1、1/7/20231薪酬体系设计薪酬体系设计1/7/20232中国人民大学劳动人事学院人力资源管理系副教授，国家留学基金中国人民大学劳动人事学院人力资源管理系副教授，国家留学基金委公派中美（人民大学委公派中美（人民大学康奈尔大学）联合培养人力资源管理博士，康奈尔大学）联合培养人力资源管理博士，康奈尔大学高级人力资源研究中心（康奈尔大学高级人力资源研究中心（CAHRSCAHRS）访问学者，美国管理学）访问学者，美国管理学会会员，兼中组部考评中心专家等。会会员，兼中组部考评中心专家等。主持国家自然科学基金、北京市优秀人才培养基金等科研项目多项，主持国家自然科学基金、北京市优秀人才培养基金等科研项目多
2、项，多次在美国管理学会年会（多次在美国管理学会年会（AOMAOM）等国内外顶级学术会议上发表演讲，）等国内外顶级学术会议上发表演讲，在在The International Journal of Human Resource ManagementThe International Journal of Human Resource Management（SSCI)SSCI)、Asia Pacific Journal of Human ResourcesAsia Pacific Journal of Human Resources （SSCI)SSCI)、新华文摘新华文摘、南开管理评论南开管理评论
3、、经济管理经济管理等国等国内外核心期刊上发表论文三十多篇。内外核心期刊上发表论文三十多篇。多次为政府机构和企事业单位提供人力资源管理咨询和培训服务，多次为政府机构和企事业单位提供人力资源管理咨询和培训服务，服务过的单位包括中组部、教育部、北京市国资委、教工委、内蒙服务过的单位包括中组部、教育部、北京市国资委、教工委、内蒙人事厅、东城组织部、顺义人事局、深圳南山区委组织部、三洋能人事厅、东城组织部、顺义人事局、深圳南山区委组织部、三洋能源、韩国晓星、卫生部北京医院、连云港水利局、中石油、故宫博源、韩国晓星、卫生部北京医院、连云港水利局、中石油、故宫博物院、深圳迈瑞、用友集团、中国教育报、中国新闻
4、出版传媒集团、物院、深圳迈瑞、用友集团、中国教育报、中国新闻出版传媒集团、中航工业集团、兵器装备集团等。内容涉及人力资源战略规划、组中航工业集团、兵器装备集团等。内容涉及人力资源战略规划、组织设计与工作分析、胜任力模型建设与应用、绩效管理体系设计、织设计与工作分析、胜任力模型建设与应用、绩效管理体系设计、薪酬体系设计等。薪酬体系设计等。长期为各种企业总裁班、长期为各种企业总裁班、HRHR总监班、总监班、EDPEDP班讲授战略人力资源管理、班讲授战略人力资源管理、人力资源管理概论、薪酬管理、企业竞争力、胜任力模型、培训与人力资源管理概论、薪酬管理、企业竞争力、胜任力模型、培训与开发等课程，学员评
5、价优秀。开发等课程，学员评价优秀。1/7/20233薪酬和总报酬的组成薪酬和总报酬的组成1 1、薪酬组成、薪酬组成基本工资基本工资+津贴津贴+奖金奖金+福利福利基本工资：基本工资：根据员工的工作、技能和资历支付的稳定性根据员工的工作、技能和资历支付的稳定性报酬，也叫固定工资、底薪等。主要取决于职位和人。主要报酬，也叫固定工资、底薪等。主要取决于职位和人。主要目的是保障生活。目的是保障生活。津贴：津贴：补偿性收入。主要目的是奖励苦劳，后来发展成补偿性收入。主要目的是奖励苦劳，后来发展成为不合理薪酬制度的调节手段。为不合理薪酬制度的调节手段。1/7/20234奖金：奖金：体现变动性和激励性，也称变
6、动工资（体现变动性和激励性，也称变动工资（Variable Pay)Variable Pay)，激励，激励工资（工资（Incentive Pay)Incentive Pay)、奖金（、奖金（BonusBonus）、绩效工资等。有各）、绩效工资等。有各种形式，支付依据主要是绩效。种形式，支付依据主要是绩效。福利：福利：以非货币工资或延期支付形式为主的各种补充性报以非货币工资或延期支付形式为主的各种补充性报酬和服务，体现保障性、非货币性和延期性。酬和服务，体现保障性、非货币性和延期性。-保健作用和激励作用保健作用和激励作用Case1 Case1 西南航空公司的战略薪酬西南航空公司的战略薪酬.doc
