1、 第第 七七 章章 企业一般竞争企业一般竞争战略战略第一节第一节 企业基本竞争战略企业基本竞争战略 成本领先战略成本领先战略 差异化战略差异化战略 集中战略集中战略 基本竞争战略由波特基本竞争战略由波特提出。其战略层次属于提出。其战略层次属于企业经营单位战略（业企业经营单位战略（业务战略）。务战略）。波特认为，任何竞争波特认为，任何竞争战略的共同点都是为了战略的共同点都是为了获取竞争优势，其方式获取竞争优势，其方式固然千差万别，但概括固然千差万别，但概括起来就是三种基本模式。起来就是三种基本模式。一、成本领先战略一、成本领先战略（低成本战略）（低成本战略）成本领先战略概念成本领先战略概念 成本
2、领先战略是指能使企业的产品成成本领先战略是指能使企业的产品成 本在全行业取得领先地位的战略。本在全行业取得领先地位的战略。成本优势的战略性价值取决于成本领先成本优势的战略性价值取决于成本领先 的持久性以及能获得同行业平均水平以上的持久性以及能获得同行业平均水平以上 的利润。的利润。【思考题】【思考题】低成本战略存低成本战略存在经营风险吗？在经营风险吗？其风险表现在哪其风险表现在哪些方面？些方面？成本领先战略的风险成本领先战略的风险 技术革新、工艺突破会使昂贵、高效的技术革新、工艺突破会使昂贵、高效的设备马上丧失优势，从而给企业带来巨大设备马上丧失优势，从而给企业带来巨大的经济损失；的经济损失；
3、消费者价值观念的改变、收入水平的提消费者价值观念的改变、收入水平的提高，低价格的产品有可能被差异化的产品所高，低价格的产品有可能被差异化的产品所取代；取代；同行竞争者也采取低成本战略，由此会降同行竞争者也采取低成本战略，由此会降低整个行业的盈利水平。低整个行业的盈利水平。二、产品差异化战略二、产品差异化战略.差异化战略的概念差异化战略的概念 差异化战略是指企业向用户提供的产品或差异化战略是指企业向用户提供的产品或服服务在全行业中独具特色。这些特色可以表现在务在全行业中独具特色。这些特色可以表现在产品性能、工艺、设计、服务方式、促销手段、产品性能、工艺、设计、服务方式、促销手段、品牌形象等某一方
4、面或某几个方面。品牌形象等某一方面或某几个方面。差异化战略与低成本战略的显著区别是：差异化战略与低成本战略的显著区别是：差差异化战略将产品和服务的差异性放在第一位，异化战略将产品和服务的差异性放在第一位，而成本处次要地位。而成本处次要地位。产品差异化战略的适用条件产品差异化战略的适用条件1 1）用户对产品或服务差异化的需求很高）用户对产品或服务差异化的需求很高 2 2）企业要有很强的研究开发能力）企业要有很强的研究开发能力3 3）企业产品的知名度、美誉度高）企业产品的知名度、美誉度高4 4）企业的市场营销能力强）企业的市场营销能力强 差异化战略的优点及风险差异化战略的优点及风险 能给企业带来较
5、高的利润能给企业带来较高的利润 能避开同行企业之间的激烈竞争能避开同行企业之间的激烈竞争 能抵制替代品的威胁能抵制替代品的威胁 差异化特征标准化差异化特征标准化 消费者的差异需求下降或转移消费者的差异需求下降或转移 溢价太高溢价太高优优点点风风险险三、集中战略三、集中战略 集中战略的概念集中战略的概念 所谓集中战略是将企业的资源和力量集中所谓集中战略是将企业的资源和力量集中到对企业最有利的某一特定的区域市场，或到对企业最有利的某一特定的区域市场，或某些特定的用户和产品上。某些特定的用户和产品上。集中战略的适用条件和形式集中战略的适用条件和形式 集中战略的适用条件集中战略的适用条件1 1）企业经
6、营实力较弱，无能力追求广泛的市场）企业经营实力较弱，无能力追求广泛的市场2 2）有特定市场和特殊需求的顾客存在）有特定市场和特殊需求的顾客存在3 3）在专一化的目标市场中暂无其他竞争对手进入）在专一化的目标市场中暂无其他竞争对手进入 4 4）主流竞争厂商难以满足或涉足的细分市场）主流竞争厂商难以满足或涉足的细分市场 集中战略的形式集中战略的形式 成本集中战略成本集中战略 差异集中战略差异集中战略 优点优点 经营目标集中，能充经营目标集中，能充 分利用企业有限的人、分利用企业有限的人、财、物等资源；财、物等资源；能使某方面的专门技能使某方面的专门技 术得到纵深发展，有利于术得到纵深发展，有利于
