1、领导T&D Xueqin.Lin领导者与管理者概述ppt领导者与管理者概述ppt管理和领导 定义 领导是在一定的条件下，指引和影响个人或组织，实现某种目标的行动过程。定义 管理是通过计划、组织、配备、命令和控制组织资源，从而以一种有用的、高效的方法来实现组织目标。领导者与管理者管理者特征管理者特征管理维持集中于系统和结构信赖控制关注眼前询问如何与何时模仿接受地位正确的做事领导者特征领导者特征创新发展集中于人激发信任关注长远询问什么与为什么首创挑战地位做正确的事领导的功能组织功能-组织的有效运作-实现组织目标-组织变革、组织发展、组织重构激励功能-员工参与-关怀-奖励-素质提高角色功能-人际关系
2、角色：组织元首-情报性角色：监听、侦探、传播、发言人-决策者角色：企业家、危机管理者、资源分配者、谈判者角色划分方针制定者计划者执行者专家协调和控制者对外代表赏罚权限执行和控制者内部纠纷的调整和仲裁者具体执行上的示范者组织和团体的象征责任承担者团体规范的提倡者理想者奉献者我对领导者的定义我对领导者的定义领导者应该可以激励我，对我本人感兴趣，并能和我及其他人一起为一个共同的远景或目标而努力。你对领导者的定义是什么？_领导强度=特质X结果展现领导特质展现领导特质 散发个人性格散发个人性格 拥有胜任力拥有胜任力 设定方向设定方向 建立组织能力建立组织能力 调动个人承诺调动个人承诺客户客户达成达成业绩
3、业绩员工员工投资人投资人组织组织X X领导有效性=f（领导者，被领导者，领导情境）领导有效性关键能力：内驱力：追求目标的内在动机领导动机：使用社会化的权力影响他人以获取成功可信赖：正直，能把话语变为行动的意愿自信：坚信目标一定能实现商业知识：了解商业环境，能够准确决策和为组织带来成功情商：主动的情绪控制和对情境敏感领导者就是智慧而又精力极其旺盛的动物。情境领导情境领导请详细描述自己在领导别人时通常会使用的技巧和行为方式请详细描述自己在领导别人时通常会使用的技巧和行为方式例：“当我领导他人时，我会让他们明确的知道我希望他们做什么并如何去做。”例：“在做决策之前，我会先与下属进行讨论。”_有效领导
4、者的三种能力有效领导者的三种能力Three Tools of An Effective Leader诊断诊断适应适应沟通沟通发展阶段发展阶段DevelopmentLevel=能力能力意愿意愿发展阶段发展阶段知识知识 经验经验 技能技能(知道如何做知道如何做)(曾经做过曾经做过)(正在执行正在执行)信心信心 承诺承诺 动机动机(能做能做)(将会做将会做)(想做想做)能力能力意愿意愿有能力有能力没能力没能力没意愿没意愿 有意愿有意愿有意愿有意愿 没意愿没意愿高能力高能力高意愿高意愿中高能力中高能力不确定意愿不确定意愿中低能力中低能力低意愿低意愿低能力低能力高意愿高意愿发展阶段发展阶段1高能力高能力
5、高意愿高意愿中高能力中高能力不确定意愿不确定意愿中低能力中低能力低意愿低意愿低能力低能力高意愿高意愿D4D3D2D1D1-低能力低能力,高意愿高意愿D1的被领导者对目标和任务有兴趣及热情的被领导者对目标和任务有兴趣及热情,但但缺乏相关技能与经验缺乏相关技能与经验发展阶段发展阶段2高能力高能力高意愿高意愿中高能力中高能力不确定意愿不确定意愿中低能力中低能力低意愿低意愿低能力低能力高意愿高意愿D4D3D2D1D2-中低能力中低能力,低意愿低意愿D2的被领导者通常已经获得了部分与目标及的被领导者通常已经获得了部分与目标及工作相关的技能，但常由于未能达到期望值工作相关的技能，但常由于未能达到期望值而感
6、灰心丧失动力。意愿（承诺）的下滑是而感灰心丧失动力。意愿（承诺）的下滑是自然的，然而如果领导得当，他们会顺利度自然的，然而如果领导得当，他们会顺利度过这一时期。过这一时期。发展阶段发展阶段3高能力高能力高意愿高意愿中高能力中高能力不确定意愿不确定意愿中低能力中低能力低意愿低意愿低能力低能力高意愿高意愿D4D3D2D1D3-中高能力中高能力,不确定意愿不确定意愿D3的被领导者拥有与目标及任务相关的良好的被领导者拥有与目标及任务相关的良好技能。但是他们的自信心不够，这也影响了技能。但是他们的自信心不够，这也影响了动力。动力。D3的被领导者也可能因为与工作或个的被领导者也可能因为与工作或个人相关的问
7、题而低意愿。人相关的问题而低意愿。发展阶段发展阶段4高能力高能力高意愿高意愿中高能力中高能力不确定意愿不确定意愿中低能力中低能力低意愿低意愿低能力低能力高意愿高意愿D4D3D2D1D4-高能力高能力,高意愿高意愿D4的被领导者掌握了与目标或工作相关的技的被领导者掌握了与目标或工作相关的技能，并且他们感到兴奋、被激励与自信。能，并且他们感到兴奋、被激励与自信。D4D3D2D1意意 愿愿能能 力力D1-热情的初始者热情的初始者对热情的认可对热情的认可清晰的目标和角色清晰的目标和角色做做“好好”工作的标准工作的标准时间表时间表优先次序优先次序业绩考评标准的相关信息业绩考评标准的相关信息行动计划行动计
8、划-How/When/with Whom界限与限制界限与限制与目标或任务相关的信息与目标或任务相关的信息工作环境的工作环境的“潜规则潜规则”学习新技能的步骤学习新技能的步骤手把手教导手把手教导他人达成目标的具体案例他人达成目标的具体案例实践的机会实践的机会经常的反馈经常的反馈问题的解决方法问题的解决方法D2-梦醒的学习者梦醒的学习者清晰的目标清晰的目标前途前途经常的反馈经常的反馈对于进步的肯定对于进步的肯定帮助分析成败原因帮助分析成败原因,容许犯错误容许犯错误解释目标解释目标/工作重要性工作重要性分享忧虑感受的机会分享忧虑感受的机会在解决问题与决策中有影响权在解决问题与决策中有影响权鼓励鼓励建
