1、战略人力资源管理的基本内容战略人力资源管理的基本内容第一讲第一讲 医院职务体系与聘任管理医院职务体系与聘任管理第二讲第二讲 以胜任力为基础的绩效管理以胜任力为基础的绩效管理1 医院的管理能力与医院知识系统医院的管理能力与医院知识系统 面向管理控制的聘任管理面向管理控制的聘任管理 职务分析职务分析 职务聘任职务聘任 现有的问题和困惑现有的问题和困惑2l院长们觉得比较棘手院长们觉得比较棘手的人力资源管理问题的人力资源管理问题?l临床科室主任烦不烦临床科室主任烦不烦?l职能管理处室的难事职能管理处室的难事?3中中国医院管理的新需求中国医院管理的新需求医院管理的能力医院管理的能力发展机会之窗医院管理的
2、核心胜任医院管理的核心胜任4 做做“自己能够做的事情同自己能够做的事情同时又是别人暂时不能够做时又是别人暂时不能够做的事情的事情”；始终是在自己的能力平台始终是在自己的能力平台上发展，并通过市场机会上发展，并通过市场机会的把握来发挥能力和积累的把握来发挥能力和积累能力；能力；这样的选择更有自己的根这样的选择更有自己的根基基 现实的战略行为有利于现实的战略行为有利于根基的维护和发展。根基的维护和发展。56患者问题导向医生（医疗小组）定义即时知识加工和整患者问题导向医生（医疗小组）定义即时知识加工和整合系统合系统多学科、多领域知识的动态互补系统多学科、多领域知识的动态互补系统专业医疗服务知识和专业
3、组织管理和过程控制知识之间的耦专业医疗服务知识和专业组织管理和过程控制知识之间的耦合合专业医疗服务知识是基础专业医疗服务知识是基础过程控制和优化知识是平台和链接过程控制和优化知识是平台和链接专业的组织管理知识和能力是支撑和引擎专业的组织管理知识和能力是支撑和引擎7在年月发行的在年月发行的医疗服务资源医疗服务资源中的一篇关中的一篇关于中风后病人的治疗应用及费用差异的研究中，研究者于中风后病人的治疗应用及费用差异的研究中，研究者发现三分之一至三分之二的操作差异发现三分之一至三分之二的操作差异“无法由病人或市无法由病人或市场因素解释场因素解释”。这些操作方式中的差异是由医生个人造成的，而不是他这些操
4、作方式中的差异是由医生个人造成的，而不是他或她的病人的情况造成的。或她的病人的情况造成的。其它研究显示医疗费用的控制在医生开其它研究显示医疗费用的控制在医生开处方的笔下。处方的笔下。8核心医疗核心医疗诊断治疗诊断治疗医疗诊断辅助系统医疗诊断辅助系统医疗治疗辅助系统医疗治疗辅助系统医疗设施维医疗设施维 护系护系统统辅助辅助性性服务服务系统系统辅助辅助性 非性 非医疗医疗服务服务系统系统医疗医疗设施设施管理管理系统系统医疗治疗辅助系统医疗治疗辅助系统 医疗诊断辅助系统医疗诊断辅助系统 经营与管理医院的知识系统经营与管理医院的知识系统流程性知识系统流程性知识系统9组织核心胜任组织核心胜任战略目标战略
5、目标正确而高效的组织行动正确而高效的组织行动员工层面的正确行为员工层面的正确行为组织层面的协调组织层面的协调能力能力知识知识经验经验态度态度价值价值认同认同10l人力资产：体现在具有劳动能力（现实或潜在人力资产：体现在具有劳动能力（现实或潜在的）人身上的，一种有用性和生产性的）人身上的，一种有用性和生产性l人力资本：人力资产的市场价值人力资本：人力资产的市场价值l人力资本可以体现为：人力资本可以体现为：知识、技能知识、技能经验经验体质与健康体质与健康可信赖、诚实等是否是人力资本的构成？可信赖、诚实等是否是人力资本的构成？11经经 验验健健 康康知知 识识能能 力力忠忠 诚诚人力资产忠诚人力资产
6、忠诚（知识技能）（知识技能）经验经验健康健康12经经 验验健健 康康知知 识识能能 力力忠忠 诚诚忠诚忠诚能能力力人力资产与人力负债？人力资产与人力负债？13l内容内容人力资源基础的最大化人力资源基础的最大化人力资源作用的最大化人力资源作用的最大化l谁对人力资源工作负有责任谁对人力资源工作负有责任人力资源管理职能部门的专业人员人力资源管理职能部门的专业人员各个管理层级上的管理者各个管理层级上的管理者l医院高层管理团队医院高层管理团队l科室主管层面科室主管层面l基层小组组长层面基层小组组长层面l基层医务负责人基层医务负责人14 获取获取 整合整合 保持和激励保持和激励 控制和调整控制和调整 开发