7、实现高度专业化；实现高度专业化；能通过规模效应降低能通过规模效应降低 成本提高经济效益。成本提高经济效益。集中战略的优点及风险集中战略的优点及风险 风险风险 容易被竞争对手模仿；容易被竞争对手模仿；目标市场的消费需求目标市场的消费需求 改变或替代品出现；改变或替代品出现；新的竞争对手进入目新的竞争对手进入目 标市场。标市场。三种基本竞争战略之间的区别三种基本竞争战略之间的区别产品差异化战略产品差异化战略成本领先战略成本领先战略集中战略集中战略战略战略优势优势成本领先成本领先产品独特产品独特市场市场目标目标宽（全产业范围）宽（全产业范围）窄（特定细分市场）窄（特定细分市场）三种基本竞争战略除了图
8、示反映的目标市场和战略优势三种基本竞争战略除了图示反映的目标市场和战略优势 有区别外，在战略实施中所需要的基本技能、资源和组织有区别外，在战略实施中所需要的基本技能、资源和组织 管理等方面也有所不同，见管理等方面也有所不同，见P157P157表表7-17-1 【案例】案例】格兰仕与成本领先战略格兰仕与成本领先战略 【思考题思考题】1 1、格兰仕低成本战略的成功之处表、格兰仕低成本战略的成功之处表 现在哪里？现在哪里？2 2、你认为格兰仕的价格战有垄断之、你认为格兰仕的价格战有垄断之 嫌吗？嫌吗？【案例】案例】小企业如何以弱胜强小企业如何以弱胜强 （P156 P156）1 1、实力雄厚的微软公司
9、为什么在因图特、实力雄厚的微软公司为什么在因图特这个仅有这个仅有5050名雇员的小型公司面前束手无名雇员的小型公司面前束手无策？策？2 2、如果你是小企业战略制定者，你认为、如果你是小企业战略制定者，你认为与大企业竞争应采取什么对策才有可能取与大企业竞争应采取什么对策才有可能取胜？胜？第二节第二节 分散型行业的企业竞争战略分散型行业的企业竞争战略 一、分散型行业的概念一、分散型行业的概念 分散型行业是指分散型行业是指在一个行业中的任一企业都不具在一个行业中的任一企业都不具 备市场占有率的决定性优势，该行业由许多中小型备市场占有率的决定性优势，该行业由许多中小型 企业组成，其基本特点是缺少有影响
10、力的领袖企业。企业组成，其基本特点是缺少有影响力的领袖企业。如餐饮业、服装业、理发业、修理业、计算机软件如餐饮业、服装业、理发业、修理业、计算机软件 开发业等。开发业等。统计数据显示，我国中小企业有统计数据显示，我国中小企业有43004300万家，占企万家，占企 业总数业总数99%99%，创造了我国近六成的经济总量，提供，创造了我国近六成的经济总量，提供 了近一半的财税收入，提供了近八成的就业岗位。了近一半的财税收入，提供了近八成的就业岗位。二、造成行业中企业分散的主要原因二、造成行业中企业分散的主要原因 行业进入壁垒较低，能吸引大量投资者进入行业进入壁垒较低，能吸引大量投资者进入 市场需求多
11、样化及零散化市场需求多样化及零散化 企业规模较小、数量多企业规模较小、数量多 能提供灵活、快捷的特色服务能提供灵活、快捷的特色服务 某些产品交通运输成本较高某些产品交通运输成本较高 政府对规模的限制政府对规模的限制 三、分散型行业企业竞争战略的选择分散型行业企业竞争战略的选择 行业的分散性特征，决定了该行业的企业竞争战行业的分散性特征，决定了该行业的企业竞争战 略有以下几种选择方案略有以下几种选择方案：1 1）建立有）建立有集中控制的分权组织体制战略集中控制的分权组织体制战略 具体方式有具体方式有连锁经营连锁经营、横向并购等。这些战略措横向并购等。这些战略措 施能有效克服行业的分散化，降低企业
12、经营成本，施能有效克服行业的分散化，降低企业经营成本，实现产业集中化。实现产业集中化。2 2）利用互联网技术使分散经营资源集中化。利用互联网技术使分散经营资源集中化。例如，例如，全球最大在线交易平台全球最大在线交易平台 eBayeBay公司通过提供公司通过提供买卖商品或服务平买卖商品或服务平 台，台，使全球共有使全球共有5454万个万个eBayeBay店铺，每秒买卖的商品总值超过店铺，每秒买卖的商品总值超过20002000美元。美元。连锁经营的三种形式连锁经营的三种形式 特许加盟特许加盟(Franchise Chain，简称，简称FC)即由拥即由拥 有技术和管理经验的总部，指导传授加盟店各项经
13、营有技术和管理经验的总部，指导传授加盟店各项经营 的经验，并收取一定比例专利金及指导费，此种契的经验，并收取一定比例专利金及指导费，此种契 约关系即为特许加盟约关系即为特许加盟,也称特许经营连锁。也称特许经营连锁。直营连锁直营连锁(Regular Chain，简称，简称RC)是指总公是指总公 司直接经营的连锁店，此连锁型态不存在加盟店。司直接经营的连锁店，此连锁型态不存在加盟店。自愿加盟自愿加盟(Voluntary Chain，简称，简称VC)即自愿即自愿 加入连锁体系的商店。自愿加盟体系中，商品所有权加入连锁体系的商店。自愿加盟体系中，商品所有权 是属于加盟主所有，而运作技术及商店品牌则归总
