1、职业发展：向导图薪酬激励：电梯绩效管理：钢结构绩效管理：钢结构职务描述：地基选材：选材：砖瓦材料砖瓦材料人力资源管理人力资源管理在企业大厦中在企业大厦中作用至关重要作用至关重要培训：培训：定期维修定期维修模块一模块一模块二模块二模块三模块三模块四模块四模块五模块五做正确的事-绩效考核战略正确地做事-考核的流程与方法绩效考核实务练习绩效管理成败关键：业务部门经理绩效结果统计分析与运用引入绩效考核之前的几个思考引入绩效考核之前的几个思考总结：不同职位的我们可以为绩效考核的改善做些什么？引入绩效考核之前的思考 没有考核是不能的，但是考核不是万能的对考核设置正确的期望值 您因为什么而考核？给员工鼓劲？
2、还是熄火绩效考核方法不同，结果大不同 考核中一旦出现问题谁的错？-职责分清，资源共享，团队合作，达到共赢 绩效考核战略模块一 做正确的事DO THE RIGHT THINGS 茫盲忙 绩效考核的流程与方法模块二 正确地做事正确地做事DO THE THINGS RIGHT设立目标设立目标打分及绩效面谈打分及绩效面谈个人发展个人发展技能评估技能评估绩效管理绩效管理聚焦于昨天？还是明天？中国企业的绩效管理发展阶段平均主义下的赏罚调剂主观评价德能能勤绩1.量化目标与国际接轨Management By Objective:Management By Objective:MBOMBO目标管理目标管理Key
3、 Performance IndicatorKey Performance IndicatorKPIKPI关键绩效指标关键绩效指标Balance Score Card:Balance Score Card:BSCBSC平衡计分卡平衡计分卡正确地做事正确地做事绩效考核的类型和方法绩效考核的类型和方法满意的股东满意的股东愉悦的客户愉悦的客户有效率的流程有效率的流程士气高昂的团队士气高昂的团队平衡计分卡将战略落实到执行 设定SMART目标设定SMART行为标准部门经理如何给部门分解指标绩效目标的沟通模块三模块三 绩效考核绩效考核实务练习实务练习目标设定的要求：目标设定的要求：SMART SMART（
4、高明（高明)S Specificpecific特定的特定的M Measurableeasurable可衡量的可衡量的A Agreedgreed双方同意的双方同意的R Realisticealistic现实的现实的T Time-bondime-bond有时间限制的有时间限制的中层经理设立目标的中层经理设立目标的7 7个步骤个步骤确定目标完成的日期 第七步列出为达成目标所必需的合作对象和外部资源 第六步列出实现目标需要的技能和授权 第五步为可能遇到的问题和阻碍,找出相应解决方法 第四步检验目标是否与上司的目标一致 第三步制订符合SMART原则的目标 第二步正确理解公司整体的目标，并向下属传达 第一
5、步沟通沟通服从服从执行执行John Kennedy Effect 约翰肯尼迪效应就像肯尼迪的演讲中所说：所谓就像肯尼迪的演讲中所说：所谓，就是，就是一种一种沟通沟通，使人们提升自己以达到比自己强大很，使人们提升自己以达到比自己强大很多的境界多的境界而不是独裁者使用的工具。它是一种而不是独裁者使用的工具。它是一种进行中的进行中的计划，辅导，回顾，和奖赏计划，辅导，回顾，和奖赏的过程；它的过程；它可以鼓励人们达到他们的目标，重要到就像把人可以鼓励人们达到他们的目标，重要到就像把人类送上月球！类送上月球！绩效管理使人们乘风远航！绩效管理使人们乘风远航！David McClelland黑人的愿望 有个
6、黑人男人到沙漠做冒险之旅，由于迷路而且准备的水己用完，口干舌燥已多日，行将渴死之际，他幸运的捡到一个神灯，怀着一丝希望，他有气无力地搓揉着神灯，果然出现了一位灯神。灯神就告诉他：“主人，你把我从灯中救出，为了回报你的恩德，你可以提出三个愿望，我一定让你如愿以偿。”黑人喜出望外，迫不及待地提出他的三个愿望：一、希望每天都有水喝。二、希望皮肤变白，不再黝黑。三、希望能够每天都看的到女人的臀部 管理者的绩效管理角色做员工的绩效教练如何评估员工的绩效如何做绩效面谈模块四 绩效管理成败关键-业务部门管理者管理者的10个角色人际关系类角色人际关系类角色傀儡傀儡领导者领导者联络员联络员 信息类角色信息类角色
7、 监听员监听员传播者传播者发言人发言人 决策类角色决策类角色 创业者创业者对付麻烦者对付麻烦者资源分配者资源分配者谈判者谈判者正式的权力和地位正式的权力和地位“没有糟糕的士兵，只有糟糕的将军。”-拿破仑“路线确定以后，路线确定以后，干部是决定因素。干部是决定因素。”-毛泽东毛泽东直线经理 在绩效管理中的5个角色合作伙伴合作伙伴教练教练记录员记录员公证员公证员诊断专家诊断专家SMART 直线经理直线经理 在绩效管理中的角色一在绩效管理中的角色一 管理者与员工管理者与员工是是 管理者与员工应就如下问题达成一致：管理者与员工应就如下问题达成一致：1.1.员工应该员工应该做什么工作做什么工作？2.2.
