两种层次的环境：特定环境：对组织实现其目标的能力具有直接影响
24、的特定环境：对组织实现其目标的能力具有直接影响的部门（顾客、供应商等）部门（顾客、供应商等）一般环境：对企业的日常经营没有直接影响，但对企一般环境：对企业的日常经营没有直接影响，但对企业和企业的任务环境产生影响的环境（政治、经济、业和企业的任务环境产生影响的环境（政治、经济、文化等）文化等）p不确定性是企业外部经营环境的主要特点不确定性是企业外部经营环境的主要特点复杂性和变动性复杂性和变动性外部环境外部环境42p环境的特点及其变化对企业组织的影响：环境的特点及其变化对企业组织的影响：对传统的职位和职能部门进行相应的调整对传统的职位和职能部门进行相应的调整根据外部环境的不确定程度、差别性和整合程
25、根据外部环境的不确定程度、差别性和整合程度来来设计不同类型的组织结构度来来设计不同类型的组织结构通过加强计划和对环境的预测减少不确定性通过加强计划和对环境的预测减少不确定性通过组织间的合作来减少组织对环境的依赖性通过组织间的合作来减少组织对环境的依赖性外部环境（续）外部环境（续）战略的影响战略的影响 战略是指决定和影响组织活动性质及根本方向的战略是指决定和影响组织活动性质及根本方向的总目标，以及实现这一总目标的路径和方法总目标，以及实现这一总目标的路径和方法 战略发展有四个不同阶段，每个阶段应有与之相适应战略发展有四个不同阶段，每个阶段应有与之相适应的组织结构：的组织结构：数量扩大阶段数量扩大
26、阶段单一组织结构单一组织结构地区开拓阶段地区开拓阶段建立职能部门建立职能部门纵向联合发展阶段纵向联合发展阶段建立职能结构建立职能结构产品多样化阶段产品多样化阶段建立产品型组织结构建立产品型组织结构43组织设计的影响因素（续）组织设计的影响因素（续）梅尔斯梅尔斯(R.E.Miles)和斯诺和斯诺(C.C.Snow)进一步考虑到外进一步考虑到外部环境中不确定因素对决策的影响，形象地总结了四部环境中不确定因素对决策的影响，形象地总结了四种战略类型以及相关的组织结构类型：种战略类型以及相关的组织结构类型：防御者型防御者型高度的集权和专业化分工以及程序化、标准化高度的集权和专业化分工以及程序化、标准化的
27、作业活动的作业活动 探险者型探险者型柔性、分权化的组织结构柔性、分权化的组织结构 分析者型分析者型一方面需要实行规范化、标准化、程序化的作一方面需要实行规范化、标准化、程序化的作业；另一方面，需要通过建构柔性灵活、分权化的组织结构业；另一方面，需要通过建构柔性灵活、分权化的组织结构 反应者型反应者型这种战略很明显是低效率的，组织往往面临强这种战略很明显是低效率的，组织往往面临强大的变革压力大的变革压力44组织设计的影响因素（续）组织设计的影响因素（续）（三）技术的影响（三）技术的影响 技术是指把原材料等资源转化为最终产品或服务的机械技术是指把原材料等资源转化为最终产品或服务的机械力和智力力和智
28、力 根据制造业技术的复杂程度把技术划分为三类：根据制造业技术的复杂程度把技术划分为三类：单件小批量生产技术单件小批量生产技术(unitproduction)(unitproduction)大批量生产技术大批量生产技术(mass production)(mass production)流程生产技术流程生产技术(process production)(process production)45 研究表明：不同的技术类型和公司结构之间研究表明：不同的技术类型和公司结构之间存在着明显的相关性，而且组织的绩效与技术和存在着明显的相关性，而且组织的绩效与技术和结构之间的结构之间的“适应度适应度”密切相关密
29、切相关组织设计的影响因素（续）组织设计的影响因素（续）组织结构特性与技术类型的关系：组织结构特性与技术类型的关系：46组织结构特性与技术类型的关系组织结构特性与技术类型的关系 技术类型技术类型组织结构特征组织结构特征单件小批量单件小批量生产技术生产技术大批量大批量生产技术生产技术流程流程生产技术生产技术纵向管理层级纵向管理层级346高层管理人员的控制幅度高层管理人员的控制幅度4710基层管理人员的控制幅度基层管理人员的控制幅度234815管理人员与一般人员的比例管理人员与一般人员的比例1:231:161:8技术人员的比例技术人员的比例高高低低高高规范化程度规范化程度低低高高低低集权化程度集权化
