1、 人力资源管理的主要职能 管管 理理 语语 录录 培训是告诉员工该做什么，考评是检验员工做的怎么样，只有通过考评，才能知道员工的工作绩效和工作态度，可以说，没有考评就不存在管理。考评是企业文化理念在管理中的集中体现，公正、公开、公平是考评中的最重要原则，考评面前人人平等，不允许任何人在考评之中享有特权。目目 录录一、什么是考评什么是考评考评的概念和原则二、为什么考评为什么考评考评的目的和意义三、考评什么考评什么考评的内容和标准四、怎么考评怎么考评考评的方法和程序五、谁考评谁谁考评谁考评的主体与客体六、考评后怎么办考评后怎么办考评结果的应用引言引言l员工工作的好坏、绩效的高低直接影响着企业的整体
2、效益，因此，掌握和提高员工工作绩效是企业管理的一个重要目标。l员工绩效考评就是实现这一目标的人力资源管理工作。第八章、绩效考评第一节绩效考评概述第二节绩效考评的内容与标准第三节绩效考评的方法第四节绩效考评的实施第五节绩效考评的新进展 第一节第一节 绩效考评概述绩效考评概述l1、绩效的含义与性质l2、绩效考评的策略性决定l3、绩效考评的目的l4、绩效考评的一般程序l5、健全有效的绩效考评的要求l6、人力资源部门对考绩的责任 1 1、问题的提出、问题的提出（1 1）作为主管人员，你想给工作出色的员工奖励，）作为主管人员，你想给工作出色的员工奖励，但又怕引起其他人的不满？但又怕引起其他人的不满？（2
3、 2）某员工能力不足，但你却不知道差距在哪里）某员工能力不足，但你却不知道差距在哪里（3 3）某员工能力较强，业绩不错，想给予晋升，）某员工能力较强，业绩不错，想给予晋升，却找不出晋升的依据何在？却找不出晋升的依据何在？（4 4）想辞退某人，却又觉得很难为情，甚至无法）想辞退某人，却又觉得很难为情，甚至无法 面对他提出的质疑？面对他提出的质疑？2 2、考评时代的到来、考评时代的到来（1 1）初级阶段的管理）初级阶段的管理经验型，以人治为基本特征 其考评带有极强的主观性和随意性，维护上司 的权威和面子是考核的内在目的，因而其标准 也是以上司的好恶来衡量的；（2 2）科学化管理）科学化管理2 2、
4、考评时代的到来、考评时代的到来（2 2）科学化管理）科学化管理以X管理理论为思想基础，强调理性化、制度化，考评进入量化（数字化），往往忽视精神层面的非 理性因素；（3 3）人性化管理）人性化管理在制度化的基础上，考虑人的多种因素，技法与 心法的结合，体现在考评上是量化考核与模糊考 核的融合。第一节第一节 绩效考评概述绩效考评概述l一、绩效的含义与性质一、绩效的含义与性质 1、绩效的含义 是指员工那些经过考评的工作行为、表现及其结果。是指员工在工作过程中所表现出来的与组织目标相关的并且能够被评价的工作业绩、工作能力和工作态度，其中工作业绩指工作的结果，工作能力和工作态度则指工作的行为。关于绩效有
5、多种理解，有的人认为绩效指的是完成工作的效率与效能。有的人认为绩效是员工的工作结果，是对企业的目标达成，具有效益具有贡献的部分。有的人认为绩效是个人知识技能、能力等一切综合因素。通过工作而转化为可量化的贡献包括有形无形资源。1 1、绩效的含义、绩效的含义l工作行为？工作结果？l工作行为与工作结果的结合？折中？我们认为绩效是指员工在工作岗位上的工作行为表现与工作结果，它体现了员工对组织的贡献大小价值大小。绩效是基于工作产生的。绩效要与组织的目标有关。绩效应当是能够被评价的工作行为和工作结果。绩效还应当是表现出来的工作行为和工作结1、组织绩效（对组织而言）：、组织绩效（对组织而言）：组织任务在数量
6、、质量及效率等方面完成的情况。组织任务在数量、质量及效率等方面完成的情况。2、群体绩效（对部门而言）：、群体绩效（对部门而言）：群体任务在数量、质量及效率等方面完成的情况。群体任务在数量、质量及效率等方面完成的情况。3、个人绩效（对员工个人而言）：、个人绩效（对员工个人而言）：是指那些经过评价的工作行为及其结果。是指那些经过评价的工作行为及其结果。不同主体对其工作情况的评价。不同主体对其工作情况的评价。绩效的三个层次绩效的三个层次2、绩效的性质l 1 1）绩效的多因性）绩效的多因性 2 2）绩效的多维性）绩效的多维性 3 3）绩效的动态性）绩效的动态性1）多因性：影响员工绩效的主要因）多因性：