8、工作应该工作应该做得多好做得多好？3.3.为什么做为什么做这些工作？这些工作？4.4.什么时候什么时候应该应该完成完成这些工作？这些工作？5.5.为完成这些工作，要得到为完成这些工作，要得到哪些支持哪些支持，需要哪些，需要哪些提高哪些知识、技能，得到什么样的培训？提高哪些知识、技能，得到什么样的培训？6.6.自己能为员工提供什么样的支持与帮助，需要自己能为员工提供什么样的支持与帮助，需要为员工为员工扫清哪些障碍扫清哪些障碍？直线经理直线经理 在绩效管理中的角色二在绩效管理中的角色二 业绩辅导的过程就是管理者管理的过程，在这个业绩辅导的过程就是管理者管理的过程，在这个过程中，沟通是至关重要的关键
9、。过程中，沟通是至关重要的关键。绩效目标往往略高于员工的实际能力，员工需要绩效目标往往略高于员工的实际能力，员工需要跳一跳才能够得着，所以难免在实现的过程中出跳一跳才能够得着，所以难免在实现的过程中出现困难，出现障碍和挫折。现困难，出现障碍和挫折。管理者就要发挥自己的作用和影响力，努力帮助管理者就要发挥自己的作用和影响力，努力帮助员工排除障碍，提供帮助，与员工做好沟通，帮员工排除障碍，提供帮助，与员工做好沟通，帮助员工获得完成工作所必须的知识、经验和技能，助员工获得完成工作所必须的知识、经验和技能，不断辅导员工改进和提高业绩。不断辅导员工改进和提高业绩。各层管理者担当员工的绩效“教练”让我们看
10、看“鹰的培训课程”老鹰是怎样做两个小鹰的教练的？找出至少20点当教练的关键点，上不封顶！合格的教练育出高绩效的英才 设定训目标设定训目标 设定愿景设定愿景 制定计划制定计划 挑选合适时机挑选合适时机 挑选合适地点挑选合适地点 倾听倾听 心理解压心理解压 愿景激励愿景激励 讲解要领及原则讲解要领及原则 示范示范 循序渐进循序渐进 巩固，复习巩固，复习 放手让学员锻炼放手让学员锻炼 鼓励冒险鼓励冒险 寓教于乐寓教于乐 接受失败接受失败 即时反馈即时反馈 即时奖励即时奖励 不断重复要领不断重复要领 跟踪辅导跟踪辅导 功成名就，即时隐退功成名就，即时隐退挑选合适的挑选合适的教练对象教练对象增强危机意识
11、增强危机意识三，记录员三，记录员 绩效管理的一个很重要的原则就是绩效管理的一个很重要的原则就是，即在，即在年终考核时，管理者与员工不应该对一些问题的看年终考核时，管理者与员工不应该对一些问题的看法和判断出现意外。法和判断出现意外。争吵是令管理者比较头疼的一个问题，也是许多的争吵是令管理者比较头疼的一个问题，也是许多的管理者回避绩效，回避考核与反馈的一个重要原因。管理者回避绩效，回避考核与反馈的一个重要原因。为什么回出现争吵？因为缺乏有说服力的真凭实据。为什么回出现争吵？因为缺乏有说服力的真凭实据。做好记录的最好的办法就是做好记录的最好的办法就是走出办公室，到能够观走出办公室，到能够观察到员工工
12、作的地方进行观察记录察到员工工作的地方进行观察记录。当然，观察以。当然，观察以不影响员工的工作为佳。记录的文档一定是切身观不影响员工的工作为佳。记录的文档一定是切身观察所得，不能是道听途说，道听途说只能引起更大察所得，不能是道听途说，道听途说只能引起更大的争论。的争论。员工绩效记录：员工绩效记录：STARSTAR关键事件法关键事件法 S Situationituation情境情境 T Task ask 任务任务 A Action ction 行动行动 R Result esult 结果结果S Situationituation情境情境T Task ask 任务任务A Action ction