7、.doc1/7/202352 2、总报酬组成、总报酬组成外在报酬外在报酬(extrinsic reward)(extrinsic reward)，是可以货币化的报酬，即狭，是可以货币化的报酬，即狭义的薪酬。义的薪酬。内在报酬内在报酬(Intrinsic reward)(Intrinsic reward)，是指和工作本身相关的报酬，是指和工作本身相关的报酬，包括工作的挑战性、兴趣、良好的工作环境、学习和成长的包括工作的挑战性、兴趣、良好的工作环境、学习和成长的机会等。机会等。薪酬薪酬+福利福利+工作体验（赞誉和赏识，工作和生活的平衡，组工作体验（赞誉和赏识，工作和生活的平衡，组织文化，职业生涯发
8、展，工作环境）；很多织文化，职业生涯发展，工作环境）；很多500500强企业中，非强企业中，非金钱报酬的设计在整个报酬体系中十分发达。金钱报酬的设计在整个报酬体系中十分发达。1/7/20236薪酬薪酬目标目标薪酬战略薪酬战略薪酬体系薪酬体系设计原则设计原则考虑的因考虑的因素与活动素与活动决策决策雇佣员工雇佣员工挽留员工挽留员工激励员工激励员工外部公平外部公平员工公平员工公平内部公平内部公平业绩工资业绩工资红利红利激励工资激励工资工作分析工作分析工作描述工作描述工作评价工作评价工资调查工资调查福利调查福利调查工资水平工资水平工资结构工资结构福利水平福利水平福利结构福利结构工作内容工作内容工作结构
9、工作结构工资组合工资组合的调整的调整组织战略组织战略经济经济法律法律工会工会内部劳动内部劳动力市场力市场外部劳动外部劳动力市场力市场约束约束薪酬体系设计的四大公平薪酬体系设计的四大公平1/7/20237纵向匹配纵向匹配和外部环境、和外部环境、组织战略组织战略、组织结构、组织发展阶段、组织文化等因、组织结构、组织发展阶段、组织文化等因素相匹配素相匹配横向匹配横向匹配薪酬系统的有效性取决于其他系统的状况薪酬系统的有效性取决于其他系统的状况例子：日本企业的人力资源管理模式例子：日本企业的人力资源管理模式终身雇用；年功序列；和谐劳资关系；团队主义终身雇用；年功序列；和谐劳资关系；团队主义人员（岗位）匹
10、配人员（岗位）匹配研发人才研发人才VSVS普通工人普通工人;核心岗位核心岗位VSVS一般岗位一般岗位 薪酬体系设计的三大匹配薪酬体系设计的三大匹配1/7/20238人才的类型与管理策略人才的类型与管理策略 KEY 财务人员HR人员技术管理团队信息系统员操作人员市场/销售研发员质量控制人员生物研究员客户服务人员.快速诊断员.法律顾问分配KEY 财务人员HR人员技术管理团队信息系统员操作人员市场/销售研发员质量控制人员生物研究员客户服务人员.快速诊断员.法律顾问分配研发人员机械操作员运输员销售员销售员技术管理团队客户服务人员HR人员研发人员快速诊断员财务人员客户服务人员操作工研发人员研发合作伙伴C
11、ore Knowledge核心知识核心知识Low VALUE highLow VALUE high低低唯一性唯一性高高低低唯一性唯一性高高人力资本图人力资本图快速诊断C2=Rapid LearningHR人员法律顾问信息管理员生物研究员财务人员质量控制员技术管理团队公用型知识公用型知识Compulsory KnowledgeIdiosyncraticKnowledge特殊知识特殊知识辅助型知识辅助型知识Ancillary Knowledge价值低高1/7/20239思考与练习：评估本单位的薪酬战略（1）公司的竞争战略是什么？依靠什么取胜？（2）在这种竞争战略下，需要哪些类型的人才？哪些是公司的
12、核心人才？（3）薪酬的纵向匹配、横向匹配与人才类型匹配的诊断（4）薪酬的外部公平、内部公平与程序公平的诊断（5）薪酬的制度化、投入产出比、员工满意度的诊断（6）和理想的薪酬战略相比，公司现有的薪酬政策和实践存在哪些问题？能吸引、激励和保留我们想要的人才吗？能支持我们的竞争战略吗？下一步的改革方向是什么？1/7/202310基本工资的设计基本工资的设计1/7/202311职位评价职位评价职位评价是一种职位价值的评价方法，它是在职位职位评价是一种职位价值的评价方法，它是在职位分析的基础上，对职位本身的特性（比如：职位责分析的基础上，对职位本身的特性（比如：职位责任、技能要求、劳动强度、劳动条件等）
13、进行评价，任、技能要求、劳动强度、劳动条件等）进行评价，以确定职位相对价值的过程，它的评价对象是职位，以确定职位相对价值的过程，它的评价对象是职位，而非任职者，反映的是相对价值，而不是绝对价值而非任职者，反映的是相对价值，而不是绝对价值职位评价目的职位评价目的 -公平对待员工公平对待员工-传递组织期望，指导员工行为传递组织期望，指导员工行为职位有绝对价值吗？职位有绝对价值吗？采用单一方案还是多种方案评估？采用单一方案还是多种方案评估？1/7/202312Method of Analysis UsedMethod of Comparison UsedBy Considering the Enti
