1、构建行之有效的学习地构建行之有效的学习地图图凯洛格（北京）咨询有限公司凯洛格（北京）咨询有限公司2010 年年3月月Click to buy NOW!PDFXCHANGEClick to buy NOW!PDFXCHANGEPAGE 2KeyLog ic 简介简介Click to buy NOW!PDFXCHANGEClick to buy NOW!PDFXCHANGE在中国，诸多灯塔级的优秀客户选择了凯洛格（部分客户）3Click to buy NOW!PDFXCHANGEClick to buy NOW!PDFXCHANGE在中国，在中国，KeyLogic是哈佛商学院企业学习业务的独家合作
2、伙伴，是哈佛商学院企业学习业务的独家合作伙伴，我们的业务模型2Click to buy NOW!PDFXCHANGEClick to buy NOW!PDFXCHANGE定制课程开发 面授课程开发 电子课程开发学习活动外包 晤界学习 行动学习 专家论坛T5内训课程 国牌课程 标准课程T1关键人群培养项目 领导力培养 专业力培养 内部讲师培养T2”首席学习官”公开课T3T4KeyLogic固绕企业培训与学习，建立了三大业务单元，分别提固绕企业培训与学习，建立了三大业务单元，分别提供供 组织学习咨询、企业培训和哈佛在线产品服务组织学习咨询、企业培训和哈佛在线产品服务我们的业务模型2晗佛在线课程套餐
3、 晗佛管理导师(42门)领导力加速 新任经理90天晗佛面授课程及混合式学习领导力素质模型 人才评价 人才盘点 继任规划 培养规划学习地圄 战略导向 绩效导向 岗位导向内外部研究 培训体系扫描与诊断 内外部标杆研究晗佛主题中 创新中 变革中 人才管理中C2C3H1H2企业大学规划 企业大学整体规划 培训体系规划C1C4晗佛学习资源 定制化学习社区 晗佛经典案例集 晗佛学习卡大礼包H3Click to buy NOW!PDFXCHANGEClick to buy NOW!PDFXCHANGEClick to buy NOW!PDFXCHANGEClick to buy NOW!PDFXCHANGE
4、3我们的技术力量在组织学习发展领域我们是思想领导者，在组织学习发展领域我们是思想领导者，其研究涉及诸多关键议其研究涉及诸多关键议 题，题，并定期发布真知灼见，其中并定期发布真知灼见，其中企业大学白皮书企业大学白皮书已成为企业培已成为企业培 训与学训与学习业界最具影响力的专业研究报告之一习业界最具影响力的专业研究报告之一Click to buy NOW!PDFXCHANGEClick to buy NOW!PDFXCHANGE4我们的团队凯洛格汇集了诸多资深专家，我们恪守专业主义的信仰，并以推动凯洛格汇集了诸多资深专家，我们恪守专业主义的信仰，并以推动 客客户实现卓越经营为使命户实现卓越经营为使
5、命北京上海 广州PAGE 8Q1：学习地圄的意义？学习地圄相课程体系有什么：学习地圄的意义？学习地圄相课程体系有什么本本质不同质不同？Click to buy NOW!PDFXCHANGEClick to buy NOW!PDFXCHANGEClick to buy NOW!PDFXCHANGEClick to buy NOW!PDFXCHANGE学习地图将散乱的课程体系链接起来学习地图将散乱的课程体系链接起来亚职位族亚职位族A亚职位族亚职位族B亚职位族亚职位族C按照亚职位族划分，梳理课程体系按照亚职位族划分，梳理课程体系高管高管课程包课程包课程包课程包课程课程包包按照管理层级，划分课程层级按
6、照管理层级，划分课程层级中层中层课程包课程包课程包课程包课程包课程包纵向上，适应员工职业生涯的纵向跃迂纵向上，适应员工职业生涯的纵向跃迂基层基层课程包课程包课程包课程包课程课程包包横向上，适应员工岗位的平行轮换横向上，适应员工岗位的平行轮换新员工新员工新员工新员工/初级课程初级课程9Click to buy NOW!PDFXCHANGEClick to buy NOW!PDFXCHANGE一名员工在学习地图上的发展实例一名员工在学习地图上的发展实例从新员工开始从新员工开始调动到另一个业务线条（轮岗包）调动到另一个业务线条（轮岗包）成为中层骨干（晋级包）成为中层骨干（晋级包）成为成为高级业务专家