7、开发职务分析职务分析 开发开发获取获取控制控制调整调整保持保持激励激励整合整合15什么是战略性人力资源管理？什么是战略性人力资源管理？将人力资源管理工作与医院的愿景、战略、将人力资源管理工作与医院的愿景、战略、业务流程和组织文化相联系；业务流程和组织文化相联系；人力资源管理部门与业务部门共同承担责任、人力资源管理部门与业务部门共同承担责任、分享成功，成为业务部门的合作的咨询者；分享成功，成为业务部门的合作的咨询者；人力资源管理工作作为一个系统，促进改进人力资源管理工作作为一个系统，促进改进组织绩效和增加员工福利的多赢。组织绩效和增加员工福利的多赢。16 职务分析职务分析 事业单位聘用制的本质事
8、业单位聘用制的本质 聘任的基本原则聘任的基本原则 责权利统一原则责权利统一原则 以能力主义为主导以能力主义为主导 遵守编制管理的基本原则遵守编制管理的基本原则 聘任的主要方法聘任的主要方法 职务分析为基础职务分析为基础 结合职务评价结合职务评价 聘任的基本流程聘任的基本流程 聘任管理工作的意义与功能讨论聘任管理工作的意义与功能讨论17l大家共同的想法大家共同的想法l我们共同的困惑我们共同的困惑l我们为什么是这样的？我们为什么是这样的？l内在的逻辑与道理？内在的逻辑与道理？l如何解决问题？如何解决问题？l一位农业部副部长的做法一位农业部副部长的做法l方法：方法：18l三个版本的猴子故事的启示三个
9、版本的猴子故事的启示l标准与依据标准与依据 （我们的矛盾，我们的依据）（我们的矛盾，我们的依据）l灵活性灵活性l激励退出者和让贤者激励退出者和让贤者l我们身边的故事我们身边的故事l如果，人力资源系统是个铁布袋？如果，人力资源系统是个铁布袋？l如何解决人才的逆淘汰？如何解决人才的逆淘汰？l干部任用条例干部任用条例19目标明晰目标明晰战略明确战略明确结构确定结构确定人力资源计划人力资源计划职务分析职务分析职务评价职务评价组织目标组织目标组织战略组织战略组织结构组织结构岗位设置岗位设置人力资源资产人力资源资产职务分析职务分析职务评价职务评价20描述和研究职务的工作内容和职务规范、任职资格、描述和研究
10、职务的工作内容和职务规范、任职资格、任务与目标的过程任务与目标的过程职务分析，也就是工作分析，职务分析，也就是工作分析，是对组织中各种职务是对组织中各种职务的工作内容、规范、任职资格、任务与目标进行描的工作内容、规范、任职资格、任务与目标进行描述和研究的一项管理活动，也是制定具体的职务说述和研究的一项管理活动，也是制定具体的职务说明（工作标准）的系统过程。明（工作标准）的系统过程。明确工作职责和要求，确定某一职位是做什么的，明确工作职责和要求，确定某一职位是做什么的，并确认具备何种资格的人才能胜任。并确认具备何种资格的人才能胜任。21职务分析职务分析职务评价职务评价员工培训、员工培训、职业生涯
11、管职业生涯管理理薪资与福利确薪资与福利确定定工作绩效工作绩效评价评价招募与招募与甄选甄选22l任务：任务：组织在成立后便有其特定的目标，而为完成这些目组织在成立后便有其特定的目标，而为完成这些目标便产生了一系列的行动与事件，这些被统称为任标便产生了一系列的行动与事件，这些被统称为任务。务。l职位（岗位）：职位（岗位）：组织在确定其组织结构后，为每一个员工规定的任组织在确定其组织结构后，为每一个员工规定的任务与相应的职责。务与相应的职责。符合一定标准，由上级组织分配给工职人员的职务符合一定标准，由上级组织分配给工职人员的职务和责任的集合体和责任的集合体体现的任务与完成任务所拥有的资源的统一体现的