14、re Job将职位视为一个整体将职位视为一个整体By Considering Job Element考虑职位中的报酬因考虑职位中的报酬因素素Comparing job against some scale将职位与（报酬）量将职位与（报酬）量表相比较表相比较Classification分类法1909年提出Point Method点数法1924年提出Comparing job against job将职位与职位进行比将职位与职位进行比较较Ranking Method排序法Factor Comparison Method因素比较法1926年提出职位评价方法职位评价方法1/7/202313l排序法排序
15、法根据各种职位的相对价值或对组织的相对贡献由高到低进行排列。两种常用的排序方法：交替排序法和配对比较法。交替排序法：先找出最有价值和最没有价值的，再从剩下的职位中以此类推。配对比较法：将每个职位与其它职位进行逐一比较，根据每一职位的净胜次数进行排序。排序法看似简单、快速、费用低，但它会带来新的问题，需要费用很高的方法加以解决。1/7/202314Professional positions Professional positions Clerical/technical support Clerical/technical support positionpositiongradegrade
16、Mechanical Mechanical engineering engineering Civil Civil engineering engineering Account clericalAccount clericalElectronic Electronic techniciantechnician1 12 23 34 45 56 67 78 8 分等级分等级把每一小类的把每一小类的职位放入职位放入相应的等级相应的等级把职位分成大类把职位分成大类 把职位分成小类把职位分成小类1/7/202315Factors for comparing Key JobsJob Job TitleT
17、itle职位名职位名称称Current Pay Current Pay RateRate现行工资率现行工资率Technical Technical KnowledgeKnowledge技术知识技术知识Complexity of Complexity of workwork工作复杂性工作复杂性ResponsibilityResponsibility工作责任工作责任A$22.00/h7.805.508.70B$16.50/h6.604.954.95C$13.00/h5.854.552.601/7/202316l海氏职位评价系统海氏职位评价系统基于三大因素：技能水平、解决问题能力和职务责任技能水平、
18、解决问题能力和职务责任 知识和技能解决问题应负责任（投入）（过程）（产出）hay-评估表.pdf点数法举例：通用方案和个性方案点数法举例：通用方案和个性方案1/7/202317职位评价的案例和应用职位评价的案例和应用Hay评估结果评估结果.xls1/7/202318职位评估结果归等DepDept t公司高层公司高层董事会秘书处董事会秘书处业务开发业务开发部部市场营销部市场营销部预算管理预算管理部部工程管理工程管理部部规划设规划设计部计部客户服务部客户服务部6161副总经理副总经理秘书长秘书长60605959总经理助理总经理助理58585757经理经理56565555经理经理5454经理经理经理
19、经理经理经理经理经理5353市场副经理市场副经理/销销售副经理售副经理5252项目经理项目经理项目经理项目经理51515050规划师规划师4949董事长事务助理董事长事务助理/公司治公司治理事务助理理事务助理/投资助关系投资助关系事务助理事务助理开发专员开发专员预算员预算员供应商管供应商管理理/工程开工程开发专员发专员建筑师建筑师客户俱乐部客户俱乐部主管主管4848董事会事务助理董事会事务助理/股权证股权证券事务助理券事务助理客服主管客服主管/客户关系主客户关系主管管4747464645454444热线接待员热线接待员43431/7/202319-美国联邦政府美国联邦政府9 9要素职位评价体系