7、影响员工绩效的主要因素素绩效绩效技能技能激励激励机会机会环境环境P=F（S，M，E，O）绩效绩效=F（技能，激励，环境，机会）（技能，激励，环境，机会）2）多维性）多维性需要从多个维度或方面去分析与评价绩效需要从多个维度或方面去分析与评价绩效（综合考虑、各维度的权重不同）（综合考虑、各维度的权重不同）操作工人：操作工人：1、产量、产量2、质量、质量3、原材料的消耗、原材料的消耗4、纪律性、纪律性5、团结协作、团结协作销售部长：销售部长：1、合同成交额、合同成交额2、投标的成功率、投标的成功率3、回款率、回款率4、新客户开拓、新客户开拓5、客户流失率、客户流失率6、市场动态分析、市场动态分析7、
8、业务拓展费用、业务拓展费用销售经理：销售经理：1、全局意识、全局意识2、自律性、自律性3、组织领导能力、组织领导能力4、判断能力、判断能力5、培育下属能力、培育下属能力3）动态性）动态性员工的绩效是会发生变化的员工的绩效是会发生变化的随着时间的推移：差随着时间的推移：差好、好好、好差差绩效考评绩效考评 l绩效考评是指考评者对照工作目标或绩效标准，采用一定的考评方法，评定员工的工作任务完成情况、员工的工作职责履行程度和员工的发展情况，并且将上述评定结果反馈给员工的过程。l绩效考评可分为两大类，即判断型绩效考评和发展型绩效考评。l收集、分析、评价和传递有关某员工在其工作岗位上的工作行为表现和工作结
9、果方面的信息情况的过程。l简单地说，就是对员工在一个既定时期内对组织的贡献做出评价的过程。二、绩效考评的策略性决定二、绩效考评的策略性决定 1）确定绩效考评的目的和作用 2）采用正式或非正式的绩效考评程序 3）采用主观或客观的方法 4）绩效考评的密度 5）进行绩效考评的人选三、绩效考评的目的三、绩效考评的目的1）订立绩效目标的依据 2）评估过往绩效 3）帮助改善现时绩效 4）员工任用的依据5）员工调配和升降的依据6）评估培训和发展需要7）检验员工招聘和培训的效果8）确定薪酬的依据9）激励员工 10）协助决定员工职业发展规划11）收集管理信息 考评与企业发展的关系考评与企业发展的关系公司绩效公司
10、绩效大幅度提高大幅度提高公司绩效公司绩效有所提高有所提高低低高高高高低低公司绩效公司绩效降低降低公司绩效公司绩效无明显变化无明显变化努力方向与企业目标一致性员工工作努力程度四、绩效考评的一般程序四、绩效考评的一般程序 1）横向程序（考评工作的先后顺序）（1）制定考绩标准 （2）实施考绩 （3）考绩结果的分析与评定 （4）结果反馈与实施纠正 绩效考评的程序绩效考评的程序1.确立考评体系，制定考评计划n考评谁？n考评标准是什么？n谁来进行考评？n怎样进行考评？n什么时间考评？2.把考评目的、意义和做法告诉被考评人3.对考评人进行必要的培训准准 备备1.自我考评2.上级、同事、下属等评定3.反馈HR
11、P、培训、激励、工资奖励等实实 施施使使 用用2）纵向程序（1）以基层为起点，由基层部门的领导对其下级进行考绩；（2）基层考评之后，便会上升到中层部门进行考绩；（3）待逐级上升到公司领导层时，再由公司所隶属的上级机构（或董事会），对公司这一最高层次进行考绩。绩效管理是一个系统绩效管理是一个系统 四个环节四个环节n计划绩效计划绩效 新绩效时间开始时新绩效时间开始时n监控绩效监控绩效 在整个绩效期间内在整个绩效期间内n评价绩效评价绩效 绩效时间结束时绩效时间结束时n反馈绩效反馈绩效 绩效时间结束时绩效时间结束时（绩效管理系统的构成）（绩效管理系统的构成）计划计划绩效绩效监控监控绩效绩效评价评价绩效
12、绩效反馈反馈绩效绩效绩效管理绩效管理流程流程绩效管理：计划绩效绩效管理：计划绩效绩效计划面谈：管理者与自己的下属员工进绩效计划面谈：管理者与自己的下属员工进行协商、相互理解并达成绩效目标协议行协商、相互理解并达成绩效目标协议1、将要做什么？、将要做什么？2、为什么做？、为什么做？3、需做到什么程度？、需做到什么程度？4、何时应做完？、何时应做完？5、怎么做（步骤、措施、方法）、怎么做（步骤、措施、方法）是整个绩效管理过程的起点。是整个绩效管理过程的起点。（新绩效时间开始时）（新绩效时间开始时）重点：评价什么？多长时间？重点：评价什么？多长时间？绩效管理：监控绩效绩效管理：监控绩效管理者与员工进
13、行持续的绩效沟通管理者与员工进行持续的绩效沟通1、采取有效的领导方式、采取有效的领导方式2、监控其行为的方向、监控其行为的方向3、提供必要的工作指导（清障）、提供必要的工作指导（清障）确保员工实现绩效目标。确保员工实现绩效目标。（在整个绩效期间内）（在整个绩效期间内）重点：如何指导重点：如何指导/激励激励?绩效管理：评价绩效绩效管理：评价绩效选择合理的评价方法与衡量技术，选择合理的评价方法与衡量技术，由不同的评价主体对员工的绩效进由不同的评价主体对员工的绩效进行评价。行评价。（绩效时间结束时）（绩效时间结束时）重点：谁来评价重点：谁来评价/什么方法什么方法?绩效管理：反馈绩效绩效管理：反馈绩效