13、行动行动R Result esult 结果结果四四,公证员公证员 绩效考核是一段时间绩效管理的一个总结，总结绩效管理绩效考核是一段时间绩效管理的一个总结，总结绩效管理中员工的表现，好的方面，需要改进的地方，管理者需要中员工的表现，好的方面，需要改进的地方，管理者需要综合各个方面给员工的绩效表现做出评价。同时，绩效考综合各个方面给员工的绩效表现做出评价。同时，绩效考核也是公司薪酬管理、培训发展的一个重要依据。所以，核也是公司薪酬管理、培训发展的一个重要依据。所以，公平、公正显得至关重要。公平、公正显得至关重要。绩效管理中的绩效考核已不再是暗箱操作，也不需要。管绩效管理中的绩效考核已不再是暗箱操作
14、，也不需要。管理者不仅仅是考官，更应该是站在第三者的角度看待员工理者不仅仅是考官，更应该是站在第三者的角度看待员工的考核，作为公证员公证员工的考核。的考核，作为公证员公证员工的考核。管理者之所以可以作为公证员来进行考核，主要是因为前管理者之所以可以作为公证员来进行考核，主要是因为前面三个角色铺垫的结果。在前面工作的基础上，员工的考面三个角色铺垫的结果。在前面工作的基础上，员工的考核已不需要管理者费心，可以说是员工自己决定了自己的核已不需要管理者费心，可以说是员工自己决定了自己的考核结果。考核结果。员工工作做的怎么样在绩效目标、平时的沟通、员工工作做的怎么样在绩效目标、平时的沟通、管理者的记录里
15、都得到了很好的体现，是这些因素决定了管理者的记录里都得到了很好的体现，是这些因素决定了员工的绩效考核评价的高低，而非管理者，员工的绩效考核评价的高低，而非管理者，管理者只须保管理者只须保证其公平与公正即可。证其公平与公正即可。如何评估员工的绩效如何评估员工的绩效绩效评估打分中的绩效评估打分中的误区误区 像我像我 晕轮效应晕轮效应 从众心理从众心理 盲点盲点 个人偏见个人偏见/定式定式 近因效应（近期行为近因效应（近期行为偏见）偏见）趋中趋势趋中趋势 心太软（宽厚性）心太软（宽厚性）心太硬（严厉性）心太硬（严厉性）指标理解误差指标理解误差 对比误差对比误差 政治压力政治压力绩效评估打分中的误差不
16、完全不完全不可靠不可靠正确的评估正确的评估A A实际实际绩效绩效B B评估评估绩效绩效时间安排时间安排对照效应对照效应主管心境主管心境情境因素情境因素评估者之间不一致评估者之间不一致方法不一致方法不一致不适当的绩效定义不适当的绩效定义疲劳疲劳心境心境健康健康临时的个人因素临时的个人因素五，诊断专家五，诊断专家 没有完美的绩效管理，任何绩效管理体系都存在没有完美的绩效管理，任何绩效管理体系都存在这样那样的问题，都存在需要改进的地方。这样那样的问题，都存在需要改进的地方。因此，管理者在绩效考评结束之后，需要对过去因此，管理者在绩效考评结束之后，需要对过去一段时间的绩效管理进行有效的分析，找出绩效一
17、段时间的绩效管理进行有效的分析，找出绩效管理中存在的问题和不足，提出改进的办法，做管理中存在的问题和不足，提出改进的办法，做绩效管理的诊断专家绩效管理的诊断专家回顾一下：直线经理在绩效管理中的5个角色合作伙伴合作伙伴教练教练记录员记录员公证员公证员诊断专家诊断专家SMART 高效的管理者高效的管理者评估能力素质评估能力素质员工进入员工进入放到合放到合适的位置适的位置员工的投入和敬业员工的投入和敬业忠诚的客户忠诚的客户持续成长持续成长真正利润真正利润的增加的增加市值的增加市值的增加盖洛普公司盖洛普公司“S”路径路径员工怎样出绩效？员工怎样出绩效？准备准备开始开始进行反馈进行反馈结束结束如何做绩效
18、面谈准备工作失败了，就是准备着失败！方式一：方式一：“小刘，你接电话的方式真小刘，你接电话的方式真是太唐突了，你需要从现在开始接受职是太唐突了，你需要从现在开始接受职业化的训练。业化的训练。”方式二：方式二：“小刘，我正在关注你在电话小刘，我正在关注你在电话中与顾客的交谈方式，我想和你讨论一中与顾客的交谈方式，我想和你讨论一下。我注意到你讲话的速度相当快，因下。我注意到你讲话的速度相当快，因而，我担心对一些顾客来说，可能很难而，我担心对一些顾客来说，可能很难理解你所表达的，毕竟你比顾客更了解、理解你所表达的，毕竟你比顾客更了解、更熟悉情况。更熟悉情况。”哪种沟通让人觉得舒服？保持纯粹的正面反馈