20、要素职位评价体系v 工作中所需的知识（工作中所需的知识（Knowledge）v 工作中受到的监督（工作中受到的监督（Supervision received）v 工作的指导方针（工作的指导方针（Guidelines）v 工作任务的复杂性（工作任务的复杂性（Complexity）v工作任务的范围及其影响（工作任务的范围及其影响（Scope and effect）v工作中的人际接触（工作中的人际接触（Personal contacts）v工作接触的目的（工作接触的目的（Purpose of contacts）v体力要求（体力要求（Physical demands）v工作环境（工作环境（Work e
21、nvironment）1/7/202320l个性化的职位评估方案个性化的职位评估方案A公司工作评价因素标准表.doc1/7/202321市场薪酬调查市场薪酬调查薪酬调查报告举例薪酬调查报告举例1/7/202322如何使用薪酬调查报告进行薪酬竞争力分析如何使用薪酬调查报告进行薪酬竞争力分析1/7/202323与市场同类职位薪资比较表工号美世代码职位名称总现金收入25分位中位值75分位与25分位与中位值与75分位7004416.69170044235,630150,140167,880232,55956.9%40.4%1.3%7076016.69370760277,190115,312132,39
22、0154,683140.4%109.4%79.2%7013816.69370138129,065115,312132,390154,68311.9%-2.5%-16.6%7034016.6937034076,660115,312132,390154,683-33.5%-42.1%-50.4%7022416.24470224103,00588,478115,582136,97016.4%-10.9%-24.8%7023516.2447023571,11788,478115,582136,970-19.6%-38.5%-48.1%7075916.6957075979,68571,606105,00
23、0132,06311.3%-24.1%-39.7%7091216.6957091257,63671,606105,000132,063-19.5%-45.1%-56.4%7104716.6957104754,89971,606105,000132,063-23.3%-47.7%-58.4%7091716.2457091756,20268,38991,203111,815-17.8%-38.4%-49.7%7097916.2457097952,95868,38991,203111,815-22.6%-41.9%-52.6%7098116.2457098153,41768,38991,203111
24、,815-21.9%-41.4%-52.2%7116216.6967116251,69742,64050,64064,43021.2%2.1%-19.8%7076315.5057076366,49930,91142,94458,098115.1%54.9%14.5%7116515.5057116551,58130,91142,94458,09866.9%20.1%-11.2%7116316.2467116351,58160,29978,77695,495-14.5%-34.5%-46.0%市场数据偏离率1/7/202324分等（grade）确定每等的中位值确定每等对应的薪酬区间（range）确
25、定相邻等之间的交叉（overlap）ABCDEFGHIJKLMNOP工资（美元）工资（美元）12345等级等级涵盖的职位涵盖的职位最小值中位线最大值最小值最小值最小值最小值中位线中位线中位线中位线最大值最大值最大值工资政策线最大值确定薪酬水平和结构确定薪酬水平和结构1/7/202325薪资架构的建立依据为：职位评估的成果与市场数据的分析结果职位 A1,000 210,000职位 B 995 无数据职位 C 990 190,000职位 D 975 200,000职位 E 870 140,000职位 F 865 121,000 职位 G 855 无数据职位 H 845 150,000职位级别一职位