7、（晋级包）高级业务专家（晋级包）调动到平级其他岗位（轮岗包）调动到平级其他岗位（轮岗包）成为公司领导人（晋级包）成为公司领导人（晋级包）10Click to buy NOW!PDFXCHANGEClick to buy NOW!PDFXCHANGE区别：与传统的课程体系相比，学习地图的最大特点是从静态到动态，为区别：与传统的课程体系相比，学习地图的最大特点是从静态到动态，为配合企业内部的职业发展通道，还能实现技术路线和管理路线的区分配合企业内部的职业发展通道，还能实现技术路线和管理路线的区分学习地图与课程体系的差异学习地图与课程体系的差异亚职位族内的亚职位族内的Y型通道型通道 亚职位族亚职位族
8、A亚职位族亚职位族Z资深项目级经资深项目级经 轮岗包部门经理部门经理轮岗包部门经理部门经理轮岗包 资深项目级经资深项目级经理学习内容理学习内容级学习内容级学习内容级学习内容级学习内容理学习内容理学习内容职业生涯纵向跃迁的晋级课程包职业生涯纵向跃迁的晋级课程包晋级课程包晋级包晋级包晋级课程包项目经理项目经理轮岗包室经理级室经理级轮岗包室经理级室经理级轮岗包 项目经理项目经理晋级课程包晋级课程包晋级包晋级包晋级课程包职业生涯横向转换的轮岗课程包职业生涯横向转换的轮岗课程包普通员工普通员工学习内容学习内容轮岗包普通员工普通员工学习内容学习内容轮岗包新员工新员工学习内容学习内容新员工新员工学习内容学习
9、内容11在学习领域，需要一个科学系统的体系来全面支撑企业人才发展的 各个模块，学习地图正是由此而生学习地图学习地图Lear ni ng Map招聘招聘 Sour ci ng&Recr ui t i ng绩效管理绩效管理 Per f or mance Management职业生涯管职业生涯管理理Car eer Management知识管理知识管理 K n o w l edge Management整合企业 学习资源为新员工提 供学习指南系统提升员 工能力职业发展全过 程的学习支培训规划培训规划培训运营培训运营讲师体系讲师体系培训整体规 划落实培训运营基础相互支人才发展人才发展 TM学习学习Lea
10、r ni ngClick to buy NOW!PDFXCHANGEClick to buy NOW!Document number12PDFXCHANGEPAGE 13Q2：不同类型岗位的学习地圄有什么不同？：不同类型岗位的学习地圄有什么不同？管理者一线销售技术人员后台职能Click to buy NOW!PDFXCHANGEClick to buy NOW!PDFXCHANGEPAGE 14不同类型的学习地图战略驱动型SCL职能驱动型JCL流程驱动型PCL里程碑驱动型M CL任务驱动型TCL领导力管道L P组织组织岗位簇职位岗位簇职位族族岗位岗位Click to buy NOW!PDFXC
11、HANGEClick to buy NOW!PDFXCHANGEPAGE 15学习地图类型类型：战瞄驱动型类型：战瞄驱动型SCL(Strategy Capability Learning)战略驱动 型SCL职能驱动型JCL流程驱动型PCL里程碑驱动型M CL任务驱动 型TCL领导力管道L PClick to buy NOW!PDFXCHANGEClick to buy NOW!PDFXCHANGEPAGE 16SCL：战略驱动型SCL(Strategy Capability Learning)基于企业未来的发展 关注组织能力提丹 涉及的关键人群：发起人通常是公司高层，参与者通常跨线条、跨层级公
12、司战瞄策公司战瞄策瞄瞄St rat eg y组织能力组织能力Cap ab ili t y学习顶目学习顶目Learni ng关键人群能力关键人群能力Co m p et en cySCL商业挑战商业挑战Shoo tClick to buy NOW!PDFXCHANGEClick to buy NOW!PDFXCHANGEPAGE 17组织能力是企业重要的软实力，同样的投入，不同的组织 能力产生不同的结果组织能力组织能力Cap ab ili t y人员配备人员配备组织架构组织架构核心流程核心流程企业文化企业文化价值观价值观理论来源：THE LEADERSHIP PIPELINE:HOW TO BUI
13、LD THE LEADERSHIP POWERED COMPANY by Ram Charan,Stephen Drotter,James Noel,2000 组织架构组织架构 配配 核心流程核心流程 完完善善 企业文化企业文化 适适应应 人员配备人员配备 胜胜任任Click to buy NOW!PDFXCHANGEClick to buy NOW!PDFXCHANGEPAGE 18最佳实践：最佳实践：GE/Nike/宝洁宝洁Click to buy NOW!PDFXCHANGEClick to buy NOW!PDFXCHANGEPAGE 19S战略：伊梅尔特的上台带来GE的战略发生改变杰