14、部是属于加盟主所有，而运作技术及商店品牌则归总部 持有。持有。对于分散行业中某些无法实现产业对于分散行业中某些无法实现产业集中的企业，可采取重点集中、成本集中的企业，可采取重点集中、成本领先和差异化等战略措施建立竞争优领先和差异化等战略措施建立竞争优势势,具体方法举例如下：具体方法举例如下：1 1）分散布点；）分散布点；2 2）增加产品或服务的附加价值；）增加产品或服务的附加价值；3 3）产品专业化；）产品专业化；4 4）采取简朴实惠的经营模式等。）采取简朴实惠的经营模式等。【案例分析】【案例分析】“骑自行车进来，四个月后开小车出去。骑自行车进来，四个月后开小车出去。”这这是袁月明对自己创业园
15、所带来效果的总结。是袁月明对自己创业园所带来效果的总结。2929岁岁的袁月明，在的袁月明，在20032003年完成了从白领到网商的华丽年完成了从白领到网商的华丽转身后，相继在去年被评为淘宝十大网商，在今转身后，相继在去年被评为淘宝十大网商，在今年入选淘宝网商年入选淘宝网商100100强。如今，这个身穿强。如今，这个身穿“黄马甲黄马甲”的网商大亨，开始打造新的的网商大亨，开始打造新的“网商产业链网商产业链”的梦的梦想想 。当设在珠海的第一家。当设在珠海的第一家“网商制造工厂网商制造工厂”顺利顺利培育出第一批高质量的网商时，这个梦想在培育出第一批高质量的网商时，这个梦想在4545岁岁退休的年轻人正
16、努力吸引第一笔风险投资，退休的年轻人正努力吸引第一笔风险投资，“如如果能拉到果能拉到20002000万美元的风投，我将在全国复制珠万美元的风投，我将在全国复制珠海模式。海模式。”成长经历成长经历 第一步：五个月利润过万第一步：五个月利润过万袁月明喜欢用袁月明喜欢用“一不小心一不小心”来描述自己跟网商来描述自己跟网商的结缘。的结缘。20032003年开网店之前，袁月明在东莞一家年开网店之前，袁月明在东莞一家外资企业负责外资企业负责ISOISO和和ERPERP两个项目，做的是两个项目，做的是ISOISO和和ERPERP顾问。顾问。“当时相对的闲余时间就比较多，空余当时相对的闲余时间就比较多，空余时
17、间都在上网，一不小心就泡到了淘宝论坛去时间都在上网，一不小心就泡到了淘宝论坛去了了”，袁月明说，淘宝论坛上面有很多淘友都非，袁月明说，淘宝论坛上面有很多淘友都非常热心，帮着解答了不少问题。常热心，帮着解答了不少问题。跟这些淘友熟悉跟这些淘友熟悉了之后，才了解了之后，才了解 到他们是在淘宝网做卖家的，而且是个人卖家。到他们是在淘宝网做卖家的，而且是个人卖家。好奇的袁月明尝试着做了几笔交易，发现非常好奇的袁月明尝试着做了几笔交易，发现非常方便。有着良好职业素养的袁月明，在上淘宝开方便。有着良好职业素养的袁月明，在上淘宝开店前，袁月明做了近半年的市场调查。通过调查，店前，袁月明做了近半年的市场调查。
18、通过调查，袁月明发现网上最热卖的产品有袁月明发现网上最热卖的产品有“服装、数码电服装、数码电子、化妆品子、化妆品”三大类。但当时淘宝尚未推出支付三大类。但当时淘宝尚未推出支付宝，网上买家对于宝，网上买家对于500500元以上的产品不太信任，而元以上的产品不太信任，而且当时快递不成熟，在网上购买且当时快递不成熟，在网上购买100100元以下的产品元以下的产品又不太实惠。因此，袁月明当时把产品价位定位又不太实惠。因此，袁月明当时把产品价位定位在在100100500500元，而这个产品价位当中就有他最熟元，而这个产品价位当中就有他最熟悉和最感兴趣悉和最感兴趣MP3MP3。由于准备充分，兼职做网商的第
19、二个月就有三千由于准备充分，兼职做网商的第二个月就有三千多元的利润，到了第三个月利润超过了一万元。多元的利润，到了第三个月利润超过了一万元。而当第五个月利润达到而当第五个月利润达到2万元的时候，袁月明选万元的时候，袁月明选择了辞职，并开始了自己的专职网商生涯。择了辞职，并开始了自己的专职网商生涯。第二步：创造千万元交易额第二步：创造千万元交易额现在做网商的利润远不如以前。现在做网商的利润远不如以前。“现在竞争大现在竞争大了，任何一种产品在网上都有几百上千的人员在了，任何一种产品在网上都有几百上千的人员在销售，其中很大一部分人在打价销售，其中很大一部分人在打价格战，所以导致格战，所以导致利润低利