14、绩效反馈面谈：管理者与自己的下绩效反馈面谈：管理者与自己的下属员工属员工1、对绩效评价结果进行反馈、对绩效评价结果进行反馈2、分析绩效不佳的原因、分析绩效不佳的原因3、对绩效改进方面进行指导、对绩效改进方面进行指导4、运用绩效评价的结果、运用绩效评价的结果（绩效时间结束时）（绩效时间结束时）重点：绩效改进重点：绩效改进/结果运用结果运用?五、健全有效考绩制度的要求五、健全有效考绩制度的要求 l）全面性与完整性 2）相关性与有效性 3）明确性与具体性 4）可操作性与精确性 5）原则一致性与可靠性 6）公正性与客观性 7）民主性与透明度 8）相对稳定的原则 9）考评项目数量恰当原则 10）可接受性
15、原则 绩效考评困难所在很难评估创意的价值很难评估团队工作中的个人价值往往忽略了不可抗力的因素评估方法本身需要不断提高主管害怕评估有负面影响员工总觉得自己没有受到公正的评价和待遇评估过程容易受到外界因素的干扰六、人力资源管理部门对考绩的责任六、人力资源管理部门对考绩的责任 尽管考绩的实施主要是领导与各级直线管理人员的职责，但专职人力资源管理部门对考绩也负有重要责任：1 1）设计、试验、改进和完善考绩制度，并向有关直线部门建议）设计、试验、改进和完善考绩制度，并向有关直线部门建议推广。推广。2 2）在自己部门认真执行既定考绩制度以作表率。）在自己部门认真执行既定考绩制度以作表率。3 3）宣传既定考
16、绩制度的意义、目的、方法与要求。）宣传既定考绩制度的意义、目的、方法与要求。4 4）督促、检查、帮助、培训本企业各部门贯彻现有考绩制度。）督促、检查、帮助、培训本企业各部门贯彻现有考绩制度。5 5）收集反馈信息，包括存在的问题、难处、批评与建议，记录）收集反馈信息，包括存在的问题、难处、批评与建议，记录和积累有关资料，提出改进措施和方案。和积累有关资料，提出改进措施和方案。6 6）根据考绩的结果，制定相应的人力资源开发计划和进行相应）根据考绩的结果，制定相应的人力资源开发计划和进行相应的人力资源管理决策。的人力资源管理决策。第二节绩效考评的内容和标准第二节绩效考评的内容和标准一、绩效考评的内容
17、一、绩效考评的内容 绩效考评的内容，体现了企业对员工的基本要求。考评内容是否科学、合理，直接影响到绩效考评的质量。但是，由于绩效的多因性，绩效量度的内容复杂我国多数企业从以下四点进行：德/能/勤/绩 考评的内容要点考评的内容要点 （）工作业绩（）工作业绩 效率、效果（正确性、速度、质量）任何考核最终都要以业绩为最重要内容 其一体现在基本职责的履行程度 其二体现在考核期制定的目标任务计划 完成的程度、质量、速度考评的内容要点考评的内容要点（）工作态度（）工作态度 态度含有德的成份，不仅仅是忠诚，还含有 义、信、勇、谋，纪律性：对规章制度的执行和职责职能的履行 协作性：在工作是体现出的团队合作精神
18、 积极性：心态、热情投入的程度 责任感：体现出思想上对企业高度负责的精神考评的内容要点考评的内容要点 （）工作能力（）工作能力 知识、技能、计划、协调、体力 即履行所在岗位工作职责所应具备的基本能力 创新力、学习力：现代企业对员工的要求 领导力：中、高层管理人员的组织管理能力 个人魅力：要求各级管理人员的品德修炼 （人格魅力和性格魅力）考评的内容要点考评的内容要点 （）传统的工作能力结构图（）传统的工作能力结构图体力工作经验常识、专业知识技能和技巧能力能力能力能力 考评的内容要点考评的内容要点（4 4）三者之间的关系）三者之间的关系工作能力是员工的基本素质，工作态度是员工的主观能动性，客观条件
19、是工作开展的基本前提，工作业绩是能力和态度在客观条件下转化的结果工作能力工作态度客观条件工作业绩二、绩效考评的标准二、绩效考评的标准企业要进行准确而有效的绩效考评，必须选择适当的考评标准，并以科学的量度方法去评估，完整的企业绩效考评标准应该包括工作业绩考评、工作行为考评、工作能力考评、工作态度考评，在实际中根据不同情况有所不同。考核标准的制定考核标准的制定（1 1）量化控制标准）量化控制标准生产、销售部门（2 2）弹性控制标准）弹性控制标准管理层、职能服务部门（3 3）制定标准要注意的若干问题：）制定标准要注意的若干问题：A 注意不同职级岗位标准的差异性 B 制定的标准必须具体、明确 C 制定