19、 描述特定的行为 肯定行为价值真心的及时的经常的逐渐减少建设性反馈方法建设性反馈方法1 1“汉堡”原则 Hamburger Approach 先表扬特定的成就，给予真心的肯定 然后提出需要改进的“特定”的行为表现 最后以肯定和支持结束不太好的消息不太好的消息好消息好消息建设性反馈方法建设性反馈方法2 2 BEST反馈 Behavior description（描述行为）Express consequence（表达后果）Solicit input（征求意见）Talk about positive outcomes（谈些积极的事情）STOP 停！停！仔细倾听，试图以别人的观点来看问题仔细倾听，试图
20、以别人的观点来看问题 做一下深呼吸，保持冷静做一下深呼吸，保持冷静 弄清所有的问题以确定你以理解弄清所有的问题以确定你以理解 承认你听到的和懂得的而不去争论承认你听到的和懂得的而不去争论 整理你听到的，然后决定你同意什么整理你听到的，然后决定你同意什么积 极 聆 听-你会写“听”字吗？倾听的层次同理心的听同理心的听专注的听专注的听选择的听选择的听敷衍了事敷衍了事听而不闻听而不闻面谈后常见的四种结果沟通沟通成功成功员工不接受评分，员工不接受评分，并认为自己业绩并认为自己业绩不好是公司政策不好是公司政策不利等原因造成不利等原因造成员工不接受评分，并员工不接受评分，并指出了确凿的证据，指出了确凿的证
21、据，主管评估错了主管评估错了员工心理完全抵触，员工心理完全抵触，基本一言不发基本一言不发 考评结果的统计分析绩效考评结果的运用模块五 绩效考核的后续工作 有无心太软等趋势？有无刻意压制员工的趋势？有无考评后流失率增加趋势?-预防性管理！考评结果的统计分析考评结果的统计分析 绩效考评与薪酬绩效考评与培训绩效考评与职业生涯规划绩效考评与综合激励绩效考评与员工优化绩效考评结果的运用三个阶段：三个阶段：低保障高激励的初始阶段低保障高激励的初始阶段 保障激励并重的发展阶段保障激励并重的发展阶段 高保障低激励的成熟阶段高保障低激励的成熟阶段绩效与薪酬绩效与薪酬培培训训行为结果绩效时间公司的期望公司的期望绩
22、效与培训绩效与培训培培训训行为结果绩效时间公司培训的现实公司培训的现实培培训训行为结果绩效时间公司培训的现实公司培训的现实一个中心一个中心-培训对谁好处最大？培训对谁好处最大？员工！员工！员工！员工！第一个基本点：第一个基本点：-培训需求分析培训需求分析第二个基本点：第二个基本点：-培训效果的追踪培训效果的追踪没有培训是万万不能的！但培训绝不是万能的！员工缺乏技能时员工缺乏技能时培训培训在岗帮助在岗帮助给实践机会给实践机会/自学自学修改招聘，提升或修改招聘，提升或调动的程序调动的程序修改工作职责修改工作职责建立专家系统建立专家系统 员工缺乏意愿时员工缺乏意愿时明确工作标准明确工作标准改进行为表
23、现反馈改进行为表现反馈提供更适当的工具提供更适当的工具及政策及政策改进表现和激励之改进表现和激励之间的链接间的链接一名美国人想去加拿大打猎，他来到一家狩猎中心，租了一只猎犬，猎犬的名字叫“业务员”。这个“业务员”懂得什么时候该叫，什么时候该跑。而且看到猎物后穷追不舍，绝不放弃。结果几天下来，这个美国人大有所获过了几年，这个美国人又想到加拿大打猎，于是又来到这家狩猎中心。他向狩猎中心的主人说，只租那只叫“业务员”的猎犬。但是狩猎中心的主人告诉他-今非昔比那只叫那只叫“业务员业务员”的猎犬，的猎犬，因为业绩太好，早就升为因为业绩太好，早就升为“经理经理”了，现在它只会了，现在它只会坐在角落里叫叫而
