1、 研究和管理咨询领域组织行为与领导行为研究组织行为与领导行为研究战略与组织、人力资源管理研究与咨询战略与组织、人力资源管理研究与咨询提供人力资源管理（提供人力资源管理（HRM）系统解决方案）系统解决方案提供人力资源开发（提供人力资源开发（HRD）系统解决方案）系统解决方案v培训与开发培训与开发(T&D)v领导力开发（领导力开发（CPB）v职业发展（职业发展（CD）v组织发展（组织发展（OD）赵朋 中国人民大学工商研修中心中国人民大学工商研修中心 北京邮电大学经济管理学院北京邮电大学经济管理学院 13801281354 paul_副教授 著作：狮子与狐狸狮子与狐狸领导艺术：获得权力与超级影响力的
2、领导艺术：获得权力与超级影响力的15堂课堂课人力资源管理新模式系列之人力资源管理新模式系列之1-倔强眼神的鱼倔强眼神的鱼跨国公司基于素质的人跨国公司基于素质的人力资源管理战略力资源管理战略 人力资源管理新模式系列之人力资源管理新模式系列之2-企业职业化进程设计企业职业化进程设计狼群出击狼群出击打造高绩效团队：操作手册打造高绩效团队：操作手册 职业经理人职业经理人12项管理技能项管理技能员工个人效率提升系统（员工个人效率提升系统（PEPPEP）勇于思考的魔力（勇于思考的魔力（The Magic of Thinking BigThe Magic of Thinking Big）主要课程（主要课程（
3、MBA）：）：基于战略与核心能力基于战略与核心能力（COMPETENCY）的人力资源管理实务课程的人力资源管理实务课程组织行为学组织行为学学习型组织学习型组织领导艺术领导艺术打造高绩效团队打造高绩效团队-项目团队中的领导与沟通项目团队中的领导与沟通(MBA或项目管理研究生班)职业经理人职业经理人12项必备管理技能项必备管理技能(技能评估技能评估学习学习辅导辅导练习练习应用模型应用模型)自我意识、压力管理、创造性解决问题、个人效率系统（PEP）支持性与说服性沟通、获得权力和影响力、激励员工、冲突管理、谈判团队建设、赋能与授权、重要沟通技能（口头和书面简报、有效面谈、有效会议）3课程目的与目标：1
4、、培养系统思考与创造性思考能力v通过领导个人与组织智障突破练习2、掌握成功领导者素质和影响他人理念和实务；v通过领导素质与影响策略的介绍v通过人格测试、沟通风格测试v通过研讨成功领导要素3、初步掌握提升领导力的思路和实践 v通过互动竞争博弈活动4课程内容第一部分 领导智障与超越（1.5小时）v领导者概念智障v决策陷阱v组织智障v中国文化-组织行为与领导陷阱第三部分互动练习：“竞争博弈”一、分组活动一、分组活动二、主讲人总结：二、主讲人总结：领导力与影响他人的基石（3小时）n反思：反思：你的组织有学习智障吗？你的组织有学习智障吗？对照信任对照信任5维度，你做得如何？维度，你做得如何？对照成功领导
5、者有效元素，做得如何？对照成功领导者有效元素，做得如何？总结与建议：领导力提升总结与建议：领导力提升心智模式与企业命运心智模式与企业命运走出混沌走出混沌系统思考系统思考与自我同一性与自我同一性领导者特质与自我意识领导者特质与自我意识成就动机与影响策略成就动机与影响策略人际理解力与组织政治人际理解力与组织政治有效沟通、冲突管理与领导决断力有效沟通、冲突管理与领导决断力领导与诚信、道德与控制领导与诚信、道德与控制博弈论博弈论与竞争策略选择与竞争策略选择结论：现代企业竞争观结论：现代企业竞争观第二部分 领导素质与影响力（1小时）n领导者特质、人格测试领导者特质、人格测试n影响力与影响策略影响力与影响
6、策略第四部分 成功领导者有效元素成功领导者有效元素（0.5小时）小时）n小组讨论：小组讨论：成功领导者有效元素成功领导者有效元素机动部分 5开场活动梯形拍手每组练习分钟小组比赛6领导力素质标准“5E”9企业家与环境的互动反馈或反弹知觉解释决策执行企业家的素质或精神企业家的素质或精神10书架上有莎士比亚著作四卷，每一卷的内页为2英寸厚，封面和封底各1/6英寸厚。一只书虫从第一卷的第一页开始吃书，直到第四卷的最后一页。问题：这只虫子一共走过多长距离？莎士比亚之谜莎士比亚之谜11THE MATCHSTICK CONFIGURATION火柴棍排列P17112经验与机率成功因素的转换蜜蜂与苍蝇机率机率经