20、的标准应该适度、可衡量 D 制定的标准有时间限制 E 制定的标准是可以修改的 考评中效率与效果的关系考评中效率与效果的关系目标实现目标实现资源利用资源利用低浪费低浪费高成就高成就考评标准考评标准绝对标准绝对标准绝对评价绝对评价（绝对考评）人与工作比较相对标准相对标准相对评价相对评价（相对考评）人与人比较相对评价标准的弊端l不可比因素太多l违背考评实质l容易背离日常工作的具体性，忽视工作上的客观标准。“具体人”变成“抽象人”，背离考评初衷。l“永远的先进”l先进成为特殊阶层考评标准有效的八项特征l标准是基于工作而非工作者l标准是可以达到的l标准是为人所知的l标准是经过下上制定的l标准要尽可能具体
21、而且可衡量l标准有时间限制l标准必须有意义l标准是可以改变的三、绩效考评标准的制定三、绩效考评标准的制定 1）考评标准编制的一般程序 （1）建立标准编制小组，提出工作计划；（2）编制考评标准草案；（3）绩效考评标准草案的审定。2）建立绩效考评的指标体系 一组能较完整地表达绩效考评要求的考评标准就组成了考评指标体系。绩效评价指标体系绩效评价指标体系（适应性评价（适应性评价/360度）度）工作态度工作态度（努力）（努力）工作业绩工作业绩（成果）（成果）工作能力工作能力（水平）（水平）独立独立从属从属调节调节无关无关绩效评价指标体系绩效评价指标体系财务财务绩效绩效经营经营绩效绩效服务服务绩效绩效管理
22、管理绩效绩效业绩（职位职责业绩（职位职责+KPI）协作性协作性纪律性纪律性主动性主动性创新性创新性态度（与职位无关）态度（与职位无关）专业知识专业知识 计划能力计划能力 组织能力组织能力 领导能力领导能力能力（与职位相关）能力（与职位相关）职位说明书职位说明书职位说明书职位说明书组织绩效目标与个人绩效目标的关系：层层分解、层层支撑组织绩效目标与个人绩效目标的关系：层层分解、层层支撑公司公司主要绩效范围主要绩效范围公司目标公司目标部门部门主要绩效范围主要绩效范围部门目标部门目标个人个人主要绩效范围主要绩效范围个人目标个人目标绩效评价指标权重的设置参考原则绩效评价指标权重的设置参考原则指标数控制在
23、指标数控制在5-10个个每个每个KPI 权重一般不超过权重一般不超过30%每个每个KPI 权重一般不低于权重一般不低于15%权重一般取权重一般取5的整数倍的整数倍权重一般利用线性变化计算比例权重一般利用线性变化计算比例成功经验成功经验原因原因考评指标过多会导致员工分散注意力，考评指标过多会导致员工分散注意力，且多数指标重复且多数指标重复过高的权重容易导致员工过高的权重容易导致员工“抓大仍小抓大仍小”，对其，对其它与工作质量密切相关的指标不加关注；它与工作质量密切相关的指标不加关注；且会使员工考评风险过于集中，万一不能完成且会使员工考评风险过于集中，万一不能完成指标，则整年的奖金薪酬均会受到很大
24、影响。指标，则整年的奖金薪酬均会受到很大影响。权重太低会对考评得分缺少影响力，也容易权重太低会对考评得分缺少影响力，也容易导致员工忽略指标，起不到考评作用。导致员工忽略指标，起不到考评作用。可简化计算难度可简化计算难度可简化计算难度可简化计算难度图图6-2 管理人员绩效考评的指标体系管理人员绩效考评的指标体系 四、考评指标的权重四、考评指标的权重 1）权重的概念 权重是一个相对的概念，某一指标的权重是指该项指标在整体绩效考评中的相对重要程度。考核权重考核权重高级管理层高级管理层职级层次职级层次工作业绩工作业绩工作态度工作态度工作能力工作能力中级管理层中级管理层普通员工层普通员工层60%60%7
25、0%70%80%80%20%20%15%15%10%10%10%10%15%15%20%20%2）权重的作用）权重的作用 （1）突出重点目标）突出重点目标 （2）确定单项指标的评分值）确定单项指标的评分值第三章绩效考评的方法第三章绩效考评的方法一、绩效考评方法的基本类型及特点一、绩效考评方法的基本类型及特点 1）综合型（整体）2）品质基础型（多维度，抽象、虚而软）3）行为基础型（多维度，定量）4）效果基础型（干出了什么）绩效评价方法：使用什么评价方法？绩效评价方法：使用什么评价方法？相对评价法相对评价法行为导向型评价方法行为导向型评价方法结果导向型评价方法结果导向型评价方法其他评价方法其他评价