12、任务与完成任务所拥有的资源的统一职位与人是一一匹配关系职位与人是一一匹配关系职位通常包含一组技能、知识、经验相似的任务，职位通常包含一组技能、知识、经验相似的任务，是组织中的一个岗位是组织中的一个岗位职位是相对有限的职位是相对有限的23l职务：职务：同类职位或岗位的总称，也可以称之为职系同类职位或岗位的总称，也可以称之为职系l职业：职业：工作性质相同的职系汇集成职业，也就是职组。工作性质相同的职系汇集成职业，也就是职组。l职门：职门：工作性质相近的职组汇集成职门，职门也可叫工作工作性质相近的职组汇集成职门，职门也可叫工作族族(职类职类)24l职等职等l职级职级 专家层专家层完全绩效层完全绩效层
13、培训层培训层25 Functions(duties)职能、职能、职责职责Tasks 任务任务Job context 工作环境工作环境Worker requirements 任职资格任职资格Basic competencies基本胜任基本胜任Specific competencies 特殊胜任特征特殊胜任特征26 该职务是做什么类型的工作的？该职务是做什么类型的工作的？决策决策 辅助决策辅助决策 执行决策执行决策 监督监督 操作操作 支持与保障支持与保障 辅助服务类辅助服务类 专业性工作专业性工作27lSkill/know-how:技能、诀窍技能、诀窍education 教育教育Experien
14、ce 经验经验Knowledge知识知识lEffort 努力努力Physical effort体力要求体力要求Mental effort心智要求心智要求lWorking conditions 工作条工作条件件Risks 风险风险Physical demands体力要求体力要求Personal demands 人格要人格要求求lResponsibility 责任责任判断与决策的责任判断与决策的责任内部的业务联系内部的业务联系错误的后果错误的后果影响的程度影响的程度监控的责任监控的责任 独立处理事情的责任独立处理事情的责任对机器和设备的责任对机器和设备的责任财务性的责任财务性的责任对相关信息保密的
15、责任对相关信息保密的责任28l胜任力：胜任力：与职务有关的与职务有关的保证能够有效完成任保证能够有效完成任务的员工职业素养，务的员工职业素养，包括员工的价值、动包括员工的价值、动机、态度、个性特征机、态度、个性特征以及其所掌握的知识、以及其所掌握的知识、技能、经验和能力技能、经验和能力l胜任度的表现胜任度的表现职业素养职业素养工作行为和态度工作行为和态度工作结果和表现工作结果和表现29l将某一工作中成绩卓越的人与表现平平的人区分出来的特征将某一工作中成绩卓越的人与表现平平的人区分出来的特征l胜任特征的内容胜任特征的内容知识层面知识层面l对某一职业领域有用信息的组织和利用对某一职业领域有用信息的
16、组织和利用技能技能l将事情做好的能力将事情做好的能力l结构化地运用知识完成某项具体工作的能力，对某一领域所需技术与知识的掌结构化地运用知识完成某项具体工作的能力，对某一领域所需技术与知识的掌握情况握情况社会角色社会角色l一个人在他人面前想表现出的形象一个人在他人面前想表现出的形象l基于态度和价值观的行为方式与风格基于态度和价值观的行为方式与风格自我概念自我概念l对自己的身份的认识或知觉对自己的身份的认识或知觉个性特质个性特质l个性特征及典型的行为方式个性特征及典型的行为方式动机动机l那些决定外显行为的自然而稳定的思想那些决定外显行为的自然而稳定的思想30职业素养的构成职业素养的构成个性个性动机
17、动机态度态度价值观价值观自我概念自我概念社会角色社会角色知知 识识技技 能能资料来源：资料来源：员工素质模型设计员工素质模型设计忠忠诚诚能能 力力31关于能力和忠诚的基本思路和指标体系关于能力和忠诚的基本思路和指标体系主动性、责任性、奉献精神主动性、责任性、奉献精神绩：质量与数量绩：质量与数量敬业精神：纪律性、协调性敬业精神：纪律性、协调性、积极性、积极性忠诚忠诚积极性积极性能力能力基本能力：知识、技能、体能基本能力：知识、技能、体能思想成熟度：思想成熟度：思维能力思维能力：逻辑性思维（逻辑性思维（理解能力、判断能力理解能力、判断能力 决策能力决策能力）创造性思维（创造性思维（创造能力、筹划能