7、验经验13信息时代信息时代市场竞争市场竞争500个人在一块地上争着挖宝传统市场竞争传统市场竞争5个人在一块地上争着挖宝经验经验机率机率传统市场竞争与信息朝代市场竞争14个人概念障碍 15决策的陷阱v决策是每个主管最重要的工作，最令人费神，也最冒风险v决策为何失误？决策方式不正确，如事先没有找到其他更好的选择，没有收集到准确的信息，成本和收益的计算有严重失误等有时失误的原因并不在决策过程本身，而在于决策者本人的主观想法。v近半个世纪以来研究大脑的工作方式人们无意识地利用先前的常规思维来解决决策过程中的复杂问题。大多数情况下，常规都可以为决策提供正确的依据，但有时并非如此。v如，我们判断物体的远近
8、，一般都与清晰度有关系，物体看得越清楚，我们就知道它离我们越近。但在有雾的天气，就有可能被以前的常规迷惑，看起物体来觉得它比平时要远。v 在日常生活中，影响不大，但对飞行员来讲，可能是灾难性的。v影响人们思维的一系列类似的缺陷或陷阱，有些是错误的感觉，有些是偏见，有些是我们思维中非理性的因素v“陷阱”因为不易被人察觉，它们就融于思维过程中决策的陷阱17The Quality of HR Traditional Problem人力资源的品质传统问题Agricultural Culture农业文化18中国人的人际关系社会取向的特征v以教师为例一个名师值得称道的地方常常是桃李满天下而对一个美国老师来
9、说，自己的成就更重要v特征家庭取向家庭取向关系取向关系取向权威取向权威取向他人取向他人取向人情与面子的理论模型有面子有面子面子功夫面子功夫作面子作面子失面子失面子人情困境人情困境1.自我概念.印象装饰.角色套墼 .关系判断 2.交换法则 3.心理冲突拒 绝 请 托接 受 请 托工具性工具性关系关系混合性混合性关系关系感情性感情性关系关系请托者的行为公平法则公平法则人情法则人情法则需求法则需求法则客观决策客观决策亲情困境亲情困境拖延不决拖延不决资源支配者的心理历程代价=|预期回报|?代价|预期回报|代价|预期回报|拉关系加强关系20组织中中国人的心理与领导行为v英雄情结v家长作风v整体与辩证思维
10、v直觉决策v差序格局v人情困境v安身立命v亲忠疏贤21No problem can be solved from the same consciousness that created it.由于某种心智模式而产生的问题，如果想由于某种心智模式而产生的问题，如果想用同样的心智模式去解决，是一定行不通用同样的心智模式去解决，是一定行不通的。的。Albert EinsteinEinstein如是说.22敞开“改变之门”v谁也无法说服他人改变。我们每个人都守着一扇只能从内开启的改变之门，不论动之以情或说之以理，我们都不能替别人开门。美国作家佛格森（Marilyn Ferguson）创造性问题解决23
11、摩尔定律摩尔定律中有许多理念至今还是微软等产业的重要理念。其中一个理念是：你永远不能休息，否则你永远休息24Remedy(偏方)洞察系统结构创造性问题解决团队学习变革支撑系统变革意味着什么？Change（变革）（变革）=PMRMTLD团队领导力开发人如何变？Pain(痛苦)逃避抱怨麻木超越前的不安Method(压力管理-心理上减少恐惧)认知接受与适应选择与激活+Mastery(超越)转换性领导靠团队力量超越+基于战略的企业系统变革分析模型文化与人力资源系统人力资源系统产品与市场产品与市场系统治理结构与组治理结构与组织织系统财务与资本财务与资本系统企业战略企业战略企业家企业家与企业家行为与企业家
12、行为以价值观为基础的领导以事实为基础的管理26变化速度“I am convinced that if the rate of change inside an organization is less than the rate of change outside,the end is in sight.”Jack Welch,CEO,GE“我坚信：如果组织内部的变化速度慢于外部我坚信：如果组织内部的变化速度慢于外部变化速度，那么失败就在眼前。变化速度，那么失败就在眼前。”27速度文化v中国人喜欢讲居安思危，但现在哪里有“安”？v中国很多企业输就输在这个“安”字上。v今天世界的竞争格局已经发生