26、级别二职位分值位于900分至1000分职位分值位于 810分至899分职位职位 评估评估 相关市场相关市场分值分值 薪资水平薪资水平平均值：200,000平均值：137,000中位值中位值薪资级别一职位级别二举例中位值确定的几种方法 薪酬水平受哪些因素影响？薪酬水平受哪些因素影响？1/7/202326确定薪等幅度的步骤：确定薪等幅度的步骤：第一、根据市场薪酬线和薪酬政策线确定薪酬区间的第一、根据市场薪酬线和薪酬政策线确定薪酬区间的中值（领先、跟随或滞后）中值（领先、跟随或滞后）；第二、确定薪酬区间的浮动幅度，一般以百分比表示第二、确定薪酬区间的浮动幅度，一般以百分比表示（），），这个值可以通过
27、设这个值可以通过设等（等（gradegrade）时各等内的职位价值差距来初步设定，将该薪等内职位的（最高价）时各等内的职位价值差距来初步设定，将该薪等内职位的（最高价值值 最低价值）最低价值）/最低价值最低价值=。一些经验数据表明：。一些经验数据表明：=第三、根据中值和确定的第三、根据中值和确定的值来设定区间的值来设定区间的上限（上限（MaxumumMaxumum）和和下限（下限（MinimumMinimum），），公式如下（设公式如下（设rangerange为匀速递增）：为匀速递增）：下限下限=中值中值/（1+1+/2/2）上限上限=下限下限+下限下限*还有一种计算方法，先确定上下值，再算还
28、有一种计算方法，先确定上下值，再算。第四、设置薪等内部的第四、设置薪等内部的薪级薪级，可以有三种方式：均匀递增、加速递增、减速递增。，可以有三种方式：均匀递增、加速递增、减速递增。薪酬等级和幅度受哪些因素影响？薪酬等级和幅度受哪些因素影响？1/7/202327确定相邻薪等之间的交叉确定相邻薪等之间的交叉无重叠无缺口有重叠有缺口研究相邻薪等之间的交叉，主要是基于以下考虑：企业所期望的员工分布。如果希望通过晋升使某等的员工人数增多，则要减小该等与下一等的重叠，甚至没有重叠，形成缺口。企业的管理倾向。为了鼓励员工晋升到某职位，缺口必须足够大，以引导员工去寻求并接受提升机会或接受所需的必要培训。在交叉
29、与既定的薪酬区间相矛盾时，我们建议根据交叉去调整在上一步中认定的薪酬区间。1/7/202328基本薪酬等级表举例基本薪酬等级表举例 技能档级技能档级岗位职级岗位职级1档档2档档3档档4档档5档档6档档7档档8档档9档档10档档12级级950010300111001190012700135001430015100159001670011级级75008000850090009500100001050011000115001200010级级60006400680072007600800084008800910094009级级45004750500052505500575060506350665069
30、508级级34003600380040004200440046004800500052007级级28002950310032503400355037003850400041506级级23002400250026002700280029003000310032005级级18001900200021002200230024002500260027004级级13501450155016501750185019502050215022503级级11001150120012501300135014501550165017502级级8509009501000105011001150120012501300
31、1级级6807107407708008308608909209501/7/202329 如何根据绩效调整基本薪酬大大超出大大超出期望水平期望水平超出超出期望水平期望水平达到达到期望水平期望水平低于低于期望水平期望水平大大低于大大低于期望水平期望水平绩效评价等级SABCD绩效加薪幅度8%5%3%1%0%1/7/202330+15%以上 6%4%3%1%0%+8%以上 8%6%4%2%0%0%10%8%5%4%0%-8%以上 14%10%8%5%0%-15%以上 18%15%10%8%0%S A B C D S A B C D 市场定位差距市场定位差距绩效评价等级绩效评价等级1/7/202331激