26、方法基本原则：根据评价指标的特点混合使用各种方法。基本原则：根据评价指标的特点混合使用各种方法。管理成本（设计成本管理成本（设计成本-使用成本）使用成本）二、考绩技术的分类二、考绩技术的分类 1）客观考绩法 工作效益指标 个人工作效绩指标 2）主观考绩法 凭考评者的主观判断三、常用考绩技术三、常用考绩技术 （1）排序法（分级法）综合各绩效标准的内容，然后将员工按完成工作情况的优劣次序排序按照分级排序程度的不同分：1）简单排序法。2）交替排序法。3）范例对比法。4）强制正态分布法。5）逐一配对比较法。排序法 l是指企业对部门内的员工进行排序。l是最为简单的绩效评定方法之一，经常被用来评定总体绩效
27、。l优点：简单和强求评定者区分不同水平的绩效 l缺点：l当被评人数比较多的时候，费时费力而且效果也不一定好 l当许多雇员的绩效水平差距较小时，人为地按等级排序反而会引起新的误差。l不能反映不同等级人员之间的差距大小，跨部门、跨企业的绩效评定就更没有可比性。简单排序法简单排序法 l评价者将员工按照工作情况的总体情况从最好到最差进行排序。优点：简便易行，花费时间少，成本低 l缺点：标准模糊，只适用于员工数量比较少的情况交错排序法交错排序法 l评价者在所有需要价的员工中首先挑选出最好的员工，然后选择出最差的员工，将他们分别列为第一名和最后 一名，然后在余下的员工中再选出最好和最差的员工列为第二名和倒
28、数第二名，依次类推，直至将所有的员工排列完毕。综合排序法 要素 员工 工作量 工作质 知识技能 协调性 积极性 信赖性 合计 综合等级 陈 X X 李 X X 黄 X X 林 X X 张 X X 刘 X X 许 X X 3 1 7 2 5 6 43 2 6 1 4 7 52 1 7 3 6 5 43 2 7 1 4 5 62 3 7 1 6 4 52 3 6 1 5 7 415 12 40 9 30 34 283 2 7 1 5 6 4总评 考评者 考评日期 配对比较法 l这种方法要求评定者把所有的被评定者俩俩进行比较，最后把被评价者按绩效高低排列起来。配对比较法 甲 乙 丙 丁 戊 甲+-乙
29、-丙-+-丁+-+戊+-对比结果 中 最好 中 差 差 强制分布法强制分布法 对员工按照正态分布进行排序。优点：克服评价者过分宽容或过分严厉的结果；克服平均主义 缺点：强制区别容易引起员工不满，只适用于被评价员工比较多的情况5%不合格5%一般20%低于一般5%高于一般5%杰出 2）考评清单法（常用）（1）简单清单法 （2）加权总计评分清单 3）量表考绩法 此法用得最为普遍，操作简捷。见课本 4）强制选择法 5）关键事件法 6）评语法 7）行为锚定评分法 8）目标确定法 9）直接指标法考评方法总结l基于特征的方法(Trait based)：l配对比较法；等差图表法；点因素法；欧德伟法；等级分配法
30、l基于行为的(Behavior based)：l关键事件记录法；行为锚定评分法l基于结果的方法(Result based)：l产量考评；目标管理三类考评方法的侧重点基于特征的方法基于特征的方法 基于行为的方法基于行为的方法 基于结果的方法基于结果的方法 工作知识力气眼手协调能力证书商业知识成就欲社会需要可靠性忠诚诚实创造性领导能力 完成任务服从指令报告难题维护设备维护记录遵守规则按时出勤提交建议不吸烟不吸毒 销售额生产水平生产质量浪费事故设备修理服务的客户数量客户的满意程度 三类考评方法的优缺点比较优优 点点 缺缺 点点特征方法开发费用低使用的维度有意义容易使用 评估出现错误的可能性高不易量化
31、主观随意性大受干扰因素多 行为方法使用具体的行为维度员工及领导均可接受可以提供反馈在用于奖金及晋升时比较公平 开发及使用耗时多开发费用高可能出现评估错误 结果方法很少有主观偏见上下级均可接受将个人绩效与组织绩效结合起来鼓励共同设定目标适用于奖金及晋升决策 开发及使用耗时多可能鼓励短期行为可能使用错误的标准可能使用不充分的标准 绩效考评结果的控制强制分布强制分布l“两头小，中间大”l 绩效最高的15l 绩效较高的20l 绩效一般的30l 绩效低于要求水平的20l 绩效很低的15第四章第四章 绩效考评的实施绩效考评的实施 一、考绩的执行者 1）直接上级考评 2）同级同事考评 3）被考评者本人自我考
