1、2023-1-141 第三篇第三篇 组织与人事组织与人事第六章第六章 组织与变革组织与变革2023-1-142第六章第六章 组织与变革组织与变革2023-1-143 引导案例引导案例 蚂蚁组织的秘密蚂蚁组织的秘密蚂蚁的世界一直为人类学习和关注，它们的组蚂蚁的世界一直为人类学习和关注，它们的组织体系和快速灵活的运转能力是人类学习的楷模。织体系和快速灵活的运转能力是人类学习的楷模。蚂蚁有严格的组织分工和由此形成的组织框架，并蚂蚁有严格的组织分工和由此形成的组织框架，并且这种组织框架在完成具体工作任务时又有相当大且这种组织框架在完成具体工作任务时又有相当大的弹性。比如，它们在工作场合的自组织能力特别
2、的弹性。比如，它们在工作场合的自组织能力特别强，不需要任何领导人的监督就可以形成一个很好强，不需要任何领导人的监督就可以形成一个很好的团队，从而有条不紊地完成工作任务。的团队，从而有条不紊地完成工作任务。蚂蚁做事很讲流程，但它们对流程的认识是直蚂蚁做事很讲流程，但它们对流程的认识是直接指向工作效率的。比如，蚂蚁发现食物后要回到接指向工作效率的。比如，蚂蚁发现食物后要回到巢穴叫同伴的时候，如果有两只蚂蚁，它们会分别巢穴叫同伴的时候，如果有两只蚂蚁，它们会分别走两条路线回到巢穴，边走边释放出一种它们自己走两条路线回到巢穴，边走边释放出一种它们自己2023-1-144 才能识别的化学激素做记号，先回
3、到巢穴的蚂蚁释才能识别的化学激素做记号，先回到巢穴的蚂蚁释放的气味会更重，这样同伴就会走最近的路线去搬放的气味会更重，这样同伴就会走最近的路线去搬运食物。运食物。蚂蚁做事有分工，但它们的分工是有弹性的。蚂蚁做事有分工，但它们的分工是有弹性的。一只蚂蚁搬食物往回走时，碰到下一只蚂蚁，会把一只蚂蚁搬食物往回走时，碰到下一只蚂蚁，会把食物交给碰到的蚂蚁，自己再回去，碰到前面的蚂食物交给碰到的蚂蚁，自己再回去，碰到前面的蚂蚁时，会将食物接过来往回搬，直到碰到下一只蚂蚁时，会将食物接过来往回搬，直到碰到下一只蚂蚁再交给它。蚂蚁在哪个位置把食物交给下一只蚂蚁再交给它。蚂蚁在哪个位置把食物交给下一只蚂蚁不一
4、定，唯一固定的是起始点和目的地。蚁不一定，唯一固定的是起始点和目的地。2023-1-145 第一节第一节 组织管理的基本问题组织管理的基本问题一、组织与组织的职能一、组织与组织的职能 组织组织是指由两个或两个以上的人所组成、是指由两个或两个以上的人所组成、为了一定目标而进行协作活动的集体。为了一定目标而进行协作活动的集体。其基本特征：其基本特征：1.组织有一个共同目标；组织有一个共同目标；2.组织成员之间有明确的关系；组织成员之间有明确的关系；3.有一个共同的行为规范；有一个共同的行为规范；4.组织有通畅合理的信息交流渠道。组织有通畅合理的信息交流渠道。2023-1-146 二、组织的职能二、
5、组织的职能 组织职能的两方面含义：组织职能的两方面含义：一是一是静态静态地组织人们分工协作的结构系统；地组织人们分工协作的结构系统；二是二是动态动态地集中资源以实现组织目标。地集中资源以实现组织目标。组织的六大任务：组织的六大任务：1.1.组织设计；组织设计；2.2.职务设计和确定职责范围职务设计和确定职责范围 3.3.授权；授权；4.4.人员配备；人员配备；5.5.建立有效的信息沟通渠道；建立有效的信息沟通渠道；6.6.组织变革与创新。组织变革与创新。2023-1-147 二、职权与职责二、职权与职责 职权：职权：因职位或职务所赋予的权利，即管理者所因职位或职务所赋予的权利，即管理者所拥有的
6、、要求下属服从执行的权利。拥有的、要求下属服从执行的权利。职责：职责：是指为完成某项任务或行使某种职权所必是指为完成某项任务或行使某种职权所必须履行的义务。须履行的义务。权责相等是管理的基本原则权责相等是管理的基本原则这里需要区别：职责与责任这里需要区别：职责与责任 职权与权力职权与权力2023-1-148 职责是上级赋予下级的；职责是上级赋予下级的；责任是下级对上级承担的义务。责任是下级对上级承担的义务。1.1.职责与责任职责与责任上级上级下属下属职职权权职职责责责责任任图图6.1职权、职责与责任三者的关系职权、职责与责任三者的关系2023-1-1492.2.职权与权力职权与权力职权：职权：