13、了变化过去是“大鱼吃小鱼”今天是“快鱼吃慢鱼”快的小鱼最后也可能吃掉慢的大鱼28适者生存29蜜蜂和苍蝇的不同命运v“实验、坚持不懈、试错、冒险、即兴发挥、最佳途径、迂回前进、混乱、刻板和随机应变，所有这些都有助于应付变化。”激发潜能30结论：智障与超越1v传统管理的局限智障企业生存的环境的不确定加剧企业中的“蜜蜂”们随时会撞上“玻璃之墙”v变革与创新创造性问题解决创造性问题解决创新创新苟日新，日日新。苟日新，日日新。新眼睛、新思维新眼睛、新思维领导者的工作就是领导者的工作就是赋予变化以合理性，引导大家走出混沌赋予变化以合理性，引导大家走出混沌领导变革领导变革v在理性管理的基础上，赋予这种变化以
14、合理性，通过激活员工潜能，找出带领企业走出危机的办法永远记住，当今世界唯一不变的就是永远记住，当今世界唯一不变的就是“变变”本身本身。动能、动能、势势系统思考的力量系统思考的力量看透自己看透自己 看透世界看透世界31结论：智障与超越2v与速度你的学习速度和创新速度大于至少要等于变化速你的学习速度和创新速度大于至少要等于变化速度，否则就要输掉度，否则就要输掉未来唯一持久的优势，是有能力比你的竞争对手未来唯一持久的优势，是有能力比你的竞争对手学习和变得更快学习和变得更快v效率点点-线线-面面-体体执行力的执行力的5 5基石基石v提升管理能力全员职业化与领导力开发自我超越自我超越 职业经理人、企业家
15、素质与能力职业经理人、企业家素质与能力系统地激活员工系统地激活员工32创造性问题解决的模型 问题评估问题评估结果是否可预测？能否获得有效的信息？手段结果间的联系是否清晰？限制限制定义的问题产生解决方案的问题评估合选择的问题实施和追踪的问题 概念阻滞概念阻滞一贯性固执压缩自满 理性的问题解决理性的问题解决定义问题产生备选方案评估和选择备选方案实施和追踪选择方案 创造性的问题解决创造性的问题解决1、提高问题的定义：使陌生变得熟悉和便熟悉变得陌生定义的阐述颠倒定义2、产生更多的备选方案：延迟判断扩展现在的备选方案整合不相关的特质 33团队竞赛：齐眉棍克服组织智障v每组5-10人v道具：每组需要报纸3
16、4张胶水1瓶（或胶棒1个）v目标：将齐眉棍放到地面v规则：1、双手手心相对，食指托棍2、双手食指必须始终不离开棍3、不准说话20分钟分钟34问题思考v 为什么在许多团体中，每个成员的智商都在120以上，而整体智商却只有62？35总结v计划：系统思考的力量放慢行动的速度、看清结构局部思考创造性问题解决v有方法v组织与团队建设分工、决策、方法、负责v领导的作用角色：组织者、教练与指挥、仆人素质：魅力+鼓舞+关怀+实验有效的沟通v减少沟通环节分工与角色v文化的影响（内部同一性）理念整合、行为训练v控制36木桶原理团队熔炼前的状态v目标含糊v技能有缺陷v沟通低效、冲突多v承诺少v负责程度差结果v效果低
17、乘水少、漏v效率低完成同样任务、成本高37木桶原理能动的木桶能动的木桶v可靠性v容量可扩大v奔跑的桶愿景愿景目标目标：水：水团队领导团队领导团队价值观、规范团队价值观、规范如：十诫能力互补能力互补相互承诺相互承诺高效沟通高效沟通团队成员紧密无间团队成员紧密无间如：深度汇谈技术团队成员 组织的七大智障40系统结构层次的观点系统结构层次的观点（洞察结构的系统思考与行为改造）以系统观点解释复杂状况的层次v对思维行为作出解释和判断，可以分为4个层次 行为变化形态层次的观点行为变化形态层次的观点（顺应变动趋势的线形思维/行为）事件层次的观点事件层次的观点（情绪反应式的行为）（情绪反应式的行为）打破常规结
18、构层次的观点打破常规结构层次的观点（创造性思维/行为）42世界正在发生什么？伙伴与外包伙伴与外包网络结构网络结构智力资本智力资本对客户透明对客户透明信息技术信息技术关系促成者关系促成者43不同组织层次领导所需要的技能技术技能（管理）高层中层基层技术及支援人际技能（领导）概念技能44管理人员需要技能v 技术技能指使用某一专业领域内有关的程序、技术、知识和方法完指使用某一专业领域内有关的程序、技术、知识和方法完成组织任务的能力。成组织任务的能力。对于管理者来说，虽然不一定使自己成为精通某一领域技对于管理者来说，虽然不一定使自己成为精通某一领域技能的专家，但还是需要了解并初步掌握与其管理的专业领能的