14、克韦尔奇时代：兼并增长卓越运营伊梅尔特时代：依靠创新的内生增长创新兼并增长卓越运营GE从以重视兼并增长和卓越运营的战略，转变为依靠”创新”的”内生型增长战略”GEClick to buy NOW!PDFXCHANGEClick to buy NOW!PDFXCHANGEPAGE 20C为了实现内生式增长战略，为了实现内生式增长战略，GE的组织架构、核心的组织架构、核心流流 程、文化价值观等必须随之调整程、文化价值观等必须随之调整20核心流程核心流程重塑内生增长流程企业文化价值观企业文化价值观推行GE增长价值模型组织架构组织架构增设”业委员会”关键人群关键人群鲁鲁BU领导者领导者GE的各事业部的
15、领导者如何通过学习推动组织能力优化，从而 实现内生式增长战略？Click to buy NOW!PDFXCHANGEClick to buy NOW!PDFXCHANGEPAGE 21L组织与人才发展会议（Session C）是GE核心商业 流程之一，紧随战略会议之后增长攻略运营计划业务评估会组织与人才组织与人才 发展会议发展会议(Session C)组织与人才组织与人才 发展会议发展会议(Session C)组织与人才组织与人才 发展会议发展会议(Session C)在GE，组织与人才发展战略与企业运营战略同样重要，在制定运营战略之后，GE 的组织与人才发展会议将对”战略背后对人的要求以及G
16、E的准备度”展开讨论Click to buy NOW!PDFXCHANGEClick to buy NOW!PDFXCHANGEPAGE 22LI G项目帮助GE实现战略共识，嵌入增长基因GE has always been a learning company.Historically,our training has focused on each individual.Today we feel that“team learning”can drive the most change.As I promised last year,more than 50 teams completed
17、 our training called Leadership Innovation and Growth(LIG).This is a teambased,actionlearning course.Our leaders are taught to connect their strategic vision with the culture,resources,and capability of the Company.LIG creates a bridge between innovation and operations.It allows us to embed growth i
18、nto the DNA of our Company.通通用电气一直是一个持续学习的公司。在历史上，我们的培训关注于个体。今天，我们发现“团队学习”更有利于推动变革。正如我去年承诺的那样，有超过50多个团队参加了“领导力、创新、增长CLIG）”项目一个基于团队的行动学习项目。我们的管理者们被教会如何将他们的战略 目标和文化、资源、公司的能力联结起来。LIG在创新和运营之间建立了桥梁，帮助我们将“增长”融入企业的基因中去。GE2007年年报Click to buy NOW!PDFXCHANGEClick to buy NOW!PDFXCHANGEPAGE 23LI G项目的框架：本质是行动学习战
19、略会议上更新战略会议上更新“增长攻增长攻 略略”(Playboo k)人才发展会议上评估人才发展会议上评估“增增 长价值长价值”组织和人才发展会议上对 所有成员的增长价值做 360度评估评估创新环境评估创新环境 对团队是否成功营造了创 新环境进行评价第三步.向CEO汇报，更新“增 长攻略”，并递交承诺书第二步.行动学习研讨未来规划第一步.主题课程&案例分享每年2次定期回顾事前评估事前评估集中学习集中学习行动实施行动实施Click to buy NOW!PDFXCHANGEClick to buy NOW!PDFXCHANGEPAGE 24S挑战：在零售端，N IKE的零售人员碰到文化缺失、产品