7、是指一种基于职位的合法权力；是指一种基于职位的合法权力；权力：权力：是影响决策的能力。是影响决策的能力。职权包括：职权包括：直线职权、参谋职权、职能职权直线职权、参谋职权、职能职权权力：权力：不仅包括合法权力，还包括：不仅包括合法权力，还包括：强制权力；奖赏权力；强制权力；奖赏权力；专家权力；感召权力。专家权力；感召权力。2023-1-1410三、授权三、授权1.1.授权：授权：指管理者将自己的部分决策权或职权指管理者将自己的部分决策权或职权转授给下属的过程。转授给下属的过程。2.2.授权的过程授权的过程（1 1）分派职责；）分派职责；（2 2）委任职权；）委任职权；（3 3）建立责任。）建立
8、责任。3.3.授权的原则：授权的原则：（1 1）责任不可委任原则）责任不可委任原则 （2 2）统一指挥原则）统一指挥原则（3 3）权责对等原则）权责对等原则 （4 4）授权明确原则）授权明确原则2023-1-1411四、集权与分权四、集权与分权1.1.集权与分权集权与分权 集权集权意味着职权集中到较高的管理层意味着职权集中到较高的管理层 分权分权则表示职权分散到整个组织中则表示职权分散到整个组织中 集权与分权是一个相对的概念集权与分权是一个相对的概念集权集权权权分分不授权不授权授权授权图6.2集权与分权趋势2023-1-14122.2.影响集权与分权的因素影响集权与分权的因素 （1 1）外界环
9、境（不确定性高）外界环境（不确定性高-分权）分权）（2 2）决策的重要性（重要）决策的重要性（重要-集权）集权）（3 3）管理者能力（能力强）管理者能力（能力强-集权）集权）（4 4）组织规模（规模大）组织规模（规模大-分权）分权）2023-1-14133.3.分权与授权的关系分权与授权的关系 （1 1）区别：）区别：分权是在组织设计时，考虑到组织分权是在组织设计时，考虑到组织规模和组织活动的特征，在职务和部门设计的基规模和组织活动的特征，在职务和部门设计的基础上，根据各管理岗位工作任务的要求、规定必础上，根据各管理岗位工作任务的要求、规定必要的职责和权限。而授权则是担任一定管理职务要的职责和
10、权限。而授权则是担任一定管理职务的领导其在实际工作中。为充分利用专门人才的的领导其在实际工作中。为充分利用专门人才的知识和技能，或出现新增业务的情况下，将部分知识和技能，或出现新增业务的情况下，将部分解决问题的权力委任给某个或某些下属。解决问题的权力委任给某个或某些下属。2023-1-14143.3.分权与授权的关系分权与授权的关系（2 2）联系：）联系：结果相同，较低层次的管理人员都获结果相同，较低层次的管理人员都获得了较多的决策权。得了较多的决策权。分权具有一定必然性，而授权带有随机性；分权具有一定必然性，而授权带有随机性；分权是将权力分给某个职位分权是将权力分给某个职位 而授权是授给而授
11、权是授给某个下属；某个下属；分权是一项原则，而授权是一种艺术。分权是一项原则，而授权是一种艺术。2023-1-1415五、直线与参谋五、直线与参谋直线关系：上下层级直线关系：上下层级 之间命令与服从的之间命令与服从的关系；关系；参谋关系：组织内各参谋关系：组织内各级专业技术管理者级专业技术管理者向直线管理人员提向直线管理人员提供信息、咨询、建供信息、咨询、建议，支持与协助直议，支持与协助直线主管工作的关系。线主管工作的关系。总经理总经理总经理助理总经理助理人事副总人事副总运营副总运营副总采购副总采购副总运营单位经理运营单位经理人事人事运营运营采购采购其他其他直线关系直线关系参谋关系参谋关系直线
12、关系与参谋关系直线关系与参谋关系2023-1-1416六、管理幅度与管理层次六、管理幅度与管理层次 管理幅度：管理幅度：一名管理一名管理人员能够直接有效人员能够直接有效管理的下级人员的管理的下级人员的数量。（组织水平数量。（组织水平结构）结构）管理层次：管理层次：组织内部组织内部纵向管理系统所划纵向管理系统所划分的等级数。分的等级数。组织规模一定的情况组织规模一定的情况下，管理层次与管下，管理层次与管理幅度成反比。管理幅度成反比。管理幅度已定，管理理幅度已定，管理层次与组织规模成层次与组织规模成正比。正比。141664256102440961162564096幅度：幅度：4 4组织总人数：组织