19、专家，但还是需要了解并初步掌握与其管理的专业领域相关的基本技能域相关的基本技能v人际技能指与处理人际关系有关的技能，即理解、激励他人并与他指与处理人际关系有关的技能，即理解、激励他人并与他人共事的能力。人共事的能力。必须学会同下属沟通并影响下属的行为。必须学会同下属沟通并影响下属的行为。对于高、中、低层管理者有效地开展管理工作都非常重要对于高、中、低层管理者有效地开展管理工作都非常重要v概念技能概念技能是指综观全局。概念技能是指综观全局。45管理者的概念技能 概念技能是指综观全局，认清为什么要做某事概念技能是指综观全局，认清为什么要做某事的能力，也就是洞察企业与环境相互影响之复杂的能力，也就是
20、洞察企业与环境相互影响之复杂性的能力。包括：性的能力。包括：感知与发现环境中的机会与威胁的能力理解事物的相互关联性从而找出关键影响因素的能力。权衡不同方案优劣和内在风险的能力。等等。战略思考46组织冰山正式组织正式组织(overt)Goals&objectivesPolicies&proceduresJob descriptionsFinancial resourcesAuthority structureCommunication channelsProducts and services非正式组织非正式组织(covert)Beliefs&assumptions Perceptions&at
21、titudesValuesFeelings,such as fear,joyanger,trust,&hopeGroup normsInformal leaders47什么是领导？v个体指导群体达到某个其同目标的行为（Hemphill Coons.1957，p 7)v为达到特定的目标，在某个情境下通过沟通来指导他人的人际过程（Tannenbaum，et al，1961，p24）v按照一定的期望和互动，启动并维持结构（Stogdill，1P74，p411）v影响一个有组织的群体达到目标的过程（Rauch Behling，1984，p46）v是一种指导集体的努力、并引发人们愿意为达到目标而努力的过
22、程（JacobsJaques，1990，p281）48领导研究的历程v特质论（1900s-1950s）v行为论（1950s-1960s）v情境论（1960s-1980s）v现代领导理论（1990s-）魅力式领导转换式领导家长式领导49 领导者的特质v与领导有关的特征抱负和精力有领导他人的愿望与社会交往能力自信智力诚实v找出可以区分领导者与追随者，以及有效的领导者与无效的领导者之间的的那些特征50大五人格模型v外向性：好交际、好讲话、有决断性v合宜性：性格好、合作、值得信任v责任心：负责任、可信赖、坚持不懈和成就导向v神经质（情绪稳定性）：镇静、热情、有安全感v开放性：有想象力、艺术敏感性、好奇
23、心的和有智慧51某人的大五人格剖面图Low HighLow HighLow HighLow HighLow HighExtraversionOpenness to experienceConscientiousnessAgreeablenessNeuroticism外向性外向性合宜性合宜性神经质神经质责任心责任心开放性开放性5253走向失败的领导者的特征v较差的情绪稳定性v防御心理比较严重，不承认工作中或事业上出现的问题或者责怪别人v诚信不够，踩着别人往上爬或玩政治游戏v人际能力不够好，由于傲慢而对他人不够敏感v较高的技术或认知能力成了障碍，不能策略性地思考问题，看不到大的画面548大领导成功
24、有效元素DecideParticipate 100%Be HonestBe ResponsibleExpress YourselfCreate PartnershipTake RisksCommit55领导风格v员工积极性发挥程度关键取决于组织气氛v组织气氛70%取决于管理者的领导风格v领导风格有以下六种：强制型强制型：强调立即服从：强调立即服从权威型权威型：提供长远目标和愿景：提供长远目标和愿景亲和型亲和型：注重简历和谐的人际关系：注重简历和谐的人际关系民主型民主型：建立默契，产生新思想：建立默契，产生新思想榜样榜样型型：以自我为榜样，追求高标准：以自我为榜样，追求高标准教练型教练型：以对下