20、知识缺乏、销售技能缺乏的问题N IKE遇到的挑战遇到的挑战Click to buy NOW!PDFXCHANGEClick to buy NOW!PDFXCHANGE耐克文化缺失耐克文化缺失严晶知识缺乏严晶知识缺乏销售技能缺乏销售技能缺乏无法在零售端传递员工鞋、服装、器材员工素质不高，销售国牌内涵的基本知识缺失技巧缺乏自身对国牌缺乏、员工对产国基本知识诚度不了解零售人员变动大，集产国快速更新，员工中培训效果不佳对新产国不了解产国的故事包零售人员无法准确传达给顾客PAGE 25C因此，N IKE决心推动品牌文化重塑25关键人群关键人群零售端人员零售端人员核心流程核心流程重塑零售端销售呈现流程企业
21、文化价值观企业文化价值观强化N IKE国牌文化，提升销售者对N IKE国牌的情感连接度组织架构组织架构组建“EKIN s”（实践社团）Click to buy NOW!PDFXCHANGEClick to buy NOW!PDFXCHANGEPAGE 26EKI N项目通过项目通过EKI NS向一线销售人员讲战事方法，向一线销售人员讲战事方法，向一线零售人员植入向一线零售人员植入NIKE 文化基因、传输专业知识文化基因、传输专业知识简介简介EKIN 顶目是针对公司的销售人员，通过顶目是针对公司的销售人员，通过EKIN S对公司的了解，避而对公司的了解，避而以以“St or yt ellin g
22、”的万法培训零售端的工作人员。的万法培训零售端的工作人员。NIKE将该项目取名为“EKIN”（将NIKE 反过来拼写），是希望学员能够对N IKE里 里外外，从前到后都能了解得一清二楚。EKIN s不仅是N IKE的员工，而且是N IKE的、实信徒，他们将nike的Logo 纹在自己的 身上。Click to buy NOW!PDFXCHANGEClick to buy NOW!26PDFXCHANGEPAGE 27EKI N项目：混合式学习培养万法培养万法入选入选EKIN 顶目的员工将在公司总部集申培训顶目的员工将在公司总部集申培训9天。天。学习万式包括：摄课、参观、实际体验等等。学习万式包
23、括：摄课、参观、实际体验等等。目的目的 提丹销售人员对公司的认知相忠诚度提丹销售人员对公司的认知相忠诚度 帮助销售人员掌握目关知识，更好得为消费者讲解帮助销售人员掌握目关知识，更好得为消费者讲解 通过销售人员向消费者传递严晶故事包，公司文化，提丹消费者对晶牌的情通过销售人员向消费者传递严晶故事包，公司文化，提丹消费者对晶牌的情 感连接度感连接度课程内窑课程内窑培训的内窑包括：培训的内窑包括：公司历史、企业文化、鞋制造工艺、公司历史、企业文化、鞋制造工艺、生物力学、运动生物力学、运动生理学、严晶知识等等生理学、严晶知识等等Click to buy NOW!PDFXCHANGEClick to b
24、uy NOW!27PDFXCHANGEPAGE 28学习地图类型类型二：流程驱动型类型二：流程驱动型PCL(Process Competency Learning)战略驱动 型SCL职能驱动型JCL流程驱动型PCL里程碑驱动型M CL任务驱动 型TCL领导力管道L PClick to buy NOW!PDFXCHANGEClick to buy NOW!PDFXCHANGEPAGE 29PCL：流程驱动型PCL(Process Competency Learning)人群特点：基本遵循致的人群特点：基本遵循致的工作流程相流程目标工作流程相流程目标，不同岗位在流程，不同岗位在流程 环节申的环节申
25、的重心不同，效率不同重心不同，效率不同，如线销售队伍，如线销售队伍 基于基于核心工作流程提炼能力素质核心工作流程提炼能力素质，不同层级岗位所对应的能力素质，不同层级岗位所对应的能力素质的构成相程度鲁不目同的构成相程度鲁不目同 学习顶目可以针对任流程环节开展，没有明显的学习顶目可以针对任流程环节开展，没有明显的优先顺优先顺序序PC关键工作流程关键工作流程Pro cess学习顶目学习顶目Learni ng流程对应能力流程对应能力Co m p et en cyLKPI岗位能力要求岗位能力要求Co m p et en cyClick to buy NOW!PDFXCHANGEClick to buy