30、程度低低高高低低复杂化程度复杂化程度低低高高低低总体结构总体结构有机有机机械机械有机有机组织设计的影响因素（续）组织设计的影响因素（续）（四）组织规模与生命周期的影响（四）组织规模与生命周期的影响 大型组织与小型组织在组织上的区别：大型组织与小型组织在组织上的区别：规范化程度规范化程度集权化程度集权化程度复杂化程度复杂化程度人员结构比率人员结构比率 组织生命周期各个阶段的特点：组织生命周期各个阶段的特点：创业阶段：创业阶段：小规模、非官僚制和非规范化小规模、非官僚制和非规范化集合阶段：集合阶段：偏重于集权制、欠规范偏重于集权制、欠规范规范化阶段：规范化阶段：呈现官僚制特征呈现官僚制特征精细阶段
31、：精细阶段：僵化、衰退僵化、衰退47组织设计的部门化组织设计的部门化 组织设计任务的实质？组织设计任务的实质？按照劳动分工的原则将组织中的活动专业化，按照劳动分工的原则将组织中的活动专业化，而劳动分工又要求组织活动保持高度的协调一而劳动分工又要求组织活动保持高度的协调一致性。致性。组织的部门化？组织的部门化？按照职能相似性、任务活动相似性或关系紧密按照职能相似性、任务活动相似性或关系紧密性的原则把组织中的专业技能人员分类集合在性的原则把组织中的专业技能人员分类集合在各个部门内，然后配以专职的管理人员来协调各个部门内，然后配以专职的管理人员来协调领导，统一指挥。领导，统一指挥。48组织设计的部门
32、化（续）组织设计的部门化（续）组织部门化应遵循以下基本原则：组织部门化应遵循以下基本原则：因事设职和因人设职相结合的原则因事设职和因人设职相结合的原则分工与协作相结合的原则分工与协作相结合的原则精简高效的部门设计原则精简高效的部门设计原则49组织设计的部门化（续）组织设计的部门化（续）（一）职能部门化（一）职能部门化概念：按照生产、财务管理、营销、人事、研发等基本概念：按照生产、财务管理、营销、人事、研发等基本活动相似或技能相似的要求，分类设立专门的管理部门活动相似或技能相似的要求，分类设立专门的管理部门50总经理总经理人事部人事部总经理办公室总经理办公室法律事务部法律事务部财务财务经理经理生
33、产生产经理经理营销营销经理经理采购采购经理经理研发研发经理经理组织设计的部门化（续）组织设计的部门化（续）优点：优点：能够突出业务活动的重点，确保高层主管的权威性并使之能有能够突出业务活动的重点，确保高层主管的权威性并使之能有效地管理组织的基本活动效地管理组织的基本活动 符合活动专业化的分工要求，能够充分有效地发挥员工的才能，符合活动专业化的分工要求，能够充分有效地发挥员工的才能，调动员工学习的积极性调动员工学习的积极性 简化了培训，强化了控制，避免了重叠，最终有利于管理目标简化了培训，强化了控制，避免了重叠，最终有利于管理目标的实现的实现 缺点：缺点：不利于开拓远区市场或按照目标顾客的需求组
34、织分工不利于开拓远区市场或按照目标顾客的需求组织分工 可能助长部门主义风气，使得部门之间难以协调配合可能助长部门主义风气，使得部门之间难以协调配合 部门利益高于企业整体利益的思想可能会影响到组织总目标的部门利益高于企业整体利益的思想可能会影响到组织总目标的实现实现 不利于高级管理人员的全面培养和提高，也不利于不利于高级管理人员的全面培养和提高，也不利于“多面手多面手”式的人才成长式的人才成长51组织设计的部门化（续）组织设计的部门化（续）（二）产品或服务部门化（二）产品或服务部门化 概念：按照产品或服务的要求对企业活动进行分组概念：按照产品或服务的要求对企业活动进行分组52总经理总经理人事部人
35、事部总经理办公室总经理办公室法律事务部法律事务部A产品总经理产品总经理B产品总经理产品总经理财务部财务部研发部研发部供应部供应部经理经理生产生产经理经理营销营销经理经理财务财务经理经理供应部供应部经理经理生产生产经理经理营销营销经理经理财务财务经理经理组织设计的部门化（续）组织设计的部门化（续）优点：优点：有助于促进不同产品和服务项目间的合理竞争有助于促进不同产品和服务项目间的合理竞争 有助于比较不同部门对企业的贡献有助于比较不同部门对企业的贡献 有助于决策部门加强对企业产品与服务的指导和调整有助于决策部门加强对企业产品与服务的指导和调整 为为“多面手多面手”式的管理人才提供了较好的成长条件式