25、属长期的职业发展培养为出发点：以对下属长期的职业发展培养为出发点v经研究：绝大部分中国国企为“强制型”和“榜样型”，员工绩效表现一般。v我们发现：现阶段中国企业采用“权威型”管理风格较好56强制型 权威型 给予明确的方针期望立即服从严格控制给予反面反馈以保证服从通过威胁加强推动力v给予长期的设想与方针v征求员工的意见v推销自己的观点v解释方针背后的原因v树立标准、监督表现v使用正面和反面的反馈v最积极57亲和型 民主型J提倡友好的相互影响J较少强调工作方针、目标和标准J使他人愉快J避免表现关系对立J奖励个人特性员工建立自己的方针员工参与决定倾听很少给予反面反馈58榜样型 教练型v用榜样领导他人
26、v高标准v对授权表示忧虑v当表现出问题时把责任放在一边v对表现差没有同情心v很少培养人才v只配合目前的工作明确优点与缺点较长期的培养计划在发展方面与员工取得共识给予指导与反馈59魅力型领导者的关键特征1、自信：完全相信自己的判断和能力2、愿景：为下属勾画出未来的理想图景，激发员工的努力3、表述愿景的能力4、深深地信奉愿景：愿意为之付出努力、牺牲5、超常规的行为6、变化的实施者7、高度的环境敏感性60魅力型领导容易产生的问题1、不能真正建立并维持良好的人际关系2、反常规的行为容易造成敌对3、过分的印象整饰4、不良的管理实践5、膨胀的自信心6、不能培养接班人61魅力领导的制度化v建立与魅力型领导相
27、分离的管理工具v将领导者的使命付诸实施v将领导者的使命融入口头和书面的传统v通过组织学习将魅力转移到组织中的其他成员身上v组织成员对原来使命的继续认同v选择接班人来继续领导者的事业62转换型领导v转换式领导者：能够体贴个人、激励智慧、具有魅力的人魅力：提供远景和使命感，激发员工的自豪感，获得员工的尊重和信任鼓舞人心：传递高期望，运用象征性的东西增强员工的凝聚力，以简练的方式表达重要的目的刺激智力：促进智力、理性和问题解决的能力个人化的体贴：关注每个人63转换型领导的影响 预期结果领袖魅力鼓舞动机个别体贴智力刺激+随机报酬例外管理64转换型领导65交易型领导结构设定目标设定规格清晰界定角色和责任
28、66转型式领导与魅力型领导的区别v员工认为魅力型领导者是超常的，他们依赖领导者的指导。这样做又增加了领导者在员工心目中的魅力。v转换式领导者通过建立激发对新的目标或价值观的认同、发展他们的能力和信心等途径使得员工有效地完成任务。这种实践目的在于减少员工对自己的依赖。v转换式领导可以避免可能由魅力型领导造成的“创业者陷井”，减少人治给企业造成的危害。67领导在企业中所扮演的角色战略 (愿景、使命、核心价值、战略目标）交易式领导 转型式领导 结构 文化（组织设计、部门整合、支援系统）（知觉愿景、使命、向化价值）68家长式领导的三元模式v在人治的环境下，显现出严明的纪律与权威、父亲般的仁慈及道德上的
29、廉洁性。基本成份有：权威领导（立威）v专权作风、贬抑下属，形象管理、教诲行为仁慈领导（施恩）v个别照顾、维护面子德行领导（树德）v公私分明、以身作则69发现优势才干与建立良好的工作环境70优秀经理的才干思维思维 分析分析 统筹统筹 审慎审慎 关联关联 公平公平 前瞻前瞻 奋斗奋斗成就成就行动行动信仰信仰追求追求交往交往和谐和谐沟通沟通体谅体谅影响影响统率统率竞争竞争伯乐伯乐 积积极极完完美美取取悦悦 理理念念 搜搜集集 思思维维 学学习习 回回顾顾 战战略略包包容容个个别别交交往往责责任任纪纪律律适适应应专专注注排排难难自自信信71交往主题v沟通沟通主题突出的人善于用语言表达思想。他们善于倾听
30、和演讲。v体谅体谅主题突出的人能设身处地去体会别人的感受。v和谐和谐主题突出的人寻找共识，他们不喜欢冲突；相反，他们求同存异。v包容包容主题突出的人乐于接纳别人，他们关注和体谅受到冷遇的人，并努力拉他们入伙。v个别个别主题突出的入关注每个人的特点。他们善于使不同的人通力合作。v交往交往主题突出的人爱好与别人建立紧密关系；乐于和朋友一起奋斗达标。v责任责任主题突出的人在心理上对自己的承诺负责。恪守稳定的价值观，例如诚实和忠诚。72影响主题v统率统率主题突出的人希望掌权。人们往往期待他们发号施令。v竞争竞争主题突出的人根据别人的成绩来衡量自己的进步。他们喜爱比赛，力争第一。v伯乐伯乐主题突出的人善
31、于识别和培养别人的潜力。他们能看到别人的点滴进步，并从中获得满足。v完美完美主题突出的入关注优势，并籍此鼓励个人或团体出类拔萃。他们的目标是受优秀为杰出。v积极积极主题突出的人热情洋溢，兴致勃勃，富有感染力，善于使别人为他们的目标而激奋。v取悦取悦主题突出的人喜爱结交，并渴望得到别人的赞同。与生人攀谈并建立联系使他们满足。73奋斗主题1v成就成就主题突出的人精力过人，工作勤奋，从繁忙和绩效中获取巨大满足。v行动行动主题突出的人善于将思想落实到行动，他们常常没有耐心。v适应适应主题突出的人喜欢“顺其自然”。他们关注“现在”，随着事件发生而作出反应，走一步，看一步。v信仰信仰主题突出的人保持稳定的