26、NOW!PDFXCHANGEPAGE 30案例：全球某著名直销企业案例：全球某著名直销企业Click to buy NOW!PDFXCHANGEClick to buy NOW!PDFXCHANGEPAGE 31AA（中国）营销人员学习地图全图Click to buy NOW!PDFXCHANGEClick to buy NOW!PDFXCHANGEPAGE 32AA（中国）营销人员学习地图建立逻辑：PCL流程地图流程地图A 事业起步事业起步A1 办理加入A2 自用产品A3 参加新人培训A4 制定成长计划B 销售产销售产品品B1 寻找客户B2 预约客户 B3 售前准备 B4 示范和销售 B5
27、促成销售 B6 售后服务C 推荐事业机推荐事业机会会C1 了解推荐重要性 C2 制定推荐计划 C3 寻找推荐对象 C4 一对一沟通C5 借力推荐新人C6 新人办卡C7 辅导新人D 团队建设团队建设D1 小团队建设D2 体系建设E 会议运营会议运营E1 家庭聚会C工作 室）流程E3 中心会议流程能力模型能力模型传递价值传递价值：理解事业 传递文化 自我成长业绩导向业绩导向：高效销售 成功推荐 优质服务商业意识商业意识：成就导向 卓越执行 主动规划人际影响人际影响：有效沟通 助人成长 领导团队AA层级层级高层营销人员高层营销人员中层营销人员中层营销人员基层营销人员基层营销人员学习项目学习项目学习项
28、目一学习项目一学习项目二学习项目二学习项目四学习项目四学习项目五学习项目五学习项目三学习项目三知识地图知识地图A 基本素基本素养养B心态心态C公司介绍公司介绍D领导力领导力E业务类业务类F技能类技能类G产品类产品类H 事业机会类事业机会类关键成功指标关键成功指标SI 3.1 提高直接服务顾 客的数量SI 3.2 提高每位顾客的 消费额SI 3.3 增加销售产品的 种类SI 3.5 提升销售同一类产品的数量SI 3.6 提升忠诚顾客的 数量SI 3.7 提高交叉销售率 和升级销售率SI 3.8 提升销售成交率SI 1.1 提升推荐成功率 C办卡）SI 1.2 提升价值一致的 伙伴数量SI 2.1
29、 提升续约率SI 2.2 提升甫度符合达 标率SI 2.3 提升每年晋升新 职级的伙伴数量SI 2.4 提升符合各类奖 金资格的伙伴数量SI 4.1 减小法律风险SI 4.2 提升培训完成率Click to buy NOW!PDFXCHANGEClick to buy NOW!PDFXCHANGEPAGE 33AA（中国）营销人员学习地图：示例新晋新晋 营销人员营销人员助理助理高级高级 营销主任营销主任经理经理走进AA公司AA人生90天礼仪（初级）情 管理职业生涯规划全面认识营业守则销售速赢读书会：学习项目会议管理 演讲技巧EM BA项目将激励进行到底 道（高级）FC：面授课 道（初级）DD瓶
30、颈突破教练式辅导财务管理：己有课程：开发中：未开发Click to buy NOW!PDFXCHANGEClick to buy NOW!PDFXCHANGEPAGE 34学习地图类型类型五：领导力筐道类型五：领导力筐道LP(Leadership Pipeline)战略驱动 型SCL职能驱动型JCL流程驱动型PCL里程碑驱动型M CL任务驱动 型TCL领导力管道L PClick to buy NOW!PDFXCHANGEClick to buy NOW!PDFXCHANGEPAGE 35领导力管道（Leader sh ip Pi peli n e）是领导力学习地图构 建的重要支撑理论来源：TH
31、E LEADERSHIP PIPELINE:HOW TO BUILD THE LEADERSHIP POWERED COMPANY by Ram Charan,Stephen Drotter,James Noel,2000基层筐理者基层筐理者高层筐理者高层筐理者挑战挑战4申层筐理者申层筐理者挑战挑战3挑战挑战2挑战挑战6挑战挑战1挑战挑战5领导力筐道的六个阶段领导力筐道的六个阶段筐理职级筐理职级基层员工基层员工为什么叫管道？领导力管道是通用 的吗？Click to buy NOW!PDFXCHANGEClick to buy NOW!PDFXCHANGEPAGE 36领导力管道清晰的描绘出每个