32、励工资设计激励工资设计1/7/202332激励工资概述激励工资概述奖金、变动薪酬、绩效薪酬的概念奖金、变动薪酬、绩效薪酬的概念Merit pay,Merit bonus,incentive pay,Merit pay,Merit bonus,incentive pay,variable pay,pay for performancevariable pay,pay for performance（1）激励员工达成绩效目标，提高效率（2）体现个体差异，增加员工公平感（3）降低企业固定成本压力，更适应经营环境的变化奖金和固定工资的激励效果分析1/7/202333具体的奖励方式（1）奖励性质：一次性
33、还是永久性（2）按照支付对象：个人奖励计划，团队奖励计划和组织整体奖励计划（3）时间长短：短期和中长期（4）具体奖励来源：收益分享、成本节省分享、利润分享、股票奖励（5）特殊人员：管理层奖励，销售人员和研发人员为什么会有各种形式的奖金？（绩效性质、激励效果、成本大小）绩效薪酬的各种形式绩效薪酬的各种形式1/7/202334奖金设计的依据奖金设计的依据绩效评定绩效评定奖金对组织绩效的推动取决于奖金对组织绩效的推动取决于（1 1）绩效管理体系）绩效管理体系1 1、战略性绩效指标的设定战略性绩效指标的设定；2 2、绩效过程的沟通和、绩效过程的沟通和辅导；辅导；3 3、公平合理的绩效鉴定、公平合理的绩
34、效鉴定（2 2）奖金体系）奖金体系1 1、如何根据绩效结果给付奖金？、如何根据绩效结果给付奖金？2 2、采用哪些方式把绩效结果和收入进行挂钩？、采用哪些方式把绩效结果和收入进行挂钩？1/7/202335索尼前董事长天外饲郎指出，从1995年底引入的绩效考评体系是索尼风光不再的罪魁祸首。“业务成果和金钱报酬直接挂钩，职工是为了拿到更多报酬而努力工作”的绩效主义，让索尼失去了激情和挑战精神，变得越来越平庸。人们倾向于确定比较容易实现的目标开始与公司玩起了讨价还价的游戏。质量管理先驱戴明认为，“员工是为了金钱报酬才努力工作”的观点简直就是侮辱人性。基于结果的目标管理容易让员工追求短期利益而损害长期利
35、益，内在激励是员工努力工作的重要驱动要素，过分强调外在激励，会让内在激励逐渐弱化，进而变得越来越依赖外在激励。阿里巴巴的价值观是客户第一、团队合作、拥抱变化、诚信、激情、敬业，被喜爱武侠小说的马云称为“六脉神剑”。每年年底的考评中，价值观考评占50%以上的权重，考评结果和奖金挂钩。1/7/202336（1）以单位时间内的产量为绩效标准：直接计件工资计划 泰勒差别计件工资计划 梅里克多重计件工资计划（2）以生产单位产量的耗时为绩效标准：标准小时工资 哈尔西5050方法 罗恩计划 甘特计划1 1、基于个体绩效、基于个体绩效1/7/202337计件工资产量标准（由时间研究确定）：50单位/小时工资最
36、低保底额：20元/小时激励工资率（超过50单位后的单位产量工资）：2元/单位产量标准：支付奖金量支付单位时间工资总量50单位或低于50单位/小时0元/小时20元/小时（只获得保低工资，没有奖金）60单位/小时（6050）2=20元/小时20+20=40元/小时70单位/小时（7050）2=40元/小时20+40=60元/小时l直接计件工资计划示例直接计件工资计划示例1/7/202338计件产量标准：10单位/小时单位产品标准工资率：5元/小时工资率层次标准：产量单位产量的泰罗计件工资率泰罗工资单位产量的梅里克计件工资率梅里克工资7单位/小时050元/单位第一层350元050元/单位第一层350
37、元8单位/小时050元/单位400元050元/单位400元9单位/小时050元/单位450元060元/单位第二层540元10单位/小时050元/单位500元060元/单位600元11单位/小时070元/单位第二层770元070元/单位第三层770元12单位/小时及以上等同于11单位/小时标准l 泰勒差别计件工资与梅里克多重计件工资计划示例泰勒差别计件工资与梅里克多重计件工资计划示例1/7/202339优点缺点1、提高生产率、降低生产成本和增加工人工资1、可能会在追求产出最大化的员工和关注日渐下滑的产品质量的管理人员之间出现更大的冲突2、要求工人维持一个合理的产量水平只需要较少的直接监督2、引进
38、新技术的尝试可能会受到部分员工的抵制，因为他们很在以新技术对产量标准的影响3、在大多数情况下，如果组织与工作的测度标准能随之提高，依据产出付酬的制度，能更加精确的估算人工成本。这将有助于成本与预算的控制3、重视自身利益，忽视团队和组织利益4、内部收入差距可能过大5、由于有经验的工人在在职培训方面不愿合作，灰心丧气的新员工的流动率不断上升6、加剧工人和管理人员之间互不信任的态势l生产性员工个人激励计划的优、缺点生产性员工个人激励计划的优、缺点1/7/202340对计件工资的再思考对计件工资的再思考1、传统上的劳动定额管理和计件工资将逐渐退出历史舞台、传统上的劳动定额管理和计件工资将逐渐退出历史舞