32、核心价值，并据此确定生活的目的和使命。v纪律纪律主题突出的人自发地建立常规和架构，一切都井井有条。74奋斗主题2v专注专注主题突出的人善于确定方向，注重落实，并不时修正航向。他们确定任务的轻重缓急，然后行动。v排难排难主题突出的人能判断别人或事物的问巨所。他们善于拨乱反正，对问题和失误一目了然。v自信自信主题突出的人能掌控自己的生活。他们的内心有一部罗盘，确保他们决策正确。v追求追求主题突出的人渴望在他人眼中出类拔萃，他们有主见，渴求表扬。75思维主题1v分析分析主题突出的人寻找理由和原因。他们善于思考影响一个形势的所有因素。v统筹统筹主题突出的人善于组织，并保持一种对他们的组织能力形成补充的
33、灵活性，他们喜欢调动各种资源，实现效率最大化。v关联关联主题突出的人确信一切现象均相互关联，他们认为世上没有巧合，切皆事出有因。v回顾回顾主题突出的人喜欢思考过去。他们通过研究历史而理解现在。v公平公平主题突出的人确信对人应一视同仁，力图通过建立和恪守明确的规则而公平对待所有的人。v前瞻前瞻主题突出的人为未来及其潜能而激奋。他们善于用自己对未来的展望来激励别人。76思维主题2v理念理念主题突出的人为思想而着迷。他们善于对表面看来各不相同的现象这行创新的联系。v搜集搜集主题突出的人渴望新知识。他们常常喜爱搜集和整理各类信息。v思维思维主题突出的人思维活跃。他们内向，喜欢哲理型的讨论。v学习学习主
34、题突出的人渴望学习和不断改进。值得注意的是，学习过程，而不是结果，更使他们振奋。v战略战略主题突出的人善于寻找完成任务的不同方法，他们面对任何情况，都能迅速发现规律和重点。v审慎审慎主题突出的人在决策和选择时三思而后行。77建立良好的工作环境v最重要的12个问题我知道对我的工作要求我知道对我的工作要求我有做好我的工作所需要的材料和设备我有做好我的工作所需要的材料和设备在工作中，我每天都能做我最擅长做的事在工作中，我每天都能做我最擅长做的事在过去的七天里，我因工作出色而受到表扬在过去的七天里，我因工作出色而受到表扬我觉得我的主管或同事关心我的个人情况我觉得我的主管或同事关心我的个人情况工作单位有
35、人鼓励我的发展工作单位有人鼓励我的发展在工作中，我觉得我的意见受到重视在工作中，我觉得我的意见受到重视公司的使命目标使我觉得我的工作重要公司的使命目标使我觉得我的工作重要我的同事们致力于高质量的工作我的同事们致力于高质量的工作我在工作单位有一个最要好的朋友我在工作单位有一个最要好的朋友在过去的六个月内，工作单位有人和我谈及我的进步在过去的六个月内，工作单位有人和我谈及我的进步过去一年里，我在工作中有机会学习和成长过去一年里，我在工作中有机会学习和成长78员工敬业阶梯我的获取我的获取我的奉献我的奉献我的归属我的归属共同发展共同发展v有机会学习、发展v谈过进步v在单位有好朋友v同事注重质量v公司的
36、使命目标v意见受重视v单位鼓励发展v领导同事关心我v受到表扬v有机会发挥特长v有材料与设备v了解工作要求团队工作团队工作发展发展管理层支持管理层支持基本要求基本要求79领导关键素质培养v影响力（IMP）v成就导向（AO）v关系建立（RB）v人际理解（IU）v坚韧性（TNC）v组织意识（OA）v顾客服务导向（CSO）80指指 导导 语语v人格即个性,它与职业有着密切的关系，不同的职业对从业者的人格特征的要求是有差别的，如果通过科学的测试，可以预知自己的人格特征，这将有助于选择适合于个人发展的职业。您将要阅读的这个 职业人格自测问卷，可以帮助您作一次简单的人格自评，从而获知自己的人格特征更适合从事
37、哪方面的工作。请根据您对每一题目的第一印象作答，不必仔细推敲，答案没有好坏、对错之分。v具体填写方法是，根据自己的情况在答案的“是”或“否”字上划一个“”。v如果你已经了解自测方法，就可以开始答卷。祝你成功！81我喜欢把一件事情做完后再做另一件事。是 否在工作中我喜欢独自筹划，不愿受别人干涉。是 否在集体讨论中，我往往保持沉默。是 否我喜欢做戏剧、音乐、歌舞、新闻采访等方面的工作。是 否每次写信我都一挥而就，不再重复。是 否我经常不停地思考某一问题，直到想出正确的答案。是 否对别人借我的和我借别人的东西，我都能记得很清楚。是 否我喜欢抽象思维的工作，不喜欢动手的工作。是 否我喜欢成为人们注意的
