1、丰田的经营与丰田式生产方式丰田的经营与丰田式生产方式名古屋大学大学院经济学研究科山田 基成运输用机械工具运输用机械工具制造制造48%钢铁钢铁6%食品制造食品制造5%塑料产品制造塑料产品制造4%电气机械工具制电气机械工具制造造4%业务机械工具制业务机械工具制造造4%金属产品制造金属产品制造3%生产机械工具制生产机械工具制造造3%化学化学工业工业3%其他制造业其他制造业20%爱知县制造业中分类产品爱知县制造业中分类产品出货量比例出货量比例（2009年年制造业产品出货金额制造业产品出货金额 约约34万亿日元万亿日元）3今天的课程内容汽车产业的现状与丰田的经营情况企业的竞争优势与丰田生产方式总结u丰田
2、汽车概要公司名公司名丰田自动车株式会社丰田自动车株式会社（Toyota Motor Corporation）创立创立1937年年 8月月28日日资本金资本金3,970亿亿5千万千万日 元日 元 （2012年年3月月末末）员工人数员工人数69,148人人 （关联公司合计关联公司合计 325,905人人）（）（2012年年3月月末末）汽车产业的现状与丰田的经营丰田的经营概况（基于美国会计标准）20102010年年3 3月月20112011年年3 3月月20122012年年3 3月月销售额销售额189,509亿日元亿日元189,936亿日元亿日元185,836亿日元亿日元营业利润营业利润1,475亿
3、日元亿日元4,682亿日元亿日元3,556亿日元亿日元当期纯利当期纯利2,094亿日元亿日元4,081亿日元亿日元2,835亿日元亿日元设备投资设备投资5,790亿日元亿日元6,423亿日元亿日元7,067亿日元亿日元研究开发研究开发7,253亿日元亿日元7,303亿日元亿日元7,798亿日元亿日元关联子公司数关联子公司数522个个511个个507个个权益计价法适权益计价法适用公司数用公司数56个个56个个57个个汽车生产、销售、出口数量（2011年）丰田丰田大发大发日野日野合计合计全球生产全球生产6,9298021287,858国内生产国内生产2,7606101143,483国外生产国外生产
4、4,169192144,375全球销售全球销售7,0977301217,949国内销售国内销售1,201548341,784国外销售国外销售5,896182876,165出口出口1,56922741,664（单单位位：千台：千台）汽车产业的全球化进程三大变化（）汽车市场的变化汽车市场的变化 汽车市场的中心，逐步从发达国家转向发展中新兴国家汽车市场的中心，逐步从发达国家转向发展中新兴国家（）本地化进程的深化本地化进程的深化 20世纪的全球化是汽车生产（组装）工厂的输出世纪的全球化是汽车生产（组装）工厂的输出 构筑本地的生产操作体制为主体构筑本地的生产操作体制为主体 21世纪的全球化，汽车的设计、
5、开发体制的本地化是不可欠世纪的全球化，汽车的设计、开发体制的本地化是不可欠缺的缺的（）部件与产品物流的复杂化 日本大地震以及泰国洪水带来的问题，使得素材、部件、成品在多国之间移动、运输的复杂情况暴露出来。7-10%0%10%20%30%40%50%60%70%02,0004,0006,0008,00010,00012,00014,00016,0001990年1991年1992年1993年1994年1995年1996年1997年1998年1999年2000年2001年2002年2003年2004年2005年2006年2007年2008年2009年2010年2011年2012年2013年2014年