32、转型阶段所需面对且不可忽 略的挑战和要求绩效绩效领导力领导力经历经历挑战挑战挑战挑战2挑战挑战4挑战挑战6挑战挑战1挑战挑战3挑战挑战5Click to buy NOW!PDFXCHANGEClick to buy NOW!PDFXCHANGEPAGE 37在所有的转型挑战中，对领导力的挑战是我们核心关注的，主要聚焦于四个角度回闻应用回闻应用LM工作取向工作取向筐理技能筐理技能企业基因企业基因Click to buy NOW!PDFXCHANGEClick to buy NOW!PDFXCHANGEPAGE 38以从管理经理到管理职能的挑战为例回闻应用：回闻应用：参与业务会议和战略会议与其他职
33、能经理一起工作学习最佳实践建立个人网络工作取向：工作取向：理解并认可额外工作 必要时与其他部门像一个团队工作 能像一个领导者而不是管理者思考 开放的心态面对新事务筐理技能：筐理技能：管理不熟悉的领域向多个职能的上级汇报跨越多个层级沟通从战略的角度或长期角度思考授权和信任 跨部门协作 策略性的影响他人挑战挑战2挑战挑战4挑战挑战6挑战挑战1挑战挑战3挑战挑战5企业基因：企业基因：理解并认可企业文化及核心价值观 以核心价值观为最高工作准则 在下属中传播和注入企业基因Click to buy NOW!PDFXCHANGEClick to buy NOW!PDFXCHANGEPAGE 39在每一段管道
34、上也并非一片坦途工作复杂性阶段性领导力成熟度磨练本层级的关键素质要求成长期掌握所需技能，应对目前的挑战转型期做好准备，迎接未来的挑战挑战期挑战期挑战3挑战4成长期转型期Click to buy NOW!PDFXCHANGEClick to buy NOW!PDFXCHANGEPAGE 40晗佛新任经理人90天 线上面授晗佛新任经理人90天 线上面授 在领导力管道每一个大大小小的转折点，都应设计相应在领导力管道每一个大大小小的转折点，都应设计相应的的 领导力培养项目领导力培养项目基层筐理者基层筐理者申层筐理者申层筐理者筐理职级筐理职级转型期成长期成长期新员工入职培训 新员工入职培训位专业技能培训
35、+HMM 晗佛管理导岗位专业技能培训+HMM 晗佛管理导师师领航 卓越基层管理国牌面授课程领航 卓越基层管理国牌面授课程新任中层管理者领导力 开发新任中层管理者领导力 开发晗佛领导力加速 线上面授 晗佛领导力加速 线上面授TP（Talent Poo l）课程评价中TP（Talent Poo l）课程评价中配套学习资源配套学习资源成是期成是期转型期转型期挑战期挑战期圄例：晗佛 学院资源挑战期 Click to buy NOW!PDFXCHANGEClick to buy NOW!PDFXCHANGEPAGE 41HP（High Pot ential）评价中HP（High Pot ential）评
36、价中高层筐理者高层筐理者 申层筐理者申层筐理者筐理职级筐理职级转型期挑战期成长期配套学习资配套学习资源源M BA课程M BA课程 EDP（Execut ive Develop ment Prog ram）EDP（Execut ive Develop ment Prog ram）EM BAEM BASP继任计划评价中 SP继任计划评价中转型期转型期成是期成是期成熟期成熟期主题学习中，如变革 中、创新中等主题学习中，如变革 中、创新中等圄例：晗佛 学院资源在领导力管道每一个大大小小的转折点，都应设计相应的 领导力培养项目（续）挑战期Click to buy NOW!PDFXCHANGEClick
37、to buy NOW!PDFXCHANGEPAGE 42在每段管道的挑战期，管理者除了传统的学习项目外，都 应经历相应的职业磨练管理自我管理自我Leading self管理他人管理他人/经理经理Leading Team管理职能管理职能Leading Collaboration管理业务管理业务Leading Business领导业务度过危机负责事业部或利润中心扭亏为盈新业务/产品拓展/新市场进入海外工作负责全局性项目发起变革 参与兼并收购建立高效团队培养接班人处理问题员工裁员公开演讲海外学习成为内部讲师基层工作Click to buy NOW!PDFXCHANGEClick to buy NOW
38、!PDFXCHANGEPAGE 43学习地图类型类型六：任务驱动型类型六：任务驱动型TCL(Task Competency Learning)战略驱动 型SCL职能驱动型JCL流程驱动型PCL里程碑驱动型M CL任务驱动 型TCL领导力管道L PClick to buy NOW!PDFXCHANGEClick to buy NOW!PDFXCHANGEPAGE 44TCL：任务驱动型TCL(Task Competency Learning)人群特点：真主要工作内窑能够划分为有数的场景或任务 只针对某岗位，可以与真他学习地圄类型结合 般适用于操作类岗位，也可以针对真他岗位的关键情景避行设计关键任