32、评 4）直属下级考评 5）外界考绩专家或顾问 6）电脑系统绩效评价主体的选择：谁来评价？绩效评价主体的选择：谁来评价？（选择正确的绩效评价主体）（选择正确的绩效评价主体）上级监督者上级监督者同事同事本人本人顾客顾客下属下属供应商供应商7）360度绩效考评 图图 6-6 3606-6 360度考评模式度考评模式二、考绩时间二、考绩时间 考绩时间并没有什么唯一的标准。典型的考绩周期是季、半年或一年，也可在一项特殊任务或项目完工之后进行。评价时间：多长时间评价一次？评价时间：多长时间评价一次？1、根据评价项目确定评价周期、根据评价项目确定评价周期2、根据职位类别、职位等级确定评价周期、根据职位类别、
33、职位等级确定评价周期q根据职位类别根据职位类别 职能管理类、研发类：相对长职能管理类、研发类：相对长 生产类、销售类、服务类：相对短生产类、销售类、服务类：相对短q根据职位等级根据职位等级 高级管理职：相对长高级管理职：相对长 低级一般职：相对短低级一般职：相对短 三、考绩的信度和效度三、考绩的信度和效度 1）信度是指考绩的一致性（不因所用考绩方法及考评者的改变而导致不同结果）和稳定性（不久时间内重复考评所测评的结果应相同）。2）效度是指考绩所获信息与待测评的真正工作绩效间的相关程度。四、考绩面谈四、考绩面谈 1）对事不对人，焦点置于以硬的数据为基础的绩效结果上 2）谈具体，避一般 3）不仅找
34、出缺陷，更要诊断出原因 4）要保持双向沟通 5）落实行动计划考评的生命线：双向沟通n考评初期：确认考评标准和考评方式；n考评期间：建立并保持相适应的各种畅通的沟通渠道，及时交流意见；n考评后：考评者按照组织规定与被考评者正式面谈，就考评结果及其原因、成绩与问题及改进措施进行沟通。绩效考评面谈工作绩效考评面谈工作准备阶段准备阶段K心理准备K确定面谈时间K决定最佳场所K集中资料K计划开场白K计划采取的方式K计划面谈收场：制成具体行动安排绩效考评面谈工作J尽量掌握员工“诚实”的回答，取得他们的信任J与雇员坦诚相见J解释给雇员听J评价只是暂时性的J摘述要点面谈中面谈中考评面谈：怎么谈？该做的不该做的考
35、评面谈：选什么地方？l办公室：严肃、重要l家中：亲切、平等l路上、室外：随便l公园、林荫路：平等、非正式考评面谈：坐多远？人的空间距离l近：地中海国家、法国、南美人；文化低；地位低；外向；愉快的人；女人（同性间）l远：北欧、英国、北美人；文化高；地位高；内向；不愉快的人；男人（同性间）l女性间：84cml男性间：106cml女性在陌生男性面前：134cml男性在女性面前：88cm考评面谈：坐什么位置？6）几种典型面谈情况的处理 （1）对优秀的下级 （2）与前几次相比未明显进步的下级 （3）对绩效差的下级 （4）对年龄大的、工龄长的下级 （5）对过分雄心勃勃的下级 （6）对沉默内向的下级 （7）
36、对发火的下级第五节绩效考评的新进展第五节绩效考评的新进展 n不能把绩效评价等同于绩效管理；不能把绩效评价等同于绩效管理；n绩效评价只是绩效管理的一部分；绩效评价只是绩效管理的一部分；n如果只做绩效评价而忽略整个绩效管理的其他环节，如果只做绩效评价而忽略整个绩效管理的其他环节，将面临失败。将面临失败。一、绩效考评与绩效管理一、绩效考评与绩效管理1）绩效管理与绩效考评的区别）绩效管理与绩效考评的区别u绩效考评是对员工个人或部门的绩效的评价，绩效考评是对员工个人或部门的绩效的评价，而绩效管理是把对组织绩效的管理和对员工绩而绩效管理是把对组织绩效的管理和对员工绩效的管理结合在一起的体系，是从战略高度对
37、效的管理结合在一起的体系，是从战略高度对绩效进行管理，着眼于组织绩效和长远发展。绩效进行管理，着眼于组织绩效和长远发展。u绩效考评是事后考评工作的结果绩效考评是事后考评工作的结果,而绩效管理包括事前而绩效管理包括事前计划、事中管理、事后考评，所以绩效考评仅是绩效计划、事中管理、事后考评，所以绩效考评仅是绩效管理中的一个环节。管理中的一个环节。u绩效考评侧重于判断和评估，而绩效管理侧重于信息绩效考评侧重于判断和评估，而绩效管理侧重于信息沟通和员工个人及组织整体绩效的提高。沟通和员工个人及组织整体绩效的提高。u绩效考评往往只出现在特定的时期，如月末、季末或绩效考评往往只出现在特定的时期，如月末、季
38、末或年末，绩效管理则伴随着管理活动的全过程。年末，绩效管理则伴随着管理活动的全过程。2）绩效管理的过程）绩效管理的过程u绩效计划的制订（绩效计划的制订（Plan）u绩效计划的实施与执行（绩效计划的实施与执行（Do）u绩效考评（绩效考评（See）u绩效反馈（绩效反馈（Feedback）绩效管理的关键决策绩效管理的关键决策 五个关键五个关键评价评价什么什么结果结果应用应用评价评价周期周期评价评价方法方法谁来谁来评价评价二、二、MBOMBO与与KPIKPI1 1）MBOMBO（目标管理）（目标管理）MBOMBO就是以目标为中心的就是以目标为中心的PDSFPDSF循环的管理过程，循环的管理过程，是以实