38、焦点。是 否我喜欢不时地夸耀一下自己取得的成就。是 否我曾经渴望有机会参加探险。是 否当我一人独处时，会感到更愉快。是 否我喜欢在做事情前，对此事做出细致的安排。是 否我讨厌修理自行车、电器一类的工作。是 否我喜欢参加各种各样的聚会。是 否我愿意从事虽然工资少、但是比较稳定的职业。是 否音乐能使我陶醉。是 否我办事很少思前想后。是 否我喜欢经常请示上级。是 否我喜欢需要运用智力的游戏。是 否我很难做那种需要持续集中注意力的工作。我很难做那种需要持续集中注意力的工作。是是 否否我喜欢亲自动手制作一些东西，从中得到乐趣。我喜欢亲自动手制作一些东西，从中得到乐趣。是是 否否我的动手能力很差。我的动手
39、能力很差。是是 否否和不熟悉的人交谈对我来说毫不困难。和不熟悉的人交谈对我来说毫不困难。是是 否否和别人谈判时，我总是很容易放弃自己的观。和别人谈判时，我总是很容易放弃自己的观。是是 否否我很容易结识同性朋友。我很容易结识同性朋友。是是 否否对于社会问题，我通常持中庸的态度。对于社会问题，我通常持中庸的态度。是是 否否当我开始做一件事情后，即使碰到再多困难，也要执著地干下去当我开始做一件事情后，即使碰到再多困难，也要执著地干下去 是是 否否我是一个沉静而不易动感情的人。我是一个沉静而不易动感情的人。是是 否否当我工作时，我喜欢避免干扰。当我工作时，我喜欢避免干扰。是是 否否我的理想是当一名科学
40、家。我的理想是当一名科学家。是是 否否与言情小说相比，我更喜欢推理小说。与言情小说相比，我更喜欢推理小说。是是 否否有些人太霸道，有时明明知道他们是对的，也要和他们对着干。有些人太霸道，有时明明知道他们是对的，也要和他们对着干。是是 否否我爱幻想。我爱幻想。是是 否否我总是主动地向别人提出自己的建议。我总是主动地向别人提出自己的建议。是是 否否我喜欢使用锤子、榔头一类的工具。我喜欢使用锤子、榔头一类的工具。是是 否否我乐于解除别人的痛苦。我乐于解除别人的痛苦。是是 否否我更喜欢自己下了赌注的比赛或游戏。我更喜欢自己下了赌注的比赛或游戏。是是 否否我喜欢按部就班地完成要做的工作。我喜欢按部就班地
41、完成要做的工作。是是 否否我希望能经常换不同的工作来做。我希望能经常换不同的工作来做。是是 否否我总留有充裕的时间去赴约会。我总留有充裕的时间去赴约会。是是 否否我喜欢阅读自然科学方面的书籍和杂志。我喜欢阅读自然科学方面的书籍和杂志。是是 否否如果掌握一门手艺，并能以此为生，我会感到非常满意。如果掌握一门手艺，并能以此为生，我会感到非常满意。是是 否否我曾渴望当一名汽车司机。我曾渴望当一名汽车司机。是是 否否听别人谈听别人谈“家中被盗家中被盗”一类的事，很难引起我的同情。一类的事，很难引起我的同情。是是 否否如果待遇相同，我宁愿当商品推销员，而不愿当图书管理员。如果待遇相同，我宁愿当商品推销员
42、，而不愿当图书管理员。是是 否否我讨厌跟各类机械打交道。我讨厌跟各类机械打交道。是是 否否我小时侯经常把玩具拆开，把里面看个究竟。我小时侯经常把玩具拆开，把里面看个究竟。是是 否否当接受一项新任务后，我喜欢以自己独特的方法去完成它。当接受一项新任务后，我喜欢以自己独特的方法去完成它。是是 否否我有文艺方面的天赋。我有文艺方面的天赋。是是 否否我喜欢把一切安排得整整齐齐、井井有条。我喜欢把一切安排得整整齐齐、井井有条。是是 否否我喜欢作一名教师。我喜欢作一名教师。是是 否否和一群人在一起的时侯，我总想不出恰当的话来说。和一群人在一起的时侯，我总想不出恰当的话来说。是是 否否看情感影片时，我常禁不
43、住眼圈红润。看情感影片时，我常禁不住眼圈红润。是是 否否我讨厌学数学。我讨厌学数学。是是 否否在实验室里独自做实验会令我寂寞难耐。在实验室里独自做实验会令我寂寞难耐。是是 否否对于急躁、爱发脾气的人，我仍能以礼相待。对于急躁、爱发脾气的人，我仍能以礼相待。是是 否否遇到难解答的问题时，我常常放弃。遇到难解答的问题时，我常常放弃。是是 否否大家公认我是一名勤劳踏实的、愿为大家服务的人。大家公认我是一名勤劳踏实的、愿为大家服务的人。是是 否否我喜欢在人事部门工作。我喜欢在人事部门工作。是是 否否8486竞争博弈888大领导成功有效元素DecideParticipate 100%Be HonestB