18、力、创造能力、筹划能力、开发能力开发能力）人事人事工作工作能力能力交际能力（交际能力（表达能力、谈判能力、涉外能力表达能力、谈判能力、涉外能力）领导能力（领导能力（管理能力、统率能力管理能力、统率能力）32能力忠诚模型能力忠诚模型 确定基本的形状确定基本的形状确定能力忠诚的基本涵义确定能力忠诚的基本涵义忠诚度的基本分析忠诚度的基本分析工作动机工作动机抱负水平抱负水平价值观念价值观念组织观念组织观念（organizational citizenship,organizational commitment）职业操守职业操守细分能力的结构与类型细分能力的结构与类型智能水平智能水平专业知识专业知识管理
19、能力管理能力人际关系能力人际关系能力解决问题的能力解决问题的能力思维环境思维环境思维难度思维难度33忠诚主导型职务类忠诚主导型职务类平衡类平衡类能力主导型能力主导型职务类职务类社区全科医生的职务类型是哪类？社区全科医生的职务类型是哪类？34l专业技术知识专业技术知识l关于服务对象的知识关于服务对象的知识l患者关系的管理能力患者关系的管理能力l沟通与表达能力沟通与表达能力l知识管理能力知识管理能力l团队建设能力团队建设能力l结盟能力结盟能力l全面丰富扎实全面丰富扎实l广泛贴近动态广泛贴近动态l亲和热情可靠亲和热情可靠l清晰科学生动清晰科学生动l自主随机积极自主随机积极l高效灵活合作高效灵活合作l
20、双赢主动诚信双赢主动诚信35l责任感责任感l主动性主动性l职业道德水平职业道德水平l公德心公德心l牺牲精神牺牲精神36专业技术知识专业技术知识关于服务对象的知识关于服务对象的知识患者关系的管理能力患者关系的管理能力沟通与表达能力沟通与表达能力知识管理能力知识管理能力团队建设能力团队建设能力结盟能力结盟能力责任感责任感主动性主动性职业道德水平职业道德水平公德心公德心牺牲精神牺牲精神37l数量数量l国家国家2001-2015年卫生人力发展纲要目标年卫生人力发展纲要目标 有有30以上的人员从事社区卫生工作，其中全科医师数不低于以上的人员从事社区卫生工作，其中全科医师数不低于1/3;l北京目标：十一五
21、期间，每北京目标：十一五期间，每20003000人，一名全科医生和至少一人，一名全科医生和至少一名社区护士名社区护士l质量质量学历背景学历背景职称职称能力，社会性能力发展情况能力，社会性能力发展情况l结构结构不同职务类型的人员的结构比例不同职务类型的人员的结构比例全科医生的严重不足全科医生的严重不足全面发展型人才的严重不足全面发展型人才的严重不足38农民看病最讲实惠，最大的愿望就是就医方便，少花钱，农民看病最讲实惠，最大的愿望就是就医方便，少花钱，治好病，然而这种最基本、最朴素的要求，与现实条件治好病，然而这种最基本、最朴素的要求，与现实条件下我们所能提供的服务相比还有很大的差距，关键是缺下我
22、们所能提供的服务相比还有很大的差距，关键是缺乏能够为农民解决实际问题的专业技术人才。乏能够为农民解决实际问题的专业技术人才。王陇德，王陇德，建立解决农村医疗人才缺乏问题的长效机制建立解决农村医疗人才缺乏问题的长效机制n差距的成因差距的成因n社区卫生工作者的个人不努力？社区卫生工作者的个人不努力？n社区卫生工作者天生愚笨？社区卫生工作者天生愚笨？n还是有更为深层的原因？还是有更为深层的原因？n是否存在着制度设计上的严重缺陷导致相关政策在强化是否存在着制度设计上的严重缺陷导致相关政策在强化市场失灵？市场失灵？39职务分类：职务分类：完成的任务基本相似，完成的任务基本相似，完成任务所需要的知识、技能