20、润低”，“就拿我们之前销售的就拿我们之前销售的MP3MP3产品来说吧，产品来说吧，在在20032003年和年和20042004年，卖掉一台年，卖掉一台MP3MP3有有50%50%以上的利以上的利润，现在的利润还不到润，现在的利润还不到5%”5%”，袁月明说。，袁月明说。随着网店数量的增加，利润日益摊薄，但他通过随着网店数量的增加，利润日益摊薄，但他通过丰富网店的产品来取胜。在丰富网店的产品来取胜。在20042004年前，袁月明只年前，袁月明只卖卖MP3MP3，而到后来商品不断增加，先是复读机、点，而到后来商品不断增加，先是复读机、点读机、学习机之类，接着是自己品牌的翻页笔，读机、学习机之类，接
21、着是自己品牌的翻页笔，而到现在又增加了汽车用品。而随着商品数量的而到现在又增加了汽车用品。而随着商品数量的增多和到网店数量的增加，袁月明开始请人帮忙，增多和到网店数量的增加，袁月明开始请人帮忙，最多的一天包了七百多个包裹。最多的一天包了七百多个包裹。到了到了20072007年，袁月明经营的网店平均每天寄出年，袁月明经营的网店平均每天寄出300300多个包裹。依靠着数以千万元的交易量和上万多个包裹。依靠着数以千万元的交易量和上万个好评，袁月明多次入选百强网商。个好评，袁月明多次入选百强网商。生意经生意经开实体店规避网络风险开实体店规避网络风险网上开店给袁月明带来了财富，但谨慎的袁月网上开店给袁月
22、明带来了财富，但谨慎的袁月明，为了规避网络泡沫的风险，一开始，他并没明，为了规避网络泡沫的风险，一开始，他并没有把所有的心思都放在网店上。有把所有的心思都放在网店上。“20042004年，部分网店基本上都没什么生意，我年，部分网店基本上都没什么生意，我很担心网络泡沫经济再次来临。为了弥补这个危很担心网络泡沫经济再次来临。为了弥补这个危机，决定开家实体店铺机，决定开家实体店铺”，袁月明说。，袁月明说。如今，袁月明在电脑城的实体店铺已经开了三如今，袁月明在电脑城的实体店铺已经开了三家，商品的内容也都是跟网店结合的电脑装机和家，商品的内容也都是跟网店结合的电脑装机和 电脑周边产品。但通过对比后袁月明
23、发现，他最电脑周边产品。但通过对比后袁月明发现，他最 满意的还是网店。满意的还是网店。“一是网店的范围广，只要能一是网店的范围广，只要能上网的都能够看到，二是网店的时效性长，上网的都能够看到，二是网店的时效性长，2424小小时产品都在线。时产品都在线。”但就单件产品的利润而言，网店就远远不如实但就单件产品的利润而言，网店就远远不如实体店铺。体店铺。“拿拿U U盘来说吧，我们在网上卖盘来说吧，我们在网上卖3939元元U U盘，盘，在实体店铺一般售价可以卖在实体店铺一般售价可以卖150150元左右。网上的利元左右。网上的利润一般都是在润一般都是在5 5元、元、1010元，网下的利润是一百左元，网下
24、的利润是一百左右。右。”未来计划未来计划打造网商产业链打造网商产业链 在在“网商网商”创业路上取得成功的袁月明，开始创业路上取得成功的袁月明，开始 将自己的成功经验授之与人，将自己的成功经验授之与人，20082008年，他创立了年，他创立了 珠海网商创业园，珠海网商创业园，“我的目的就是把所有淘宝上我的目的就是把所有淘宝上 面的商家、中小企业的电子商务部，集中到一个面的商家、中小企业的电子商务部，集中到一个 地方来办公，大家共同交流，共同培训，一起成地方来办公，大家共同交流，共同培训，一起成 长。长。”在珠海的创业园内，集中了商家的在珠海的创业园内，集中了商家的“办公、办公、仓库、打包、发货、
25、物流仓库、打包、发货、物流”，打造一条龙的网商，打造一条龙的网商产业链。产业链。如今，创业园在东莞、深圳的分公司也建了起如今，创业园在东莞、深圳的分公司也建了起 来。而在珠海入园的有来。而在珠海入园的有3636家商户，已经产生了四家商户，已经产生了四 个皇冠卖家。袁月明正在计划尝试将这个模式向个皇冠卖家。袁月明正在计划尝试将这个模式向全国推广全国推广“我现在正在拉一笔风险投资，一旦我现在正在拉一笔风险投资，一旦 20002000万美元的投资到位，我将把珠海模式迅速的万美元的投资到位，我将把珠海模式迅速的 复制到全国。复制到全国。”思考题思考题 1 1、打造网商产业链能给加盟网商带来哪些竞、打造