6、2015年2016年2017年2018年2019年2020年2021年2022年（万台）（万台）世界地域世界地域別自動車販売台数別自動車販売台数新興国比率推移新興国比率推移中南美中南美亚亚洲洲(中国以外中国以外)非洲非洲新新兴兴国家比例国家比例预测预测实绩实绩北美（美国、加拿大）北美（美国、加拿大）西欧西欧日本日本新加坡新加坡澳大利澳大利亚亚新西新西兰兰中中东东欧欧中国中国中中东东全球及各地区汽车销售数量与新兴国家比例的变化全球及各地区汽车销售数量与新兴国家比例的变化-10%0%10%20%30%40%50%60%70%02,0004,0006,0008,00010,00012,00014,0
7、0016,0001990年1991年1992年1993年1994年1995年1996年1997年1998年1999年2000年2001年2002年2003年2004年2005年2006年2007年2008年2009年2010年2011年2012年2013年2014年2015年2016年2017年2018年2019年2020年2021年2022年（万台）（万台）世界地域世界地域別自動車販売台数別自動車販売台数新興国比率推移新興国比率推移中南美中南美亚亚洲洲(中国以外中国以外)非洲非洲新新兴兴国家比例国家比例预测预测实绩实绩北美（美国、加拿大）北美（美国、加拿大）西欧西欧日本日本新加坡新加坡澳大利
8、澳大利亚亚新西新西兰兰中中东东欧欧中国中国中中东东全球及各地区汽车销售数量与新兴国家比例的变化全球及各地区汽车销售数量与新兴国家比例的变化与金融危机之前相比的决定性的差别 以雷曼兄弟倒闭引发的金融危机为契机，全球汽车市场的中心从欧美发达国家向金砖国家为代表的新兴国家市场急速转移。汽车这种产品的价值体现在作为新兴国家中层收入国民的交通工具上发达国家则加速向新能源汽车的转移10BRICs金砖国家丰田与现代的比较11国家国家丰田集团丰田集团现代集团现代集团巴西巴西99.299.2 192.1192.1俄罗斯俄罗斯13.313.3324.6324.6 印度印度136.1136.1373.7373.7中
9、国中国816.1816.11172.31172.3金砖四国金砖四国1064.71064.72062.72062.7 2011年（单位：千台）出所：FOURlN世界自動車調査月報No.318，2012年2月号汽车以前的全球化开发、生产设计模具制作量产量产准备准备生产开始生产开始设计模具制作生产生产开始开始设计模具制作北美部品当地部品北美日本其他区域量产量产准备准备量产准备生产生产开始开始15生生产产公司（工厂）公司（工厂）生生产产公司公司：51公司公司（26国国家家）生生产产:762万台万台生生产产台数台数南美亚洲、大洋洲非洲图图例例生生产产公司数公司数 （万台）中东全球供全球供应应商数商数：约
10、约2,000家家328日本140北美211337746欧州中国122 2 5现在的生产产状况16销销售售：约约160个国家个国家销销售台数售台数 销销售售 :753万万台台日本北美南美亚洲、大洋洲非洲欧洲中国凡例凡例销销售代理店数售代理店数 （万台）中东2011571288186532720 （含中国）丰田的全球化（销售）17今天的课程内容汽车产业的现状与丰田的经营情况企业的竞争优势与丰田生产方式总结18企业竞争优势的源泉 评价企业竞争优势的3个视点 是否向顾客提供独有的经济价值 在这个价值中或者生产中所使用的资源、能力是否是稀少 在这个价值中或者生产中所使用的资源、能力是否是可效仿的？Ex.