9、议建议培养及提高技能的带教培养及提高技能的带教D3-勉强的贡献者勉强的贡献者导师或教练导师或教练尝试主意的机会尝试主意的机会分享忧虑及情感的机会分享忧虑及情感的机会支持与鼓励其发展自我问题解决技术支持与鼓励其发展自我问题解决技术帮助客观地看待经验与技术帮助客观地看待经验与技术,建立自信建立自信对其胜任力及业绩的认同对其胜任力及业绩的认同扫清通往目标的障碍扫清通往目标的障碍克服拖沓的推动力克服拖沓的推动力D4-颠峰的表现者颠峰的表现者多样化与挑战多样化与挑战一名导师与同事一名导师与同事,而非管理者而非管理者对贡献的认可对贡献的认可自治与权威自治与权威信任信任与他人分享知识与技能的机会与他人分享知
10、识与技能的机会领导风格领导风格Leadership styles即领导者在进行双向（或多向）即领导者在进行双向（或多向）的沟通的时候，所采取的倾听、的沟通的时候，所采取的倾听、协助和给予社交支持的行为协助和给予社交支持的行为。关键词：关键词：支持支持 沟通沟通 鼓励互动鼓励互动 有效倾听有效倾听 提供反馈提供反馈支持行为支持行为即领导者为被领导者决定工作角即领导者为被领导者决定工作角色，告诉他们该做什么，以及何色，告诉他们该做什么，以及何时、何地、由何人如何完成。时、何地、由何人如何完成。关键词：关键词：确立目标确立目标 实施组织实施组织 确定时间进度确定时间进度 指导指导 控制控制指示行为指
11、示行为S1HD高指示LS低支持指示行为指示行为支持行为支持行为高高低低高高领导风格领导风格S1（命令式）（命令式）认可热情与可转化的技能认可热情与可转化的技能确定目标确定目标/期限和优先期限和优先明确角色明确角色/限制和界限限制和界限在制定行动计划与解决问题中主导在制定行动计划与解决问题中主导组织并分享信息及资源组织并分享信息及资源设计学习与实践新能力的计划设计学习与实践新能力的计划讲授并示范讲授并示范给予范例给予范例检查并定期反馈检查并定期反馈A Leader Using an S1 Directing Leadership StyleHD高指示HS高支持 S2指示行为指示行为支持行为支持行
12、为高高低低高高领导风格领导风格S2（说服式）（说服式）与个人共同明确目标与行动计划与个人共同明确目标与行动计划,领导者拥有决策权领导者拥有决策权聆听个人的想法与担忧聆听个人的想法与担忧提供远景提供远景与个人共同解决问题与个人共同解决问题帮助个人分析成败原因帮助个人分析成败原因给予建议给予建议,分享他人工作的例子分享他人工作的例子提供信息提供信息/资源资源,教导其继续熟练技能教导其继续熟练技能解释原因解释原因鼓励鼓励,经常性反馈与表扬经常性反馈与表扬A Leader Using an S2 Coaching Leadership StyleLD低指示HS高支持S3指示行为指示行为支持行为支持行为
13、高高低低高高领导风格领导风格S3（参与式）（参与式）鼓励个人在设定目标鼓励个人在设定目标,行动计划及行动计划及问题解决中占主导问题解决中占主导提问提问,聆听担忧聆听担忧引导自我评估及问题解决引导自我评估及问题解决询问询问:How can I help?在要求下分享专业技术并合作在要求下分享专业技术并合作提供支持提供支持,鼓励鼓励,并通过表扬认可能力并通过表扬认可能力反省过往成功来建立自信反省过往成功来建立自信提供建议使目标更巨挑战性与有趣提供建议使目标更巨挑战性与有趣扫除达成目标的障碍扫除达成目标的障碍A Leader Using an S3 Supporting Leadership Sty
14、leS4LD低指示LS低支持指示行为指示行为支持行为支持行为高高低低高高领导风格领导风格S4（授权式）（授权式）期望个人负责并告知他人期望个人负责并告知他人期望个人在目标设定期望个人在目标设定,行动计划及决行动计划及决策中负责策中负责;确认计划确认计划信任个人的判断信任个人的判断期望个人对自己工作评估期望个人对自己工作评估,不断革新不断革新鼓励个人挑战更高绩效鼓励个人挑战更高绩效提供分享知识技能提供分享知识技能,教导他人的机教导他人的机会会认可认可,评价评价,奖励贡献者奖励贡献者在必要时提供附加资源在必要时提供附加资源A Leader Using an S4 Delegating Leader
15、ship StyleLow DirectiveandHigh SupportiveBehaviorHigh DirectiveandHigh SupportiveBehaviorLow DirectiveAndLow SupportiveBehaviorHigh DirectiveandLow SupportiveBehaviorThe Four Leadership Styles询问/聆听打消顾虑引导独立解决问题协作鼓励反馈赏识-Lets talk,D3 decides.探索/询问解释/澄清修正分享反馈鼓励表扬-Lets talk,well decide or leader decides.