26、网商产业链能给加盟网商带来哪些竞争优势？争优势？2 2、袁月明打造的网商产业链的竞争战略是否、袁月明打造的网商产业链的竞争战略是否存在经营风险？如何规避这些风险？存在经营风险？如何规避这些风险？第三节第三节 规模经济型行业的企业竞争战略规模经济型行业的企业竞争战略 规模经济型行业规模经济型行业是由数量少、规模大的大型企是由数量少、规模大的大型企 业所组成。确立该行业的企业竞争战略，首先要业所组成。确立该行业的企业竞争战略，首先要 明确本企业在行业中的竞争地位。以市场占有率明确本企业在行业中的竞争地位。以市场占有率 来划分位次，可分为以下四类企业：来划分位次，可分为以下四类企业：领导型领导型 企
27、业企业 优胜优胜 企业企业 次优胜次优胜 企业企业 平庸平庸 企业企业 一、一、领导型企业的竞争战略领导型企业的竞争战略 领导型企业是指在规模经济型行业中处于市场领导型企业是指在规模经济型行业中处于市场 领导地位的一个或几个企业。它们的产品在市场领导地位的一个或几个企业。它们的产品在市场 上有最大的市场占有率，而且在产品、市场、价上有最大的市场占有率，而且在产品、市场、价 格、销售和促销等方面起领导作用，通常是一些格、销售和促销等方面起领导作用，通常是一些 著名的大企业。如著名的大企业。如汽车行业的通用、丰田汽车公汽车行业的通用、丰田汽车公 司、司、软饮料行业的可口可乐公司软饮料行业的可口可乐
28、公司、移动通信行业移动通信行业 的诺基亚公司等。的诺基亚公司等。领导型企业竞争战略类型领导型企业竞争战略类型 处于领导地位的企业其基本战略思想是要以自处于领导地位的企业其基本战略思想是要以自 己为中心稳定整个行业的市场格局，力求本行业己为中心稳定整个行业的市场格局，力求本行业 在价格、市场占有率、技术、销售等方面不发生在价格、市场占有率、技术、销售等方面不发生 激烈的竞争。为巩固其领导地位，有两种战略可激烈的竞争。为巩固其领导地位，有两种战略可 供采用。供采用。其一，其一，进攻战略。进攻战略。目的是要保持公司的竞争优目的是要保持公司的竞争优 势，加强竞争地位势，加强竞争地位。（进攻方式见图示）
29、。（进攻方式见图示）其二，其二，维持战略。维持战略。即通过一定措施，恰当地进即通过一定措施，恰当地进 行防卫，巩固已有的竞争优势和市场地位。行防卫，巩固已有的竞争优势和市场地位。（维持（维持 方式见图示）方式见图示）开发新的市场和用户开发新的市场和用户 开发产品的新用途开发产品的新用途 增加使用量增加使用量 投入足够的力量保持成本领先、投入足够的力量保持成本领先、技术创新和市场份额技术创新和市场份额 扩大产品线扩大产品线 保持合理的价格和较高的产品品质保持合理的价格和较高的产品品质 垄断专利垄断专利 增加广告和服务支出增加广告和服务支出 建立排他性的分销渠道建立排他性的分销渠道 进攻的进攻的
30、方式方式 维持的维持的 方式方式 例如：例如：丰田汽车公司的竞争战略丰田汽车公司的竞争战略 应对日产汽车公司的竞争策略：应对日产汽车公司的竞争策略：与与日产日产保持距离保持距离；（丰田在产品品种、销售区域、渠道等方面对日产采取宽容政策）（丰田在产品品种、销售区域、渠道等方面对日产采取宽容政策）应对三菱、东洋汽车公司竞争策略：应对三菱、东洋汽车公司竞争策略：利用三菱和东洋牵制日产；利用三菱和东洋牵制日产；（丰田在产品系列上采取宽容态度让（丰田在产品系列上采取宽容态度让三菱和东洋三菱和东洋适度发展适度发展）应对本田汽车公司竞争策略：应对本田汽车公司竞争策略：防止本田和日产结成联盟动摇自己的地位；防
31、止本田和日产结成联盟动摇自己的地位；（丰田采取产品差异化策略和市场市场差异化策略对付本田）（丰田采取产品差异化策略和市场市场差异化策略对付本田）应对大发汽车公司竞争策略：应对大发汽车公司竞争策略：与大发与大发联合联合。（让大发承担对丰田专用车型装饰产品的加工任务）（让大发承担对丰田专用车型装饰产品的加工任务）二、优胜企业的竞争战略二、优胜企业的竞争战略 优胜企业是市场地位仅次于领导型企业，在行业优胜企业是市场地位仅次于领导型企业，在行业 中处于第二位的企业。中处于第二位的企业。优胜企业的竞争地位决定了优胜企业的竞争地位决定了 它有两种战略可以进行选择：它有两种战略可以进行选择：休战战略休战战略