13、总人数：40964096管理人员（层级管理人员（层级1 16 6）：）：1396 1396 直高结构直高结构幅度：幅度：1616组织总人数：组织总人数：40964096管理人员（层级管理人员（层级1 13 3）：）：273 273 扁平结构扁平结构2023-1-1417知识窗：摩西和管理幅度的故事知识窗：摩西和管理幅度的故事 摩西的岳父乔叟看到摩西从早到晚整天坐在那里，摩西的岳父乔叟看到摩西从早到晚整天坐在那里，以色列人在他面前排起了长队，耐心地等着见他，表达自以色列人在他面前排起了长队，耐心地等着见他，表达自己的愿望和倾诉心中的不满。乔叟对摩西说：己的愿望和倾诉心中的不满。乔叟对摩西说：“你
14、这样做你这样做不太好。你和那些等着见你的人都受不了，你们会累坏的不太好。你和那些等着见你的人都受不了，你们会累坏的。你不应该自己一个人做这件事。你不应该自己一个人做这件事。”然后乔叟建议摩西在然后乔叟建议摩西在每每1000人中选出一位代表，再在其中每人中选出一位代表，再在其中每100人选出一位代人选出一位代表，每表，每50人及每人及每10人选出一位代表。重大事项仍然由摩人选出一位代表。重大事项仍然由摩西自己来决定，但琐碎的事情就由那些选出的代表来作出西自己来决定，但琐碎的事情就由那些选出的代表来作出裁决。摩西接受了建议。从那之后，他带领以色列人向迦裁决。摩西接受了建议。从那之后，他带领以色列人
15、向迦南进发的任务就轻松了许多。南进发的任务就轻松了许多。-圣经圣经旧约第二章旧约第二章 出埃及记出埃及记2023-1-1418 第二节第二节 组织结构的设计与类型组织结构的设计与类型组织结构的含义组织结构的含义 是组织内部各级各类职务职位的范围、是组织内部各级各类职务职位的范围、排列顺序、联系方式和分工协作关系的整体排列顺序、联系方式和分工协作关系的整体框架，是实现组织目标的制度性安排。框架，是实现组织目标的制度性安排。2023-1-1419 一、组织结构设计的程序与任务一、组织结构设计的程序与任务 含义：含义：对组织结构和活动进行规划、创建、对组织结构和活动进行规划、创建、创新和变革。创新和
16、变革。就是设计一个有效的组织结构，对组织成就是设计一个有效的组织结构，对组织成员在实现组织目标中的分工协作关系作出正式员在实现组织目标中的分工协作关系作出正式的规范的安排，并根据内外环境的变化对组织的规范的安排，并根据内外环境的变化对组织结构进行不断的调整。结构进行不断的调整。2023-1-1420（一）组织结构设计的一般程序（一）组织结构设计的一般程序1.1.确定组织设计的基本方针和原则。确定组织设计的基本方针和原则。根据计划的任务、目标以及组织内外环境确定。根据计划的任务、目标以及组织内外环境确定。2.2.进行职能分析和职能设计进行职能分析和职能设计3.3.设计组织结构的框架设计组织结构的
17、框架，即管理层次、部门、岗位及职责。，即管理层次、部门、岗位及职责。4.4.联系方式的设计联系方式的设计，即上下管理层次、左右管理部门之间的协调方，即上下管理层次、左右管理部门之间的协调方式和控制手段。式和控制手段。5.5.管理规范的设计管理规范的设计。如工作程序和标准，管理方法。如工作程序和标准，管理方法6.6.人员配备和训练管理人员配备和训练管理7.7.各类运行制度的设计各类运行制度的设计。如绩效评价、考核制度、激励制度、人员。如绩效评价、考核制度、激励制度、人员培训制度等。培训制度等。8.8.反馈和修正。反馈和修正。2023-1-1421(二二)组织结构设计的任务组织结构设计的任务202
18、3-1-14221.1.职务分析与设计（基础性工作）职务分析与设计（基础性工作）根据组织的任务确定需要那些岗位根据组织的任务确定需要那些岗位与职务，职务的类型与数量，每个职务与职务，职务的类型与数量，每个职务任职者的素质要求、权力范围和应负职任职者的素质要求、权力范围和应负职责。责。2023-1-1423 部门部门是指由若干性质相同或内在联系紧密的职是指由若干性质相同或内在联系紧密的职务组合成的管理单位。务组合成的管理单位。部门划分部门划分是在同一级管理层中，根据组织职能、是在同一级管理层中，根据组织职能、工作任务的性质、工作联系的程度，将各个职工作任务的性质、工作联系的程度，将各个职务进行归