36、的管理人才提供了较好的成长条件 缺点：缺点：企业需要更多的企业需要更多的“多面手多面手”式的人才去管理各个产品部门式的人才去管理各个产品部门 各个部门同样有可能存在本位主义倾向，这势必会影响到企业各个部门同样有可能存在本位主义倾向，这势必会影响到企业总目标的实现总目标的实现 部门中某些职能管理机构的重复会导致管理费用的增加，同时部门中某些职能管理机构的重复会导致管理费用的增加，同时也增加了总部对也增加了总部对“多面手多面手”级人才的监督成本级人才的监督成本53组织设计的部门化（续）组织设计的部门化（续）（三）地域部门化（三）地域部门化 概念：按照地域的分散化程度划分企业的业务活动，继而概念：按
37、照地域的分散化程度划分企业的业务活动，继而设置管理部门管理其业务活动设置管理部门管理其业务活动54总经理总经理研发部研发部日本市场部日本市场部财务部财务部人事部人事部法律部法律部中国市场部中国市场部韩国市场部韩国市场部美国市场部美国市场部生产部生产部营销部营销部人事部人事部财务部财务部组织设计的部门化（续）组织设计的部门化（续）优点：优点：可以把责权下放到地方，鼓励地方参与决策和可以把责权下放到地方，鼓励地方参与决策和经营经营地区管理者可以直接面对本地市场的需求灵活地区管理者可以直接面对本地市场的需求灵活决策决策通过在当地招募职能部门人员，既可以缓解当通过在当地招募职能部门人员，既可以缓解当地
38、的就业压力，争取宽松的经营环境，又可以地的就业压力，争取宽松的经营环境，又可以充分利用当地有效的资源进行市场开拓，同时充分利用当地有效的资源进行市场开拓，同时减少了许多外派成本，也减小了不确定性风险减少了许多外派成本，也减小了不确定性风险 缺点：缺点：企业所需的能够派赴各个区域的地区主管比较企业所需的能够派赴各个区域的地区主管比较稀缺，且比较难控制稀缺，且比较难控制各地区可能会因存在职能机构设置重叠而导致各地区可能会因存在职能机构设置重叠而导致管理成本过高管理成本过高55组织设计的部门化（续）组织设计的部门化（续）（四）顾客部门化（四）顾客部门化 概念：根据目标顾客的不同利益需求来划分组织概念
39、：根据目标顾客的不同利益需求来划分组织的业务活动的业务活动56市场经理部市场经理部零售商部零售商部批发商部批发商部法人团体部法人团体部组织设计的部门化（续）组织设计的部门化（续）（五）流程部门化（五）流程部门化概念：按照工作或业务流程来组织业务活动概念：按照工作或业务流程来组织业务活动57总经理总经理维修部维修部燃煤供燃煤供应部应部锅炉部锅炉部汽轮机汽轮机部部发电机发电机部部送配电送配电部部生产部生产部财务部财务部人事部人事部组织设计的部门化（续）组织设计的部门化（续）（六）矩阵型结构（六）矩阵型结构 概念：由纵横两套管理系统组成的矩形组织概念：由纵横两套管理系统组成的矩形组织结构，一套是纵向
40、的职能管理系统，另一套结构，一套是纵向的职能管理系统，另一套是为完成某项任务而组成的横向项目系统，是为完成某项任务而组成的横向项目系统，横向和纵向的职权具有平衡对等性横向和纵向的职权具有平衡对等性打破了统一指挥的传统原则，有多重指挥线打破了统一指挥的传统原则，有多重指挥线当组织面临较高的环境不确定性，组织目标需当组织面临较高的环境不确定性，组织目标需要同时反映技术和产品双重要求时，矩阵型结要同时反映技术和产品双重要求时，矩阵型结构应该是一种理想的组织形式构应该是一种理想的组织形式58组织设计的部门化（续）组织设计的部门化（续）矩阵式组织结构示意图：矩阵式组织结构示意图：59总经理总经理研发部研
41、发部产品部经理产品部经理生产部生产部市场部市场部财务部财务部人事部人事部产品经理产品经理A产品经理产品经理B产品经理产品经理C产品经理产品经理D组织设计的部门化（续）组织设计的部门化（续）（七）动态网络型结构（七）动态网络型结构概念：以项目为中心，通过与其他组织建立研发、生产制概念：以项目为中心，通过与其他组织建立研发、生产制造、营销等业务合同网，有效发挥核心业务专长的协作型造、营销等业务合同网，有效发挥核心业务专长的协作型组织形式组织形式60独立的研发独立的研发和咨询机构和咨询机构广告代理商广告代理商制造厂商制造厂商代理销售商代理销售商项目项目管理管理小组小组组织的层级化组织的层级化 组织层