39、现组织的整体目标为目的的全面管理体是以实现组织的整体目标为目的的全面管理体系系。2 2）KPIKPI（关键绩效指标）（关键绩效指标）KPIKPI是通过对组织运作过程的关键成功因素进行开发、是通过对组织运作过程的关键成功因素进行开发、分析、提炼和归纳，用以衡量绩效的一种目标式量化分析、提炼和归纳，用以衡量绩效的一种目标式量化管理指标。管理指标。KPIKPI的的SMARTSMART原则原则u具体的（具体的（SpecificSpecific）、切中目标的、随环境而）、切中目标的、随环境而变化的；变化的；u可测量的（可测量的（MeasurableMeasurable）、量化或行为化的、）、量化或行为化
40、的、数据是可获得的；数据是可获得的；u可实现的（可实现的（AttainableAttainable）、只要付出努力便能）、只要付出努力便能达成的；达成的；u现实的（现实的（RealisticRealistic）、可观察、而不是假设的；）、可观察、而不是假设的；u有时限的（有时限的（Time-boundedTime-bounded）。）。三、三、BSCBSC（平衡记分卡）（平衡记分卡）u财务方面，主要指企业的财务绩效。财务方面，主要指企业的财务绩效。u顾客方面，主要指顾客对企业产品及服务的满顾客方面，主要指顾客对企业产品及服务的满意度。意度。u业务流程：主要指企业的运营效率。业务流程：主要指企业
41、的运营效率。u学习与成长，主要指企业通过学习和创新不断学习与成长，主要指企业通过学习和创新不断提升其竞争能力。提升其竞争能力。绩效评价结果的应用绩效评价结果的应用q培训开发培训开发q配置与职位变动配置与职位变动q薪酬决策：绩效工资、奖金、调薪薪酬决策：绩效工资、奖金、调薪q解雇与提前退休解雇与提前退休q对招聘选拔系统的检验对招聘选拔系统的检验q对工作设计合理性的检验对工作设计合理性的检验 101 三、现代绩效考评的特点三、现代绩效考评的特点 表11-2 传统人事考评和现代绩效考评的特点比较 比较内容比较内容 传统人事考评传统人事考评 现代绩效考评现代绩效考评 考评目的考评目的 1 1总结过去经
42、验教训，不重视未来的改进总结过去经验教训，不重视未来的改进 2 2考评是为了对上级有所交代，注重形式考评是为了对上级有所交代，注重形式 3 3完成人事工作完成人事工作 1 1总结过去经验教训，重点在于提出未来的改进思路和方法总结过去经验教训，重点在于提出未来的改进思路和方法 2 2考评是为了完善组织的人力资源管理，注重内容考评是为了完善组织的人力资源管理，注重内容 3 3形成员工对组织的归属感，提高员工的满意度形成员工对组织的归属感，提高员工的满意度 考评方法考评方法 1 1主观描述主观描述 2 2单向评定单向评定 3 3独立的考评独立的考评 1 1制定绩效标准，记录绩效，考评绩效制定绩效标准
43、，记录绩效，考评绩效 2 2双向沟通双向沟通 3 3作为人力资源管理系统中的连续性的考评作为人力资源管理系统中的连续性的考评 员工权利员工权利 1 1员工不能了解考评结果员工不能了解考评结果 2 2员工不能提出要求员工不能提出要求 3 3员工没有提出问题、解释问题的机会员工没有提出问题、解释问题的机会 1 1员工有权了解考评结果员工有权了解考评结果 2 2要求员工提出建议，充分了解员工的要求要求员工提出建议，充分了解员工的要求 3 3让员工提出问题，并允许充分解释让员工提出问题，并允许充分解释 主管地位主管地位 1 1居高临下，一言堂居高临下，一言堂 2 2主管掌握整个考评过程主管掌握整个考评
44、过程 1 1平等沟通，互相交流平等沟通，互相交流 2 2员工参与整个考评活动员工参与整个考评活动 考评结果考评结果 1 1不了解员工的想法和要求不了解员工的想法和要求 2 2没有获得建议没有获得建议 3 3下达未来的工作任务下达未来的工作任务 4 4员工无所收获员工无所收获 5 5组织无实质性改进组织无实质性改进 1 1了解员工的想法和要求了解员工的想法和要求 2 2获得员工对组织发展的意见、建议和创新观念获得员工对组织发展的意见、建议和创新观念 3 3共同制定未来的工作目标共同制定未来的工作目标 4 4员工增强自信心和满意感，获得发展的机会员工增强自信心和满意感，获得发展的机会 5 5组织增