23、、完成任务所需要的知识、技能、经验基本相似的职业合并为经验基本相似的职业合并为职类；职类；相同的职务合并为职业；相同的职务合并为职业；相同的岗位或职位合并为职相同的岗位或职位合并为职务；务；职务的涵义职务的涵义责权利的统一责权利的统一职务分析的过程职务分析的过程明确职责、任务和工明确职责、任务和工作内容作内容明确员工履行职责所明确员工履行职责所具有的权力和资源；具有的权力和资源；明确能够履行职责所明确能够履行职责所需要的知识、技能、需要的知识、技能、能力和态度等；能力和态度等；40职职 务务 分分 析析职务分类职务分类薪酬外部公平薪酬外部公平薪酬内部公平薪酬内部公平薪酬组合薪酬组合职务评价职务
24、评价41l聘任的原则聘任的原则基于组织目标和员工潜能的任用基于组织目标和员工潜能的任用职业化趋势职业化趋势l管理类管理类l专业类专业类l事务类事务类业务梯与专业职务聘任业务梯与专业职务聘任l业务梯的划分业务梯的划分l业务梯划分的依据业务梯划分的依据42l职位确定的意义职位确定的意义l目前的挑战目前的挑战l编制管理与执业资格编制管理与执业资格/医师注册医师注册l院外行医与编制管理院外行医与编制管理?43核核 心心 雇雇 员员外部自由外部自由职业者职业者外包外包专家专家季节性用工季节性用工短期合同雇员短期合同雇员临时用工临时用工44PhysiciansNonphysician medical pr
25、actitioners Managers and supervisors.Technicians and specialists,Registered nurses,Licensed vocational nurses,Aides and orderliesClerical and other administrative staff Environmental and food service staff医师医师非医师类医学工作者非医师类医学工作者管理人员管理人员技术与专家类技术与专家类注册护士注册护士许可职业护士许可职业护士辅助与整理类辅助与整理类文员与其他行政事务类员工文员与其他行政事务
26、类员工环境与食品服务类员工环境与食品服务类员工45医医院院经经营营与与行行政政管管理理运运作作与与事事务务管管理理医医师师专专业业类类非非医医师师医医学学工工作作专专业业类类护护理理类类46药药师师检验师检验师医学影像医学影像诊断人员诊断人员病理分析病理分析师师制制剂剂药药师师调调剂剂药药师师临临床床药药师师检验检验分析分析师师检验检验员员病理病理分析分析师师病病理理实实验验员员医学医学影像影像诊断诊断诊诊断断辅辅助助人人员员制制剂剂药药士士非医师类医学工作者非医师类医学工作者47高级药士高级药士调剂药师调剂药师药士药士 见习调剂药师见习调剂药师药剂科主任药剂科主任资深临床资深临床药师药师低低
27、 明晰知识明晰知识 高高高高隐隐含含性性知知识识低低知识特定性知识特定性临床药师临床药师 见习制剂药师见习制剂药师 制剂药师制剂药师48忠诚与敬业忠诚与敬业知识的专门性知识的专门性基本能力基本能力操作性能力操作性能力社会性能力社会性能力能力能力一般职业道德一般职业道德组织忠诚组织忠诚一般的一般的特定的特定的49l业务伙伴业务伙伴（绩效管理中的角色）（绩效管理中的角色）我们是谁的伙伴？我们是谁的伙伴？作为一线科室的事业伙伴，我们可以做什么？作为一线科室的事业伙伴，我们可以做什么？作为医院高层领导的事业伙伴，我们可以做什么？作为医院高层领导的事业伙伴，我们可以做什么？作为员工的事业伙伴，我们可以做
28、什么？作为员工的事业伙伴，我们可以做什么？l变革推动者变革推动者l领导者领导者l医院管理和经营的专家医院管理和经营的专家l此分析框架采用美国此分析框架采用美国IPMA模型，特此表示感谢！模型，特此表示感谢！50事业伙伴事业伙伴变革推动者变革推动者改进绩效改进绩效医院经营与医院经营与管理管理专家专家领领 导者导者改变范式改变范式指引方向指引方向l 做什么？做什么？l 谁能够胜任？谁能够胜任？所需要的知识、技能和能力？所需要的知识、技能和能力？所需要的态度和价值观？所需要的态度和价值观？l 正常情况下的医院职能管理部门的要求正常情况下的医院职能管理部门的要求l 医院变革对医院职能管理部门的人员有什