42、级化的概念：组织层级化的概念：指组织在纵向结构设计中需要确定层级数目和有效指组织在纵向结构设计中需要确定层级数目和有效的管理幅度，需要根据组织集权化的程度，规定纵向各层的管理幅度，需要根据组织集权化的程度，规定纵向各层级之间的权责关系，最终形成一个能够对内外环境要求做级之间的权责关系，最终形成一个能够对内外环境要求做出动态反应的有效组织结构形式。出动态反应的有效组织结构形式。61组织的层级化与管理幅度组织的层级化与管理幅度 管理幅度与组织层级的互动：管理幅度与组织层级的互动：62假定组织幅度为假定组织幅度为4 假定组织幅度为假定组织幅度为8组织层级组织层级1234567141664256102
43、4409618645124096幅度：幅度：4 4非管理人员人数：非管理人员人数：40964096管理人员人数（管理人员人数（1 16 6层）：层）：13961396幅度：幅度：8 8非管理人员人数：非管理人员人数：40964096管理人员人数（管理人员人数（1 14 4层）：层）：585585组织的层级化与管理幅度（续）组织的层级化与管理幅度（续）管理幅度设计的影响因素：管理幅度设计的影响因素：工作条件工作条件 工作环境工作环境工作能力工作能力工作内容和性质工作内容和性质影响因素影响因素 稳定的环境稳定的环境多变的环境多变的环境主管所处管理层次主管所处管理层次下属工作的相似性下属工作的相似性
44、计划的完善程度计划的完善程度非管理事务多少非管理事务多少主管的能力主管的能力下属的能力下属的能力助手的配备情况助手的配备情况信息手段配备情况信息手段配备情况工作地点的相近性工作地点的相近性集权与分权集权与分权 权力的性质与特征：权力的性质与特征：性质：性质：职权是组织内部授予的指导下属活动及其行为的职权是组织内部授予的指导下属活动及其行为的决定权，这些决定一旦下达，下属必须服从决定权，这些决定一旦下达，下属必须服从特征特征：职权跟组织层级化设计中的职位紧密相关，跟个职权跟组织层级化设计中的职位紧密相关，跟个人特质无关人特质无关64集权与分权集权与分权 职权的三种形式：直线职权、参谋职权和职能职
45、权职权的三种形式：直线职权、参谋职权和职能职权 管理中职权的来源：管理中职权的来源：在层级组织中居于某一特殊职位所拥有的命令指挥权在层级组织中居于某一特殊职位所拥有的命令指挥权由于个人具备某些核心专长或高级技术知识而拥有的技由于个人具备某些核心专长或高级技术知识而拥有的技术能力职权术能力职权由于个人能够有效地激励、领导和影响他人而拥有的管由于个人能够有效地激励、领导和影响他人而拥有的管理能力职权理能力职权65集权与分权（续）集权与分权（续）组织层级化设计中的集权与分权：组织层级化设计中的集权与分权：在组织层级化设计中，影响组织分权程度的主要在组织层级化设计中，影响组织分权程度的主要因素有以下五
46、种：因素有以下五种：66影响影响因素因素政策的政策的统一性统一性组织规模组织规模的大小的大小组织的组织的可控性可控性员工数量和员工数量和基本素质基本素质NoImage组织所处的组织所处的成长阶段成长阶段组织层级设计中的授权组织层级设计中的授权 含义：授权是组织为了共享内部权力，激励含义：授权是组织为了共享内部权力，激励员工努力工作，而把某些权力或职权授予下员工努力工作，而把某些权力或职权授予下级，它包含三层意思级，它包含三层意思：分派任务分派任务授予权力或职权授予权力或职权明确责任明确责任 授权与分权的区别：授权与分权的区别：分权是授权的一个基本方面分权是授权的一个基本方面授权是上级把权力授予
47、下级，分权是上级把决授权是上级把权力授予下级，分权是上级把决策权力分配给下级机构和部门负责人策权力分配给下级机构和部门负责人67组织层级设计中的授权组织层级设计中的授权 有效授权的要素：有效授权的要素：信息共享信息共享提高授权对象的知识与技能提高授权对象的知识与技能充分放权充分放权奖励绩效奖励绩效 授权的原则：授权的原则：重要性原则重要性原则适度原则适度原则权责统一原则权责统一原则级差制授权原则级差制授权原则68 组织设计的任务是什么组织设计的任务是什么?组织设计受到哪些因素的影响组织设计受到哪些因素的影响?何谓部门化何谓部门化?部门化的形式有哪些部门化的形式有哪些?这些不同形式有何特征这些不同形式有何特征?何谓管理幅度何谓管理幅度?如何确定合理的管理幅度如何确定合理的管理幅度?组织层级设计中影响分权的因素有哪些组织层级设计中影响分权的因素有哪些?为什么要分权为什么要分权?如何进行有效的分权如何进行有效的分权?69思考题思考题