39、务情关键任务情景景Task学习顶目学习顶目Learni ngTCLKPI情景能力要求情景能力要求Co m p et en cyClick to buy NOW!PDFXCHANGEClick to buy NOW!PDFXCHANGEPAGE 45Q3：如何构建学习地圄？：如何构建学习地圄？”不要尝试一下子为整个公司建立学习地圄 ”Click to buy NOW!PDFXCHANGEClick to buy NOW!PDFXCHANGEPAGE 46St ep1：规划关键人群，以及相应的学习地图类型规划规划绘圄绘圄导航导航Step规划主干道规划主干道 主干道：关键人群或核心人群主干道：关键人
40、群或核心人群 学习地圄学习地圄 如：害户经理学习地圄如：害户经理学习地圄规划标志性建筑规划标志性建筑 地标：组织能力学习顶目地标：组织能力学习顶目 代表城市的标志性建筑群代表城市的标志性建筑群 如：领导力地圄如：领导力地圄/内部讲师地圄内部讲师地圄延伸岔口延伸岔口 岔口：非主要关键人群的学习岔口：非主要关键人群的学习 地圄地圄 如：后台支撑人员地圄如：后台支撑人员地圄申山大道申山大道 黄埔大道黄埔大道广园快速广园快速广州大道广州大道亚运场馆亚运场馆 黄埔大道黄埔大道广园快速广园快速 申山大道申山大道广州大道广州大道申信申信黄埔大道黄埔大道申山大道申山大道广园快速广园快速广州大道广州大道申信申信
41、华师华师体育东路体育东路1B口东口东路路”假如你是交通厅长 ”Click to buy NOW!PDFXCHANGEClick to buy NOW!PDFXCHANGEPAGE 47如何确定关键人群？重要性重要性目目前前人流量人流量J C LN A主干道主干道PCL;M CL;T C LJ C LS C LClick to buy NOW!PDFXCHANGEClick to buy NOW!PDFXCHANGEPAGE 48St ep2：根据学习地图类型，绘制相应的能力地图规划规划绘圄绘圄导航导航战略驱动 型SC职能驱动型JC流程驱动型PC里程碑驱动型M C任务驱动 型TC领导力管道L P
42、绘制能力地绘制能力地圄圄Click to buy NOW!PDFXCHANGEClick to buy NOW!PDFXCHANGEClick to buy NOW!PDFXCHANGEClick to buy NOW!PDFXCHANGE2.1 学习内窑需求调研首先，首先，KeyLogic将深入了解业务部门，通过访谈、研讨等方式，根据将深入了解业务部门，通过访谈、研讨等方式，根据岗位职责构建能力模型岗位职责构建能力模型严晶严晶严晶研严晶研总监总监严晶销严晶销严晶研严晶研发发严严团团晶晶队队严晶研严晶研区域销区域销售团队售团队区域销区域销研发经研发经发经理发经理发经理发经理售经理售经理分行分行
43、售经理售经理分行分行售经理售经理理理工作流程分析严晶销严晶销严晶销严晶销售经理售经理售经理售经理Document number4499素质及素质模型素质及素质模型领导力领导力 素质模素质模 型型专业序列专业序列 素质模型素质模型通用素质模型通用素质模型定义定义适用于所有领导和管理者它反映了公司的战略要求、以及管 理岗位的要求用于对所有管理者的测评与发展适用于某个专业序列的岗位或 人员它反映了公司某个专业序列的 岗位要求适用于全体员工，它所反映的是 公司文化价值观当公司的文化、价值观和战略方 向发生变化时，要对通用素质模 型进行修订 素质是个人内在的特质，它通过 行为表现，可预测在岗位或社会 角
44、色上可衡量的、有效的和或优 秀的业绩。包括社会角色价值观 Soci alRol es、自我定位Sel f I mage、个性特点Tr ai t、内驱力/社会动机 Mot i ve素质模型是指能够针对特定的组织、族群、角色来区分绩效的一系列 相互关联的素质。这一系列的素质 必须是与绩效直接相关的素质的组 合，而且彼此之间有一定的关联性。一个素质模型往往是针对一个公 司或机构的要求量身定做的，必须 要符合公司对某些岗位上员工的要 求2.2 岗位素质分析Click to buy NOW!PDFXCHANGEClick to buy NOW!50PDFXCHANGE在学习地图项目中，我们运用快速的素质