32、是指优胜企业在平时要保持与第是指优胜企业在平时要保持与第 一位企业休战状态，但要比第一位企业更注意加强一位企业休战状态，但要比第一位企业更注意加强 产品开发及技术开发力量，更早地预先掌握环境及产品开发及技术开发力量，更早地预先掌握环境及 市场变化，抢在第一位企业之前适应技术及环境的市场变化，抢在第一位企业之前适应技术及环境的 变化，以便在新形成的市场中争取第一名，积蓄能变化，以便在新形成的市场中争取第一名，积蓄能 量后再与第一位的企业竞争。量后再与第一位的企业竞争。跟随战略跟随战略是指优胜企业对其目前市场占是指优胜企业对其目前市场占 有率、市场地位和利润水平比较满意时，可根据有率、市场地位和利
33、润水平比较满意时，可根据 领导型企业的战略变化及时调整自己的竞争战略，领导型企业的战略变化及时调整自己的竞争战略，以保持自身的战略地位，避免领导型企业的激烈以保持自身的战略地位，避免领导型企业的激烈 反应而采取报复行动。反应而采取报复行动。【成功案例成功案例】从蒙牛从蒙牛VSVS伊利看企业跟随战略伊利看企业跟随战略 20 20世纪日本工业领域最残酷的一场商战世纪日本工业领域最残酷的一场商战 本雅之战本雅之战 【案例】【案例】2020世纪世纪7070年代，日本摩托车市场基本上是四分年代，日本摩托车市场基本上是四分天下，依次为本田、雅马哈、铃木和川崎。其天下，依次为本田、雅马哈、铃木和川崎。其 中
34、，本田在日本本土上占有率高达中，本田在日本本土上占有率高达85%85%，稳居宝座。，稳居宝座。6060年代末和年代末和7070年代初世界摩托车市场需求的增长年代初世界摩托车市场需求的增长明显减缓。为此，本田决定开拓新的生产领域明显减缓。为此，本田决定开拓新的生产领域进军汽车市场，实行多元化经营。而当时的日本汽进军汽车市场，实行多元化经营。而当时的日本汽车行业还很不景气，为了防止新事业的失败车行业还很不景气，为了防止新事业的失败,本田本田不得不将公司里最好的设备、技术力量和优秀人才不得不将公司里最好的设备、技术力量和优秀人才投入其中，从而使得摩托车部门出现空虚和停滞的投入其中，从而使得摩托车部门
35、出现空虚和停滞的状态。状态。就在本田致力于汽车生产，无暇顾及摩托车业就在本田致力于汽车生产，无暇顾及摩托车业务时，原来居摩托车行业老二的雅马哈公司，认务时，原来居摩托车行业老二的雅马哈公司，认为这是一个竞争世界第一的好机会，因此它不惜为这是一个竞争世界第一的好机会，因此它不惜一切代价积极拓展摩托车市场。在雅马哈的猛烈一切代价积极拓展摩托车市场。在雅马哈的猛烈攻势下，本田公司节节败退。雅马哈的市场占有攻势下，本田公司节节败退。雅马哈的市场占有率与本田已不相上下。率与本田已不相上下。19811981年，本田的国内市场上有率下降到了年，本田的国内市场上有率下降到了40%40%，而雅马哈则由原来的而雅
36、马哈则由原来的10%10%左右增加到左右增加到35%35%左右，即左右，即把本田失去的全部份额居为己有了。后来，二者把本田失去的全部份额居为己有了。后来，二者的差距又进一步缩小为的差距又进一步缩小为1 1个百分点，本田为个百分点，本田为38%38%，雅马哈为雅马哈为37%37%。在胜利面前，雅马哈的决策者们认为自己的羽在胜利面前，雅马哈的决策者们认为自己的羽 翼已丰，向本田发出了挑战。翼已丰，向本田发出了挑战。19811981年，雅马哈的年，雅马哈的 经理公开露出拿下本田的意图，同年经理公开露出拿下本田的意图，同年8 8月，雅马月，雅马哈哈 公司总经理日朝智子宣称：很快将建一座年产量公司总经理
37、日朝智子宣称：很快将建一座年产量 100100万台摩托车的新工厂，这个工厂建成后，将万台摩托车的新工厂，这个工厂建成后，将可可 以使雅马哈总产量提高到每年以使雅马哈总产量提高到每年400400万台，超过本万台，超过本田田 2020万台，那时本田公司将让出第一把交椅的位置。万台，那时本田公司将让出第一把交椅的位置。假如其新厂的摩托车在日本可以全部销出，雅马假如其新厂的摩托车在日本可以全部销出，雅马 哈的国内市场占有率就将接近哈的国内市场占有率就将接近60%60%。在在19821982年年1 1月的一次会议上，雅马哈公司董事月的一次会议上，雅马哈公司董事长长 小池表示：小池表示：“本田与敝公司之间
38、决定性的差距，本田与敝公司之间决定性的差距，在于我们有强大的供给能力。我们将以新的产量在于我们有强大的供给能力。我们将以新的产量 超过本田。身为一家专业的摩托车厂商，我们不超过本田。身为一家专业的摩托车厂商，我们不 能永远屈居第二。一年内，我们将要成为国内最能永远屈居第二。一年内，我们将要成为国内最 大的厂家。两年内，我们要称雄世界。大的厂家。两年内，我们要称雄世界。”面对雅马哈的挑战和攻势，本田怎能善罢甘面对雅马哈的挑战和攻势，本田怎能善罢甘 休？本田的董事长河岛早在休？本田的董事长河岛早在19781978年就在年就在日经新日经新 闻闻上暗示：上暗示：“只要我当社长一天，本田就永远只要我当社