39、台2、工人的工资在形式上将和白领人员工资的趋向一致、工人的工资在形式上将和白领人员工资的趋向一致月工资月工资=基本工资（最低工资）基本工资（最低工资）+技能工资技能工资+绩效工资绩效工资3、工人劳动生产率的提高不再是通过简单的定额管控而是团队合作和创新、工人劳动生产率的提高不再是通过简单的定额管控而是团队合作和创新绩效工资绩效工资计件工资计件工资（1）部门有产量定额管理，作为部门业绩和奖金总额的重要依据，但是部）部门有产量定额管理，作为部门业绩和奖金总额的重要依据，但是部门的车间门的车间5S、设备保养、安全生产、技术创新等指标也同样重要，这些指、设备保养、安全生产、技术创新等指标也同样重要，这
40、些指标共同决定了部门的绩效奖金总额标共同决定了部门的绩效奖金总额（2）个人的奖金和部门整体奖金有关，同时也和个人的绩效评价结果、出）个人的奖金和部门整体奖金有关，同时也和个人的绩效评价结果、出勤率、工作纪律、操作技能等级、岗位等级等有关。勤率、工作纪律、操作技能等级、岗位等级等有关。1/7/202341 收益分享计划：斯坎伦计划、拉克计划、改善分享计划 班组或小团队奖励计划2 2、基于团队绩效、基于团队绩效1/7/202342 通过计算斯坎伦比率作为奖金支付的基准 斯坎伦比率=劳动力成本产品销售价值 斯坎伦计划的例子：2002年某团队的斯坎伦比率基准数据（基准斯坎伦率）SVOP=10000（其
41、中7000是销售收入，3000时存货价值）总工资额=4000斯坎伦比率=4000/10000=40%2003年3月斯坎伦奖金发放期数据SVOP=950按基准斯坎伦率计算的计划工资额=95040%=380本月实际劳动力成本（实际发放工资额）=330节省成本=380330=50（这50单位的节余的75%做为奖金发放给团队员工）本月的斯坎伦率=330/950=35%（较之于去年降低了）l 收益分享计划收益分享计划斯坎伦计划斯坎伦计划 强调员工参与制度：生产（部门）委员会、审查委员会基于个人的提案改善，也可以奖励个人1/7/202343二次分配模式团队目标实现后才能获得个人奖励奖金在组员间进行分配时一
42、般有如下四种分配方式：组员平均分配 根据其对班组绩效的贡献大小得到不同的奖金 根据基本工资占班组基本工资总数的比例确定其奖金比例 根据职位确定奖金系数上述四种分配方法的优缺点l班组或小团队奖励计划班组或小团队奖励计划(team-based incentives)的二次分配的二次分配1/7/202344优点：优点：l 对组织和个人绩效每年产生510个百分点的积极影响；l 比个人计划更易于进行绩效评价；l 在组织内部和组织之间，合作是一种值得提倡的行为方式；l 团队工作越来越获得员工的支持；l 在一定程度上能激发员工对决策的积极参与缺点：缺点：l 雇员个人难以发现自己的绩效是如何确切地与其报酬挂钩
43、的；l 也许会增加贡献较大人员的流动，他们可能会因为与低绩效人员共同分享了成果而挫伤自己的积极性；l 有些员工会搭便车l团队激励计划的优缺点团队激励计划的优缺点1/7/2023453、基于组织绩效、基于组织绩效利润分享计划利润分享计划员工持股计划员工持股计划股票奖励计划股票奖励计划1/7/202346l利润分享计划利润分享计划(profit sharing plan)固定比例法：固定比例法：就是以税前的或者税后的利润为基数，通过确定一个固定的利润分享比例（a%），计算出用以分享的利润额，作为奖金支付给员工。比例递增法：比例递增法：与前者的最大不同在于这种方案下的利润分享比例不是固定的，而是一般
44、随着利润额的增长而递增，比如利润在A百万元的情况下，利润分享比例是a%；利润在B百万元时（BA），利润分享比例就上升为b%(ba)。利润界限法利润界限法：公司事先设定好一个最低的利润标准作为下限，以保证股东的回报；同时也设定一个最高标准作为上限，当利润超过这个上限时公司认为这是由整体的技术革新等因素促成的利润突破，于是，只有当利润的超额是在这个利润界限的范围内时，才进行利润的分享。在具体计算利润分享额时，一般有三种计算方式：在具体计算利润分享额时，一般有三种计算方式：1/7/202347认可奖励计划（认可奖励计划（recognition reward）是根据企业需求，有）是根据企业需求，有计划