11、组织是最难模仿。对于组织的竞争优势而言，就算存在，也是暂时性的竞争优势or 持续性的竞争优势的哪一个的问题。19竞争优势（Competitive Advantage）强大的程度GAP（Competitive Advantage Gap）时间的长度CAP（Competitive Advantage Period）GAPCAP时间高度丰田汽车竞争力的源泉 组织的金太郎糖化（标准化、统一化）彻底的人才培养以及基于丰田生产方式的改善活动 TPS是发现自己现场的问题以及自我解决问题的工具，丰田通过教育和培训，向员工以及供应商灌输TPS，并且非常彻底地执行、实践。这个程度比其他公司都更为彻底。几乎所有的大
12、企业，回顾它的历史，总有一个类似于大野耐一的人，考虑为企业建立一套活动机制，促进企业的成长，给企业带来竞争的原动力。然而，这个活动得到公司高层支持，并且为了在这个人离开公司后，还能继续让活动在公司里扎下根来，每个公司在意欲上以及组织的投入上都存在差异。2021TOYOTA WAY 2001Challenge：为了实现梦想，树立愿景，为了实现梦想，树立愿景，带带着勇气和着勇气和创创造力造力进进行挑行挑战战Kaizen：不断追求进化和革新，不断投身于改善之中不断追求进化和革新，不断投身于改善之中Genchi Genbutsu：以现地现物看清本质，以现地现物看清本质，快速取得一致、决断，全力快速取得
13、一致、决断，全力执执行行Respect：尊重他人，诚实努力做到相互理解尊重他人，诚实努力做到相互理解履行相互的履行相互的责责任任Teamwork：培养人才，集结个体的力量培养人才，集结个体的力量生产系统与制造演变的体系生産生産系统系统生産生産系统的演变系统的演变制造演变的体系制造演变的体系制造演变体系的演变制造演变体系的演变狭义的狭义的（丰田生产方式丰田生产方式）广义的广义的（丰田生产体系丰田生产体系）什么是 是以大野耐一为中心创造出的丰田的汽车制造体系 的目的通过限量生产的效率化、自动化（自働化）以及，来彻底排除浪费。所谓排除浪费，就是做真正的工作（也就是只做能创造附加价值的工作）真正创造价
14、值的是工厂里的作业工人，不是坐在办公室里的人。大野先生在战后的混乱局面中，探索如何与美国汽车厂商竞争。如何最大幅度提高生产力设备陈旧。没钱发挥聪明才智。不得不消灭浪费不得不用1台设备制造多种零部件不得不用1条线生产多种车型各工序时间的缩短、混合生产丰田生产方式的目的丰田生产方式的目的 限量生产限量生产 的效率化的效率化 自自 働働 化化 排除浪费排除浪费做真正的工作做真正的工作去除浪费，只做创造附加价值的工作去除浪费，只做创造附加价值的工作 Copyright 自動車（株）怎么来思考“浪费”作業作业人员的动作浪费（动作的浪费）作业上不必要的动作没有附加价值的作业在现在的作业条件下不产生附加价值
15、，但是又不能不做的作业实质性作业对产品带来附加价值的作业何为浪费只提升成本的各种生产要素不提升附加价值的所有要素成本降低提高动作的附加价值比例将动作变为工作 Copyright 自動車（株）等待的浪费搬运的浪费加工本身的浪费动作的浪费 浪费有各种各样“过度制造的浪费”是最糟糕的不良、返工的浪费库存的浪费增加成本丰田有七大浪费丰田生产方式的构造（现阶段）限量生产限量生产（只生产能够销售出去的数量只生产能够销售出去的数量）少少 人人 化化自自 动动 化化流流 动动 化化同同 期期 化化 目视管理目视管理（安东等道具安东等道具）机械机械 生产线的停止生产线的停止（异常异常 不良发生时不良发生时）看看
16、 板板平平 准准 化化改改 善善 标准作业标准作业生产的平准化（Leveling)所谓生产的平准化就是不做集中化生产（停止集中化生产）按照客户的订单顺序生产。销售多少制造多少例如像旋转寿司店和一般寿司店那样。按照客户的预定顺序即时制造是最理想的 所谓平准化，就是使生产的种类和产量均等化。理由：这样就不太容易让其它的生产线配合本生产 线的流速来进行调整。容易维持本生产线的流速（节拍时间Takt Time）。问题：如果在一周内，生产A型车500台，B型车300台，C型车200台，您做为工厂的厂长，您会怎么安排生产计划？星期上午 生产80台 下午 生产120台一二三四五少人化省人化 省人化就是节省人