44、e ResponsibleExpress YourselfCreate PartnershipTake RisksCommit我的团队使命表 我是团队的一员，我尽力而为，不管成功后是谁获得利益。我在做每项工作前都充分准备自己。我以肯定的态度来看我的环境和团队。我视困难为机会。我对团队中其它人的观点能容忍，有弹性。我很有决断力，我很快做决定，对团队有信心。我用警觉和创意来做每项任务（不论它是多么的刻板）。我的行动证明我对我自己和其他人有信心。我有最坏的打算，但期望和希望是最好的。我以我的潜能来评估我的表现，而非跟别人的成就来比。我高兴接受责任。我集中精神在目标而不是活动上，我不浪费时间在忙碌工作
45、。我以诚实，正直和真诚的态度来处世待人。我明白单枪匹马不可能取得成功。我比别人期盼的还表现得好。我以勇气来克服各种恐惧。我知道我的成功是由于他人的协助。我以正常的休息，适度的饮食和不间断的运动来维持我的身体状况和精力在最好的水准。我把团队中的工作做得尽善尽美，我以我所完成的每件任务为荣和自豪。908大成功有效元素 针对你个人及职业上的体验，以你所处的近况为基础，对以下各项作出评估，请为你自己作出诚实的评估。有效元素问卷有效元素问卷012345678910决断冒险负责任百分百参与承诺创造合作伙伴自我表达诚实雷达图94突破95团队活动（20分钟）v通过讨论，写出小组对8大有效元素的理解（要求100
46、%参与）v小组发言96成果的典范结果有关于承诺的程度，有关于承诺的程度，影响创造成果的效果影响创造成果的效果方法如何方法如何有关于创造所有关于创造所采用的方法与模式采用的方法与模式动机动机/意图意向意图意向为什么为什么是为什么为什么是一般的企业家能力模型99关键管理与领导技能模型个人技能个人技能 1、开发自我意识、开发自我意识4、创造性问题解决、创造性问题解决2、压力管理、压力管理5、理解他人、理解他人 7、权力和影响力权力和影响力的获取与运用的获取与运用9、激励他人、激励他人 8、冲突管理、冲突管理 11、授能与授权、授能与授权12、建设有效的团队、建设有效的团队 人际关系技能人际关系技能团
47、体技能团体技能 10、说服与谈判、说服与谈判 3、个人效率规划、个人效率规划6、支持性与说服性沟通、支持性与说服性沟通 100重要沟通技能口头和书面简报口头和书面简报有效会议有效会议实施有效面谈实施有效面谈101管理技能开发模型-ALAPA拓展训练102中国企业领导力开发vCOMPETENCE&SKILLS 通用素质与技能（12项）+企业专项技能3、团队技能、团队技能高绩效团队建设、授能与授权高绩效团队建设、授能与授权2、领导人际技能、领导人际技能激励、沟通、冲突管理、权力与影响力激励、沟通、冲突管理、权力与影响力、谈判、谈判1、个人技能、个人技能素质与自我意识、压力管理、素质与自我意识、压力
48、管理、系统思维、创造性问题解决、系统思维、创造性问题解决、个人效率规划（时间管理）个人效率规划（时间管理）CPCB模型模型领导力开发领导力开发 领导力开发 6、全面绩效管理、全面绩效管理5、年度规划与经营计划、年度规划与经营计划4、战略发展规划与竞争策略、战略发展规划与竞争策略vC&I变革与创新变革与创新9、驾驭、驾驭 变革与创建学习型组织变革与创建学习型组织8、企业精神与文化、企业精神与文化7、管理创新、管理创新领导力开发v BEYOND LEADERSHIP超越超越12、宗教超越与领导力（魅力型领导）、宗教超越与领导力（魅力型领导）11、历史经验与领导力、历史经验与领导力(超越型领导超越型领导)10、哲学智慧与领导力、哲学智慧与领导力(智慧型领导智慧型领导)成功企业家的8个转变不确定的目标不确定的目标清晰的生命目标和存在意义清晰的生命目标和存在意义不反思不反思深刻反省深刻反省求全责备求全责备求新求变的生命能量求新求变的生命能量评判者评判者智者动手与团队出击智者动手与团队出击激情隐退激情隐退系统的方法系统的方法个性一般个性一般个性鲜明个性鲜明“无无”个性个性自我自我无我（超越自我）无我（超越自我）封建理性封建理性现代理性（不放心现代理性（不放心放心）放心）初学者初学者专业前沿专业前沿