16、承认/信任确定授权肯定认可挑战-D4 decides.详细说明计划/优先定位教授/演示核查/监督给予反馈-Leader decides.现代领导理论魅力型领导交换型与变革型领导社会认知资源理论领导替代理论内隐领导魅力型领导魅力：是指能对追随者们产生深刻而非凡影响倾向的个人能力和力量。具有自信，且信任下属对下属有高度的期望有理想化的愿景极具个性化的人格特征领导人特征一 具有超凡魅力的领导人创造一个革新的氛围，对未来的理想有清醒的认识，而这个理想是远远优于现实的。他们有能力用一种清晰的强有力的方式和别人交流复杂的主题和目标，从而使上至副总下至看门人都能理解和明确自己的任务。他们向追随者灌输一种持久
17、的信念，即使信念不能在当事人所实现的很容易的目标中得到体现，信念本身就成为对追随者的奖赏。领导人特征二 具有超凡魅力的领导人愿意冒巨大的个人风险来获得大众的信任。通过热情的谈话技巧和面对风险，领导者能够增加自己对追随者的情感上的吸引力。领导人特征三 具有超凡魅力的领导人的影响力来自于个人力量而不是职位力量。基于个人的知识、经验或者是个人魅力，他们拥有超越正式职位权力的影响力。社会认知资源理论在支持性、无压力的领导环境下，指导性行为只有与高智力结合，才会导致高绩效；高压力下，工作经验与绩效呈正相关无压力下，领导者的智力水平与群体绩效呈正相关授权授权领导威信 是指领导者在下属的心理上所受到的肯定、
18、尊敬和信任程度，是下属对领导者的主观评价。借助于工资、奖金等激励措施，只能调动员工积极性的60%，其余的40%主要依靠领导者的威信来调动。因此，领导者的威信高低是领导有效性和领导者成败的关键因素之一。领导者与管理者概述ppt优秀课件精品课件培训课件培训教材领导者与管理者概述ppt优秀课件精品课件培训课件培训教材威信的构成政治威信道德威信职业威信领导者与管理者概述ppt优秀课件精品课件培训课件培训教材领导者与管理者概述ppt优秀课件精品课件培训课件培训教材虚假威信（权力）压服威信-夸夸其谈威信-妄自尊大威信收买威信距离威信领导者与管理者概述ppt优秀课件精品课件培训课件培训教材领导者与管理者概述
19、ppt优秀课件精品课件培训课件培训教材威信度=水平差亲近度领导者与管理者概述ppt优秀课件精品课件培训课件培训教材领导者与管理者概述ppt优秀课件精品课件培训课件培训教材缩短与下属心理距离深入了解下属的行为动机重视下属的尊重需要领导者与管理者概述ppt优秀课件精品课件培训课件培训教材领导者与管理者概述ppt优秀课件精品课件培训课件培训教材处理与下属关系的原则以身作则尊重人格双赢互惠积极激励沟通授权民主参与领导者与管理者概述ppt优秀课件精品课件培训课件培训教材领导者与管理者概述ppt优秀课件精品课件培训课件培训教材奖罚原则放礼花效应放礼花效应观众原则-要有人看拔高原则-越高效果越好对比原则-教育普通人热炉效应热炉效应公开原则-谁摸烫谁及时原则-摸了就烫预警原则相关原则-好处多，责任大领导者与管理者概述ppt优秀课件精品课件培训课件培训教材领导者与管理者概述ppt优秀课件精品课件培训课件培训教材管理水平利益管理-小学水平制度管理-中学水平文化管理-大学水平领导者与管理者概述ppt优秀课件精品课件培训课件培训教材领导者与管理者概述ppt优秀课件精品课件培训课件培训教材