17、力 减少人数 少人化 对应生产量的增减的弹性作业团队前提是多能工化 如果有10个人，与其10个人完成12个人的工作，更重视如何让8个人完成10个人的工作。生产线一点不休息，就会产生多余的浪费 1天8小时作业，停下30分钟是正常的。20分钟以内的多余就是一种浪费。问题：在丰田，在10个人一定时间内可以生产100辆车的工作车间，与10个人生产120辆车相比更重视的是8个人生产100辆车，这是为什么（Just in Time）在所需要的时间、按所需要的数量生产所需要的产品。时间正巧、不能太早也不能太晚不能太多也不能太少 要实现，流畅的生产流动是非常重要的。为此，生产的平准化和同期化是必不可少的。生产
18、的同期化（Synchronizing)（是实现流畅的生产流动，尽可能使生产线不停滞的体系。）实现生产同期化的体系 看板与下游工程的交接（Pull Production System）周期时间（生产的同期化）工段时间的缩短（单一工段）多能工化（团队成员之间互相帮助）负责多个工作台负责多个工程标准作业 以上4个只有配套执行才能发挥效果 看板（Kanban)用于生产或搬运的指示信息半成品看板（信号工程内看板）交接看板（工序间外购零部件看板）看板与实物同时在一起的时候，不进行生产和搬运，当只有看板的时候，实施生产或搬运等。看板是用目视来管理的，同时也是改善的工具。2023/1/6看板一例外部购入部件纳
19、入看板的样式条形码条形码条形码送货人型号背面型号放置工厂放置场所容量看板的流动半成品看板的流动过程前一工序后一工序从生产环节交到下一环节时，将半成品看板取下只生产半成品看板上所规定的产品数量将半成品看板挂在部件上，搬运至存放场所使用时，将取货看板取下取货看板的流动过程拿着取货看板，去领取部件取下半成品看板，挂上取货看板将取货看板挂在部件上，运送至下一工序看板方式的示意图目视管理（Visualization)安东不向后续工程输送不良品可以随时停下生产线 整理、整顿、清扫、清洁（加上素养就是）利用安东来进行目视管理自働化（JidokaAutomation)积极的使生产线停下来的机制“人字旁”的自働
20、化不制造不良品、不向后续工程输送不良品 赋予机器以智慧机械设备的改善“”的设置拉绳和安东 目视管理的实践活动标准作业（Standardized Work)节拍时间（Takt Time）1天的必要数量（生产量）1个月的必要数量有效工作日节拍时间（Takt Time）1天的有效工作时间（秒）平均1天的必要数量作业程序作业者进行作业的顺序标准待机数量423.总结u丰田的竞争力：丰田生产方式与人才培养应有的姿态应有的姿态标准标准现现 状状差距差距异常（问题）异常（问题）明确问题发生的要因，然后消灭要因，达到应有的姿态，在丰田，这被称为问题解决。TOYOTA WAYTOYOTA WAY的实践的实践新的应
21、有的姿态新的应有的姿态新标准新标准差距差距修正标准自身，达到更高水准的应有的姿态，这就是丰田的改善。TOYOTA WAYTOYOTA WAY的实践的实践43丰田的人才培养Q：以下状态是否是“异常”（问题）？A）在某个1小时可以生产100个部件的工序，产生了30个不良品B）本来只有500万日元的预算，却购入了502万元的设备C）有60名部下，其中15人缺勤44丰田的人才培养Q：以下状态是“改善”吗？次A）开展活动将不良品率从现在的10%降低到目标值的5%。B）通过重塑物流工序，将现在1个30日元购入的部件，降低到1个28日元购入。C）开展活动将60名部下每天平均缺勤人数控制在5人以内。45建立标准：明确标准、管理的尺度可视化：将正常、异常（问题）都表面化5个为什么：将表面化的问题一个一个改善管理水平的提升经营体制的强化人才培养 丰田生产方式（TOYOTA WAY）的本质TPS存在的课题 TPS的极限渐进性革新（innovation）的极限通过积累小的努力，最终产生大的成果然而，TPS只是一个为了提升汽车生产效率而创造出来的一套生产体制因此，创新性革新（innovation），比如要创立汽车以外的新的产业，这套体制是不适合的。46非常感谢您的倾听！非常感谢您的倾听！47