39、长一天，本田就永远 是第一。是第一。”19821982年元月，当雅马哈公司挑战性的年元月，当雅马哈公司挑战性的 言论传到本田决策者的耳朵里时，他们迅速作出言论传到本田决策者的耳朵里时，他们迅速作出 决策：在雅马哈新厂未建成时，以迅雷不及掩耳决策：在雅马哈新厂未建成时，以迅雷不及掩耳 之势反击，打灭他们的嚣张气焰。一场被誉为日之势反击，打灭他们的嚣张气焰。一场被誉为日 本工业领域最残酷的战役打响了。本工业领域最残酷的战役打响了。从商战一开始，本田就采用了大幅度降价策略，从商战一开始，本田就采用了大幅度降价策略，增加促销费用和销售点。在竞争最激烈时，一般增加促销费用和销售点。在竞争最激烈时，一般车
40、型摩托车的零售价降价幅度都超过车型摩托车的零售价降价幅度都超过1/31/3，以致一，以致一部部50CC50CC的本田摩托车价格比一辆的本田摩托车价格比一辆1010变速的自行车变速的自行车还便宜。但由于本田公司除了做摩托车生产外，还便宜。但由于本田公司除了做摩托车生产外，还有汽车生产，特别是还有汽车生产，特别是8080年代初汽车销售稳定上年代初汽车销售稳定上升，因此，升，因此，“东边不亮西边亮东边不亮西边亮”，它完全可以通，它完全可以通过汽车的赢利来弥补摩托车价格战的损失，最终过汽车的赢利来弥补摩托车价格战的损失，最终达到打击雅马哈、扩大市场份额的目的。雅达到打击雅马哈、扩大市场份额的目的。雅
41、马哈公司则是一个专业的摩托车生产厂商，它的马哈公司则是一个专业的摩托车生产厂商，它的生存完全依赖摩托车。因为投资建厂造成企业的生存完全依赖摩托车。因为投资建厂造成企业的成本投入较大，如果采用与本田公司相同的降价成本投入较大，如果采用与本田公司相同的降价 策略，公司本身是无法负担的；但如果不降价或策略，公司本身是无法负担的；但如果不降价或 降价幅度较小，那就只有在价格大战中失败。显降价幅度较小，那就只有在价格大战中失败。显然，在价格战上，雅马哈公司已处于劣势。然，在价格战上，雅马哈公司已处于劣势。本田采取的另一策略是加快产品的更新换代，本田采取的另一策略是加快产品的更新换代，迅速使产品多样化。在
42、迅速使产品多样化。在1818个月内，本田凭借它的个月内，本田凭借它的 技术优势，也凭着它有技术优势，也凭着它有2/32/3的营业收入来自汽车、的营业收入来自汽车、资金充裕等条件，推出资金充裕等条件，推出8181种新车型，淘汰了种新车型，淘汰了3232种种 旧车型，共变更了产品目录中的品种旧车型，共变更了产品目录中的品种113113个。产品个。产品 更新换代的加快，使企业在消费者心目中树立起更新换代的加快，使企业在消费者心目中树立起 新的形象。这样，本田摩托车的销售量直线上升。新的形象。这样，本田摩托车的销售量直线上升。而雅马哈公司相比之下则有些相形见绌了。为了而雅马哈公司相比之下则有些相形见绌
43、了。为了 超过本田，雅马哈公司在投资建新厂上下了很大超过本田，雅马哈公司在投资建新厂上下了很大 赌注，内部运营资金入不敷出，只好向外大量贷赌注，内部运营资金入不敷出，只好向外大量贷 款，而新厂尚未建成，无法产生效益，因此雅马款，而新厂尚未建成，无法产生效益，因此雅马 哈几乎无力开发新产品。在本田推出哈几乎无力开发新产品。在本田推出8181种新车型种新车型 时，雅马哈公司只推出时，雅马哈公司只推出3434种新车型，淘汰了种新车型，淘汰了3 3种种车车 型。产品更新换代速度的减慢，使雅马哈在市场型。产品更新换代速度的减慢，使雅马哈在市场 上的形象日益衰老，产品日益积压。上的形象日益衰老，产品日益积
44、压。在价格战之中，雅马哈难以承受巨大的损失，在价格战之中，雅马哈难以承受巨大的损失，节节败退；在市场形象方面，由于推出新产品品节节败退；在市场形象方面，由于推出新产品品 种单调而渐受顾客冷落，造成大量库存积压。一种单调而渐受顾客冷落，造成大量库存积压。一 年中的较量，雅马哈市场占有率从原来的年中的较量，雅马哈市场占有率从原来的37%37%下下降降 为为23%23%，产量迅速下降，产量迅速下降，19821982年营业额比上一年年营业额比上一年锐锐 减了减了50%50%以上。在这种情况下，雅马哈只有举债以上。在这种情况下，雅马哈只有举债为为 生。生。19821982年底，雅马哈公司的债务总额已达年