45、的制定一系列奖励项目，用于认可和激励员工的某些特计划的制定一系列奖励项目，用于认可和激励员工的某些特定行为。定行为。调查美国财富1000强薪酬的变化趋势表明，企业已越来越多的使用认可奖励计划，这使其逐渐成为整体薪酬的一个重要部分。美国薪酬协会向其在美国的4617个会员企业发放了调查问卷，回收了来自554个企业的反馈，在被调查的组织当中90%的都有认可奖励计划，大约有90%的组织年复一年地持续着他们所有业已存在的认可计划，有一半的组织称他们计划在来年实施一些新的计划。认可激励计划引导管理者将精神认可与物质奖励有效结合，更有效的提升员工积极性和满意度，并且其灵活性和针对性的特点适用于企业发展的各个
46、阶段。4、各种特殊贡献奖、各种特殊贡献奖认可奖励计划（认可奖励计划（Recognition reward）1/7/202348联邦快递的特别绩效奖联邦快递的特别绩效奖联邦快递经常让员工和客户对工作做评估，以便恰当表彰员工的卓越业绩。其中几种比较主要的奖励有：Bravo Zulu（祖鲁奖）：奖励超出标准的卓越表现。Finders Keepers(开拓奖)：给每日与客户接触、给公司带来新客户的员工以额外奖金。Best Practice Pays（最佳业绩奖）：对员工的贡献超出公司目标的团队以一笔现金。Golden Falcon Awards（金鹰奖）：奖给客户和公司管理层提名表彰的员工。The S
47、tar/Superstar awards（明星超级明星奖）：这是公司的最佳工作表现奖，相当于受奖人薪水2-3%的支票。1/7/2023491、高管薪酬、高管薪酬根据根据公司法公司法第第217条第（一）项的规定，公司高级管理人员，是指公司的总条第（一）项的规定，公司高级管理人员，是指公司的总经理、副总经理、财务负责人，上市公司经理、副总经理、财务负责人，上市公司董事会秘书董事会秘书和和公司章程公司章程规定的其他人员。规定的其他人员。1980年，年，CEO薪酬是工人平均薪酬的薪酬是工人平均薪酬的42倍，到了倍，到了1996年，增长到年，增长到209倍，倍，2007年美国大企业年美国大企业CEO的平
48、均薪水是普通雇员的的平均薪水是普通雇员的364倍，这意味着美国大企业倍，这意味着美国大企业CEO一一天工资相当于普通员工的年薪。天工资相当于普通员工的年薪。特殊群体的绩效薪酬特殊群体的绩效薪酬1/7/202350股票期权股票期权激励，又称为股票认股权，是指公司向期权受益人赠予在未来一定期限股票期权激励，又称为股票认股权，是指公司向期权受益人赠予在未来一定期限内以确定的价格购买一定数量的本公司股票的权利，获得奖励的员工在达到规定内以确定的价格购买一定数量的本公司股票的权利，获得奖励的员工在达到规定的期限并满足了规定的相关条件后，即可行使权利获得一定数量的本公司股票。的期限并满足了规定的相关条件后
49、，即可行使权利获得一定数量的本公司股票。股票期权对于持有者来说，它是一种购买权利而不是义务。股票期权对于持有者来说，它是一种购买权利而不是义务。优缺点分析优缺点分析某股份有限公司股票期权激励计划例子某股份有限公司股票期权激励计划例子 1/7/202351限制性股票限制性股票（限制性股票（Restricted stock）是一种常见的股票激励形式，要求股票持有者）是一种常见的股票激励形式，要求股票持有者在出售股票之前需要为企业服务一定的年限或者完成特定的企业的绩效目标在出售股票之前需要为企业服务一定的年限或者完成特定的企业的绩效目标（Raluca Georgiana，2009）。激励对象无需投资
50、或只需付出很少投资额就可）。激励对象无需投资或只需付出很少投资额就可以获得全值股票奖励，但他们在限制期内不得随意处置股票，如果在这个限制期以获得全值股票奖励，但他们在限制期内不得随意处置股票，如果在这个限制期内经营者辞职或被开除了，股票就会因此而被没收。一旦限制解除，该激励对象内经营者辞职或被开除了，股票就会因此而被没收。一旦限制解除，该激励对象即可获得股票，立即拥有企业财产的部分财产权，可以享受企业的分红。限制性即可获得股票，立即拥有企业财产的部分财产权，可以享受企业的分红。限制性股票股票(restricted stock)方案的设计从国外的实践来看，限制主要体现在两个方方案的设计从国外的实