45、强了凝聚力，提高了效率组织增强了凝聚力，提高了效率 绩效考评系统成功的标志绩效考评系统成功的标志 l绩效考评系统是否成功的标志在于其是否有效度、信度，并具备敏感性、可接受性和经济性等指标。l（一）效度 l绩效考评系统的效度是指考评结果的准确程度，绩效考评系统的效度是指考评结果的准确程度，即考评结果与员工实际效绩的吻合程度。即考评结果与员工实际效绩的吻合程度。绩效考评系统成功的标志绩效考评系统成功的标志l（二）信度 l绩效考评系统的信度是指考评结果的稳定绩效考评系统的信度是指考评结果的稳定性或可靠性，即考评结果是否反映了被考性或可靠性，即考评结果是否反映了被考评者稳定的、一贯的工作绩效。评者稳定
46、的、一贯的工作绩效。l（三）敏感性 l绩效考评系统的敏感性是指绩效考评系统具有绩效考评系统的敏感性是指绩效考评系统具有把工作绩效好的员工和工作绩效差的员工识别把工作绩效好的员工和工作绩效差的员工识别和区分开的能力。和区分开的能力。绩效考评系统成功的标志绩效考评系统成功的标志 l（四）可接受性 l绩效考评系统的可接受性是指绩效考评过绩效考评系统的可接受性是指绩效考评过程和结果要能被管理者和员工所认可和支程和结果要能被管理者和员工所认可和支持。持。l（五）经济性 l绩效考评系统的经济性是指绩效考评系统的设绩效考评系统的经济性是指绩效考评系统的设计、实施和信息利用必须进行成本收益分析。计、实施和信息
47、利用必须进行成本收益分析。绩效考评系统成功的标志绩效考评系统成功的标志l（六）立体性 l应多方面、多渠道、多层次、多角度地收应多方面、多渠道、多层次、多角度地收集信息，对员工进行综合考评。集信息，对员工进行综合考评。l（七）制度性 l考评应是一项长期性、经常性的行为。考评应是一项长期性、经常性的行为。l（八）关联性 l考评的结果要与员工薪金调整、职位升迁、在考评的结果要与员工薪金调整、职位升迁、在职培训等其他人力资源管理的环节挂钩。职培训等其他人力资源管理的环节挂钩。绩效管理为什么会失败绩效管理为什么会失败q最高经营者不重视。最高经营者不重视。q评价指标与评价主体选择错误，评价标准设计不良，评
48、价指标与评价主体选择错误，评价标准设计不良，评价方法与工具不科学，语言模糊，缺乏可操作性。评价方法与工具不科学，语言模糊，缺乏可操作性。q管理者缺乏信息，或缺乏评价技能，或不认真对待；管理者缺乏信息，或缺乏评价技能，或不认真对待；或准备不足，或不公正对待员工。或准备不足，或不公正对待员工。q缺乏公开的反馈机制，员工得不到持续的反馈。缺乏公开的反馈机制，员工得不到持续的反馈。q评价结果不加运用，不兑现或绩效报酬力度不够，导评价结果不加运用，不兑现或绩效报酬力度不够，导致员工漠不关心，评价者态度不端正。致员工漠不关心，评价者态度不端正。绩效考评可能失败的10个原因1.管理者缺乏雇员实际绩效的相关信
49、息2.评价雇员绩效的标准不明确3.管理者不严肃地执行考评4.考评系统未经管理者与员工讨论5.管理者在考评过程中的不诚实6.管理者缺乏考评技能7.雇员没有得到及时的考评反馈8.没有奖励优秀绩效的资源9.对雇员发展考虑很少10.管理者在评价过程中用模糊的语言绩效管理的发展趋势绩效管理的发展趋势1 1、从单一的目标导向到过程监控、从单一的目标导向到过程监控 过去强调目标结果，现在从计划、实施、结果、反馈阶段过去强调目标结果，现在从计划、实施、结果、反馈阶段对全过程进行监控。对全过程进行监控。2 2、从报酬导向到发展导向、从报酬导向到发展导向 更多地着重员工的个人发展和组织发展更多地着重员工的个人发展
50、和组织发展3 3、从单维评价（结果）到双维（结果、从单维评价（结果）到双维（结果+行为）行为）绩效管理不仅关注结果和任务的完成，更关注员工的行为绩效管理不仅关注结果和任务的完成，更关注员工的行为表现努力的程度。表现努力的程度。4 4、从单一评价主体到多个评价主体、从单一评价主体到多个评价主体 从上下级的单一沟通渠道转向从上下级的单一沟通渠道转向360360度的多个方向，以求评度的多个方向，以求评价的客观性。价的客观性。4、绩效评价的误区、绩效评价的误区q晕轮误差晕轮误差q逻辑误差逻辑误差q宽大化倾向宽大化倾向q严格化倾向严格化倾向q中心化倾向中心化倾向q首因误差首因误差q近期行为误差近期行为误