24、已，其坐在角落里叫叫而已，其他什么都不会了。他什么都不会了。绩效与职业生涯规划 确保个人在组织中的进步，其表现和潜力符合组织的需要 确保组织中有合格的经理以满足组织的近期发展及长远规划REALISTIC现实型现实型INVESTIGATE研究型研究型CONVENTIONAL传统型传统型ARTISTIC艺术型艺术型ENTERPRING进取型进取型SOCIAL社交型社交型Holland 霍兰德职业性向测验霍兰德职业性向测验-不是所有人都可以当经理的！不是所有人都可以当经理的！组成一个项目小组，组员有：组成一个项目小组，组员有：HRHR负责人员，总经理，总监负责人员，总经理，总监及外聘的心理测评顾问。
25、及外聘的心理测评顾问。各部门根据当年的绩效考评结果及平时的观察，确定出各各部门根据当年的绩效考评结果及平时的观察，确定出各部门的人才梯队的候选人。部门的人才梯队的候选人。进行进行360360度反馈度反馈组织心理测评，包括情景模拟，文件筐测评，无领导讨论组织心理测评，包括情景模拟，文件筐测评，无领导讨论，及性格测试，主要目的是看这些候选人的工作方式，价，及性格测试，主要目的是看这些候选人的工作方式，价值取向，兴趣（是否愿意做管理工作），管理方式预测等值取向，兴趣（是否愿意做管理工作），管理方式预测等外聘顾问或外聘顾问或HRHR面谈：解释测评及反馈结果，指出长短处面谈：解释测评及反馈结果，指出长短
26、处选定候选人，列名单。选定候选人，列名单。项目小组对这些名单讨论审核调配。项目小组对这些名单讨论审核调配。针对这些候选人的短处为他们量身定做培训课程，推荐书针对这些候选人的短处为他们量身定做培训课程，推荐书籍，指派教练等，帮助他们弥补不足。籍，指派教练等，帮助他们弥补不足。至少半年左右的时间再面谈及测评一次。至少半年左右的时间再面谈及测评一次。替换（如无机会替换可考虑挂副职锻炼）替换（如无机会替换可考虑挂副职锻炼）CHENXUHAI WORKINGROOM 2002 COPYRIGHT绩效与综合激励绩效与综合激励其实激励并不难 物质激励 精神激励 培训激励 目标激励 参与激励 情感激励 信任激
27、励 晋升激励 荣誉激励 榜样激励 物质激励 精神激励 培训激励 目标激励 参与激励 情感激励 信任激励 晋升激励 荣誉激励 榜样激励Jack Welch-“中子弹杰克”19811981年，年，4545岁的威尔奇击败群雄接岁的威尔奇击败群雄接掌拥有百年历史的掌拥有百年历史的GEGE公司并将它转变公司并将它转变为全美市值最高的企业。他采取激烈为全美市值最高的企业。他采取激烈的瘦身手法，大幅度裁员，这帖猛药的瘦身手法，大幅度裁员，这帖猛药让他赢得让他赢得“中子弹杰克中子弹杰克”的封号，形的封号，形容他就像中子弹一样，可以让建筑物容他就像中子弹一样，可以让建筑物内的人消失，却不损毁建筑物本身内的人消失
28、，却不损毁建筑物本身“活力曲线活力曲线”:20:70:1020:70:10“假慈悲假慈悲”:让一个人呆在一让一个人呆在一个它不能成长和个它不能成长和进步的环境里才进步的环境里才是真正的野蛮行是真正的野蛮行径或者是假慈悲径或者是假慈悲 GE活力曲线100%100%100%100%60-70%60-70%无无无无期权奖励期权奖励A类型B类型C类型重用A类：2-3倍于B类的奖励培养B类：每年加薪去除C类：没有任何奖励人员比例人员比例20%70%10%Maslow Maslow 马斯洛马斯洛 需求层次理论需求层次理论 19431943自我实现需求尊重需求归属需求安全需求生理需求薪金，住房，食堂，工作时