45、解码方法标杆研究标杆研究总结与验证总结与验证战略主题战略主题高绩效专家访谈高绩效专家访谈素质词典库参照素质词典库参照通用素通用素质模型质模型专家访谈专家访谈+对标分析对标分析+战略主题访谈战略主题访谈专家访谈专家访谈混合模型混合模型(5 15 BEIs)基于基于 BEI的素质模型的素质模型(20+BEIs)基于深度研究的素基于深度研究的素 质模型质模型(35+BEIs)结果的精确度与有效性结果的精确度与有效性方法的复杂性方法的复杂性对标分析对标分析高高低低高高素质模型构建方法集合素质模型构建方法集合Click to buy NOW!PDFXCHANGEClick to buy NOW!51PD
46、FXCHANGE解析和理解岗位所处业务线的战略目标、关键因素及解析和理解岗位所处业务线的战略目标、关键因素及KPI示例：两核管理坪分坪估指标的分解和确定示例：两核管理坪分坪估指标的分解和确定战略目标战略目标战略实施战略实施 关键因素关键因素2.3 业务线目标及最佳实践分析Click to buy NOW!PDFXCHANGEClick to buy NOW!52PDFXCHANGE以及对应的最佳实践研究最佳实践原理最佳实践原理 将预算制定与公司战略相联系可以使公司 的战略更好地得到贯彻。预算对于资源分 配和进度监控具有指导意义。将制定、执 行预算同公司的战略结合起来，有助于调整公司策略，得到有
47、关机遇和挑战的反馈，最终有助于提高绩效水平 制定预算过程中应平衡考虑各类战略目标 加强预算制定过程中的相互沟通 对预算制订者实施相关培训最佳实践公司最佳实践公司 国泰保险公司每年都要举行几次会议向公 司员工传达公司当前的战略。几年前，公司财务部进行了为期15个月公司全员培训，内容为资本收益率等战略指标。现在公司 员工能够通过内部网络随时进入这些课程 学习。最佳实践：将预算制定与公司战略相联系最佳实践：将预算制定与公司战略相联系示例：财务人员的预算编制流程示例：财务人员的预算编制流程Click to buy NOW!PDFXCHANGEClick to buy NOW!53PDFXCHANGE构
48、建基于岗位能力标准的培训管理体系构建基于岗位能力标准的培训管理体系 保证员工能保证员工能力与岗位要求匹配，以岗位能力标准牵引员工终身学习力与岗位要求匹配，以岗位能力标准牵引员工终身学习标准的内容是否覆盖了影 响职位绩效的关键要求标准的内容是否对职位绩 效具有重大影响级别的划分是否具有明显 的可区分度各级标准的描述是否与通 用级别角色定位的要求一 致标准的格式是否符合规范 提供整合各级岗位 能力标准培训课程 开发各类岗位能力 标准培训课程 组织各类岗位能力 标准课程培训、考核 岗位能力标准培训、考核结果在员工任 职晋升、绩效薪酬等 中的应用 根据各个级别的工作内容，列出每项工作内容的行为要项、所
49、需要的知识、技能 将这些行为要项、知识、技 能进行分类、提炼和补充，确 定各级资格的标准结构 尽可能将内容相近、性质相 同的各项提炼成同一项，避免 不同项的内容重复 由业务骨干人员根据经验对 每项行为、知识、技能进行描 述 由业务骨干人员、人力资源 专业人员或培训部门一起对标 准进行评审撰写岗位能力标准撰写岗位能力标准评审岗位能力标准评审岗位能力标准建立能力标准培训体系建立能力标准培训体系3能力分析Click to buy NOW!PDFXCHANGEClick to buy NOW!Document number54PDFXCHANGE最终形成针对各业务部门的最终形成针对各业务部门的ASK能
50、力模型，并审能力模型，并审议议M A企业文化汽车行业法 律知识汽车销售务 流程知识汽车产品制 造与加工产品基本知 识商务礼仪 知识R3系统操作仓储物流 知识销售计划 知识市场营销 知识客户服务 知识人力资源 管理知识计算机 知识项目管理 知识渠道管理 知识质量控制 知识流程管理 知识谈判技巧财务分析建筑与平面 知识财务管理 知识协调组织 能力团队合作结果导向压力管理推进变革财务成本 意识执行能力人员管理 能力决策能力战略思维沟通能力过程监控P CP BP AM CM BDP1P2PnM专业技能与知识专业技能与知识胜任素质胜任素质3.2 形成岗位能力模型及知识地图示意示意Click to buy