29、么新医院变革对医院职能管理部门的人员有什么新要求？要求？l 选择一个职能管理部门完成职务分析工作选择一个职能管理部门完成职务分析工作52职务评价的涵义职务评价的涵义职务评价经常使用的评价要素职务评价经常使用的评价要素职务评价的经典方法职务评价的经典方法医院职务评价可以采用的方法医院职务评价可以采用的方法53l定义：定义：对职务进行比较，以确定一个职务相对与另一对职务进行比较，以确定一个职务相对与另一个职务在工资或薪资等级中的位置。个职务在工资或薪资等级中的位置。是对职务的相对价值进行分等排序的过程。是对职务的相对价值进行分等排序的过程。l方法：方法：排列法排列法分等法分等法评分法评分法因素比较
30、法因素比较法54 因素因素Factor定义定义 Definition 任职条件任职条件（Job requirements）完成特定的任务所需要的知识、技能和完成特定的任务所需要的知识、技能和能力；能力；工作难度工作难度（Difficulty of work）工作的复杂性、繁复性，所需要的心智工作的复杂性、繁复性，所需要的心智方面的能力方面的能力责任责任（Responsibility）行动的自由度，行为对组织目标实现的行动的自由度，行为对组织目标实现的影响影响人际关系人际关系（Personal relationships）人际关系对于成功完成任务的重要性，人际关系对于成功完成任务的重要性，完成任
31、务所需要的人际技巧完成任务所需要的人际技巧其他因素其他因素体力要求、工作条件等体力要求、工作条件等55l职务分析与评价涉及六要素职务分析与评价涉及六要素任职资格：基本的技能和能够满足职位需要的技术技能任职资格：基本的技能和能够满足职位需要的技术技能工作层次：日常工作所涉及的工作的层次和工作性质工作层次：日常工作所涉及的工作的层次和工作性质控制范围：所在组织的规模以及职位对于人力和财力的控制范围：所在组织的规模以及职位对于人力和财力的影响程度影响程度影响力：职位对公司决策层的影响力和对公司中远期目影响力：职位对公司决策层的影响力和对公司中远期目标的影响标的影响领导能力：职位对同事和员工的指导能力
32、和范围领导能力：职位对同事和员工的指导能力和范围挑战性：职位所需要的独立性，分析能力和创造性挑战性：职位所需要的独立性，分析能力和创造性56提要：提要：确定所有职务的付酬因素确定所有职务的付酬因素 确定各付酬因素的权重确定各付酬因素的权重 确定每个付酬要素上不同等级的分值确定每个付酬要素上不同等级的分值 57l智能水平、解决问题的能力和承担的责智能水平、解决问题的能力和承担的责任三位一体任三位一体l上山平路下山三种形状确定结构上山平路下山三种形状确定结构l职务分析、职位评价、薪酬确定三事合职务分析、职位评价、薪酬确定三事合一一58智能水平指的是要使工作绩效达到可接受的水平所必需智能水平指的是要
33、使工作绩效达到可接受的水平所必需的专门业务知识及其相应的实际运作能力的总和。这些的专门业务知识及其相应的实际运作能力的总和。这些知识和技能可能是技术性的、专业性的，也可能是行政知识和技能可能是技术性的、专业性的，也可能是行政管理性的。管理性的。智能水平的考量智能水平的考量专门知识专门知识有关的科学知识、理论、实际方法和专门性知识的了解程有关的科学知识、理论、实际方法和专门性知识的了解程度上的要求度上的要求管理诀窍管理诀窍为了达到胜任该职务，达到组织所需要的绩效水平所需要为了达到胜任该职务，达到组织所需要的绩效水平所需要涉及的管理方面的能力，这种能力包括计划、组织、执行、涉及的管理方面的能力，这