29、间，工作环境福利，保险，工作保障上司关怀，同事友善，和谐团队，和睦家庭授权，奖励，责任，荣誉，上司和同事的认可工作挑战性，创造性，晋升成就感，自主权，决策权Frederick Herzberg赫茨伯格赫茨伯格双因素理论双因素理论 1959 双因素理论要点双因素理论要点 工作中满意的对立面不是不满意，而仅仅是没有满意；不工作中满意的对立面不是不满意，而仅仅是没有满意；不满意的对立面也不是满意，而是没有不满意。满意和不满满意的对立面也不是满意，而是没有不满意。满意和不满意是完全不同质的两种情绪，它们不是一件事情的两个极意是完全不同质的两种情绪，它们不是一件事情的两个极端。端。满意满意不满意不满意满
30、意满意没有满意没有满意不满意不满意没有不满意没有不满意传统观点传统观点激励因素激励因素保键因素保键因素企业的内容经济的经济的非经济的非经济的直接薪酬间接薪酬基础工资绩效工资奖金佣金利润分享股票期权加班补贴倒班补贴股票购买年底分红保险计划员工服务教育储蓄退休计划免费咨询休假缺勤支付休闲设施托儿中心成就感胜任感发展机会影响力有挑战性的工作/弹性工作时间/工作分担/通讯便利/舒适环境/学习性团队/意见参与美国行为科学家亚当斯（JSAdams)的公平理论的公平理论 又称社会比较理论 侧重于研究工资报酬分配的合理性、公平性及其对职工生产积极性的影响 公平理论的基本观点是：当一个人做出了成绩并取得了报酬以
31、后，他不仅关心自己所得报酬的绝对量绝对量，而且关心自己所得报酬的相对量相对量。因此，他要进行种种比较来确定自己所获报酬是否合理，比较的结果将直接影响今后工作的积极性。如何对待绩效不佳者？如何对待绩效不佳者？确定存在的问题并确定存在的问题并达成共识达成共识 确定问题产生的确定问题产生的原因原因 确定需要采取的确定需要采取的行动行动并并达成共识达成共识 为行动为行动提供提供必要的必要的资源资源 监督监督并及时并及时反馈反馈祝你成功！祝你成功！在绩效管理过程中，管理者老板可以改善的领域在绩效管理过程中，管理者可以影响的可以改善的领域在绩效管理过程中，管理者可以影响的可以改善的领域在绩效管理过程中，在
32、绩效管理过程中，管理者管理者可以改善的领域可以改善的领域 管理者的个人素质管理者的个人素质 管理者的管理风格管理者的管理风格-“-“情境领导情境领导”管理者对业务的精熟程度管理者对业务的精熟程度 管理者对员工的了解管理者对员工的了解 管理者与员工的关系管理者与员工的关系 科学管理的理论和方法科学管理的理论和方法 除工作以外的个人魅力除工作以外的个人魅力在绩效管理过程中，在绩效管理过程中，管理者可以影响的管理者可以影响的可以改善的领域可以改善的领域 部门内部组织气氛部门内部组织气氛 部门内部人员配置部门内部人员配置 部门内的工作以及合作方式部门内的工作以及合作方式 部门内工作的重点和先后顺序部门
33、内工作的重点和先后顺序 本部门与相关部门的关系本部门与相关部门的关系 部门的形象部门的形象 部门内部的资源整合部门内部的资源整合在绩效管理过程中，在绩效管理过程中，管理者可以影响的管理者可以影响的可以改善的领域可以改善的领域 员工的工作环境员工的工作环境 对员工的认可程度对员工的认可程度 员工的工作技能员工的工作技能 员工的工作方法和习惯员工的工作方法和习惯 员工对待工作的态度员工对待工作的态度 员工的职业生涯发展与规划员工的职业生涯发展与规划 员工工作互相配合的程度员工工作互相配合的程度盖洛普公司Q12盖洛普公司确定了测量一个企业员工敬业度的12个维度的Q12，也是测评绩效管理是否到位的方法，它包括12个问题 1，知道对我的工作要求吗？2，我有做好我的工作所需要的材料和设备吗？3，在工作中，我每天都有机会做我最擅长做的事吗？4，在过去的六天里，我因工作出色而受到表扬吗？5，我觉得我的主管或同事关心我的个人情况吗？6，工作单位有人鼓励我的发展吗？7，在工作中，我觉得我的意见受到重视吗？8，公司的使命目标使我觉得我的工作重要吗？9，我的同事们致力于高质量的工作吗？10，我在工作单位有一个最要好的朋友吗？11，在过去六个月内，工作单位有人和我谈及我的进步吗？12，过去一年里，我在工作中有机会学习和成长吗？