45、底，雅马哈公司的债务总额已达22002200 亿日元。银行家们看到雅马哈前景不妙，纷纷停亿日元。银行家们看到雅马哈前景不妙，纷纷停 止贷款。雅马哈公司缺乏资金，产品无法降价出止贷款。雅马哈公司缺乏资金，产品无法降价出售，库存越积越售，库存越积越多。19831983年初，雅马哈的库存量年初，雅马哈的库存量达到了摩托车行业总库存量的一半左右，相当于达到了摩托车行业总库存量的一半左右，相当于其整整一年的销售量。处理库存的惟一办法是向其整整一年的销售量。处理库存的惟一办法是向零售商提供推销费，并大幅降价，但雅马哈连这零售商提供推销费，并大幅降价，但雅马哈连这点力量也没有了，被逼得走投无路，最后竟一本点
46、力量也没有了，被逼得走投无路，最后竟一本正经地研究如何化库存为废铁的计划。雅马哈及正经地研究如何化库存为废铁的计划。雅马哈及其子公司的财政马上陷入困境，其子公司的财政马上陷入困境，19811981年负债和自年负债和自有资金的比例是有资金的比例是3 3：1 1，但到，但到19831983年则恶化为年则恶化为7 7：1 1。而此时，本田依靠汽车的连续成功，使财务体制而此时，本田依靠汽车的连续成功，使财务体制 变的非常健全。变的非常健全。雅马哈不得不制定应急措施，摩托车的产量消雅马哈不得不制定应急措施，摩托车的产量消减到减到150150万辆，此后又降为万辆，此后又降为138138万辆，裁员规模也万辆
47、，裁员规模也继续扩大，约占全部员工的继续扩大，约占全部员工的20%20%。原制定的事业计。原制定的事业计划在两年内不得不全部冻结。然而，本田又丝毫划在两年内不得不全部冻结。然而，本田又丝毫也不停止追击，他们进一步增加品种，对雅马哈也不停止追击，他们进一步增加品种，对雅马哈施加压力。从施加压力。从19841984年初到年初到9 9月份，本田又更新了月份，本田又更新了3939种旧型号，推出种旧型号，推出3939个新品种。这样，本田在日本个新品种。这样，本田在日本市场发售的摩托车品种共达市场发售的摩托车品种共达110110个。而雅马哈只有个。而雅马哈只有2323个新品种，尤其在主导产品个新品种，尤其
48、在主导产品50CC50CC级上，本田已级上，本田已 有有1818个品种更新换代，而雅马哈却只搞了个品种更新换代，而雅马哈却只搞了6 6种。种。为了避免破产，雅马哈开始拍卖资产。从为了避免破产，雅马哈开始拍卖资产。从19831983年年4 4月到月到19841984年年4 4月的一年时间里，雅马哈出卖了月的一年时间里，雅马哈出卖了相当于相当于160160亿日元的土地、建筑物和设备。走投无亿日元的土地、建筑物和设备。走投无路的雅马哈公司终于于路的雅马哈公司终于于19831983年年6 6月向本田举出白旗。月向本田举出白旗。它不仅没有实现争夺摩托车霸主的梦想，反而丢它不仅没有实现争夺摩托车霸主的梦想
49、，反而丢了第二把交椅的位置。这场竞争使雅马哈公司伤了第二把交椅的位置。这场竞争使雅马哈公司伤痕累累，很久都无法恢复元气。痕累累，很久都无法恢复元气。思考题思考题 1、试分析、试分析雅马哈公司为什么没有实现雅马哈公司为什么没有实现争夺摩托车霸主的梦想，反而丢了第二把争夺摩托车霸主的梦想，反而丢了第二把交椅？交椅？2、联系本案例，谈谈优胜企业要争夺、联系本案例，谈谈优胜企业要争夺行业第一的领导地位，可采取哪些竞争策行业第一的领导地位，可采取哪些竞争策略？略？三、次优企业、平庸企业的竞争战略三、次优企业、平庸企业的竞争战略 次优企业次优企业 是指处是指处 于行业第三位的企业。于行业第三位的企业。次优
50、企业基本战略是次优企业基本战略是 与第一位企业结成同盟，与第一位企业结成同盟，向第二企业发起进攻，向第二企业发起进攻，要把整个行业市场搞成要把整个行业市场搞成 不稳定的竞争市场，努不稳定的竞争市场，努 力寻找机会设法超过第力寻找机会设法超过第 二位企业。二位企业。平庸企业平庸企业 是指市是指市 场占有率比较低，处于场占有率比较低，处于 行业第四位的企业。行业第四位的企业。平庸企业的基本战略平庸企业的基本战略 是联合第五位以下的所是联合第五位以下的所 有企业，努力成为第五有企业，努力成为第五 位企业以下的联合体的位企业以下的联合体的 领导者，通过扩大联合领导者，通过扩大联合 来牵制高位次的企业。