34、种能力包括计划、组织、执行、控制及评价的能力与技巧。控制及评价的能力与技巧。人际技巧人际技巧是指某一职务所需要的激励沟通、协调、培养、关系处理是指某一职务所需要的激励沟通、协调、培养、关系处理等方面主动而活跃的活动技巧。等方面主动而活跃的活动技巧。59l解决问题的能力实际上考量的是某一职位所处解决问题的能力实际上考量的是某一职位所处理问题的复杂程度、所需要的创造性的程度。理问题的复杂程度、所需要的创造性的程度。l职务所需要的解决问题的能力可以分为两个方职务所需要的解决问题的能力可以分为两个方面来衡量面来衡量 思维环境思维环境 l 所谓思维环境是指特定环境对职务担任者所所谓思维环境是指特定环境对
35、职务担任者所设限制的松紧，常规性程度的多少。设限制的松紧，常规性程度的多少。思维难度思维难度l 所谓思维难度是指职务的担任者在解决问题时所谓思维难度是指职务的担任者在解决问题时所需要进行创造性思维的程度。所需要进行创造性思维的程度。l解决问题的能力是用智能的利用率来衡量的解决问题的能力是用智能的利用率来衡量的,用一个百分比来表示用一个百分比来表示。60 职务所承担的责任是指职务的担任者的行为职务所承担的责任是指职务的担任者的行为对后果的形成所造成的最终影响。对后果的形成所造成的最终影响。分解为以下三个方面分解为以下三个方面行动的自由度行动的自由度是指职务能在多大程度上对其工作进行个人性的指导与
36、控是指职务能在多大程度上对其工作进行个人性的指导与控制。制。职务对后果形成所起的作用职务对后果形成所起的作用职务责任职务责任职务责任是指行为所造成的经济性正负后果的大小职务责任是指行为所造成的经济性正负后果的大小61智能水平智能水平 解决问题的能力承担的责任解决问题的能力承担的责任权重分布的调整权重分布的调整62上山型上山型如果职务责任要比所需要的智能水平和解决问题的如果职务责任要比所需要的智能水平和解决问题的能力要重要，这些职务被称之为上山型能力要重要，这些职务被称之为上山型平路型平路型如果职务责任和所需要的智能水平和解决问题的能如果职务责任和所需要的智能水平和解决问题的能力一样重要，则为平
37、路型力一样重要，则为平路型下山型下山型如果职务责任没有比所需要的智能水平和解决问题如果职务责任没有比所需要的智能水平和解决问题的能力一样重要，则是下山型的能力一样重要，则是下山型63智能水平智能水平 解决问题的能力解决问题的能力 权重权重1 1承承担的责任担的责任 权重权重2 2权重分布的调整权重分布的调整高忠诚职务类（上山型）高忠诚职务类（上山型）平衡类（平路型）平衡类（平路型）高能力高能力职务类职务类（下山型）（下山型）64职务价值大小职务价值大小员工生涯目标员工生涯目标员工主导需要员工主导需要员工职业素养员工职业素养（能力（能力忠诚）忠诚）双方承诺的双方承诺的薪等薪等贡献贡献协商协商组织
38、结构与人力资源计划组织结构与人力资源计划职务设置职务设置工作标准工作标准组织目标与战略组织目标与战略员工自我设定的员工自我设定的绩效标准绩效标准绩效计划：绩效目标绩效标准绩效计划：绩效目标绩效标准职职务务聘聘任任职务的任职需要职务的任职需要任任职职者者组织预期组织预期6566n新盒子里的聘任管理还是旧盒子里的？新盒子里的聘任管理还是旧盒子里的？n披着海龟皮的海龟披着海龟皮的海龟n鲨鱼鲨鱼 海豚和鲤鱼海豚和鲤鱼67l能力忠诚模型及其运用？能力忠诚模型及其运用？l不同职务形状的人才不同职务形状的人才l不同发展阶段所需要的人才不同发展阶段所需要的人才l谁选谁？从柳传志面试郭为说起谁选谁？从柳传志面试郭为说起l不同类型的人，如何用？不同类型的人，如何用？l不同沟通交流模式的人，如何使用？不同沟通交流模式的人，如何使用？l人才的搭配方法与艺术人才的搭配方法与艺术68l聘用管理改革的成果需要用什么来巩固？聘用管理改革的成果需要用什么来巩固？完成了聘任管理后，我们需要继续做什完成了聘任管理后，我们需要继续做什么工作？么工作？这些工作会遇到什么样的阻力？这些工作会遇到什么样的阻力？69