19、类，形成易于管理的组织单位，如处、务进行归类，形成易于管理的组织单位，如处、科、室、组等部门，并确定其权责界限及其相科、室、组等部门，并确定其权责界限及其相互关系。互关系。2.2.部门划分与设计（横向）部门划分与设计（横向）2023-1-1424 按按不同标志不同标志进行划分，其标志有职能、工艺、产品、进行划分，其标志有职能、工艺、产品、区域、用户等。区域、用户等。如：如：医院医院按按治疗部位治疗部位划分为内科、外科、眼科等。划分为内科、外科、眼科等。大型家电企业大型家电企业按按产品类别产品类别划分为冰箱、电视、划分为冰箱、电视、洗衣机、空调等事业部。洗衣机、空调等事业部。汽车总装厂汽车总装厂
20、按按工艺流程工艺流程划分为冲压、焊接、油划分为冲压、焊接、油漆、装配等车间。漆、装配等车间。2023-1-14253.3.层级设计与划分（纵向）层级设计与划分（纵向）是根据管理幅度的限制，确定组织的层级数目。是根据管理幅度的限制，确定组织的层级数目。4.4.业务流程与运行规范设计业务流程与运行规范设计 包括流程步骤的确定、各个步骤工作开展包括流程步骤的确定、各个步骤工作开展的先后顺序、各个步骤的具体内容以及相应的的先后顺序、各个步骤的具体内容以及相应的负责岗位或部门等。负责岗位或部门等。2023-1-14265.5.职务说明书的编写职务说明书的编写组织结构图组织结构图是用图形来形象地标明管理层
21、是用图形来形象地标明管理层次，表示组织的框架体系。次，表示组织的框架体系。职务说明书职务说明书是用文字说明每一个管理职务是用文字说明每一个管理职务的工作任务、职责与权限，尤其是与上下的工作任务、职责与权限，尤其是与上下级和同级其他部门、其他职务的关系的文级和同级其他部门、其他职务的关系的文件。件。2023-1-1427二、组织设计的原则二、组织设计的原则1.1.统一指挥原则统一指挥原则 形成等级链：包括等级链必须是连续形成等级链：包括等级链必须是连续的，不能中断；任何下级只能有一个直接的，不能中断；任何下级只能有一个直接上级；不允许越级指挥；职能机构无权干上级；不允许越级指挥；职能机构无权干涉
22、直线指挥系统的工作涉直线指挥系统的工作2.2.目标明确原则目标明确原则 根据组织的目标来构建组织，因此目根据组织的目标来构建组织，因此目标要明确。标要明确。2023-1-14283.3.权责对等原则权责对等原则 强调权责对等，因为权力和责任是相辅相强调权责对等，因为权力和责任是相辅相成的，权大责小或责大权小对组织来说都是很成的，权大责小或责大权小对组织来说都是很危险的。危险的。4.4.管理幅度原则管理幅度原则 管理幅度是指一个领导者能够直接而有效管理幅度是指一个领导者能够直接而有效地领导其下属人数的限度。影响管理幅度的因地领导其下属人数的限度。影响管理幅度的因素：（素：（1 1）管理组织规模与
23、问题的复杂程度；）管理组织规模与问题的复杂程度；（2 2）领导与下属的的能力；（）领导与下属的的能力；（3 3）授权程度；）授权程度；（4 4）组织沟通渠道的状况。）组织沟通渠道的状况。2023-1-14295.5.管理层次原则管理层次原则 在组织规模一定时，其与管理幅度成反比。在组织规模一定时，其与管理幅度成反比。确定管理幅度后，合理划分组织层次。确定管理幅度后，合理划分组织层次。6.6.弹性原则弹性原则 主要是考虑留有组织的部门、人员根据主要是考虑留有组织的部门、人员根据内外环境变化而进行调整和变动的余地。内外环境变化而进行调整和变动的余地。2023-1-1430三、影响组织结构设计的因素
24、三、影响组织结构设计的因素 1.1.组织战略：组织战略：结构跟随战略结构跟随战略（1 1）初期扩张和资源积累阶段：组织结构一般都很简单）初期扩张和资源积累阶段：组织结构一般都很简单（2 2）区域拓展和资源合理利用阶段：要求建立职能型或区）区域拓展和资源合理利用阶段：要求建立职能型或区域部门化的组织结构。域部门化的组织结构。（3 3）纵向联合和持续发展阶段：采用产品事业部或矩阵式）纵向联合和持续发展阶段：采用产品事业部或矩阵式组织结构。组织结构。（4 4）多元化经营阶段：建立集团型组织结构或者由若干战）多元化经营阶段：建立集团型组织结构或者由若干战略经营单位组成的联合舰队式组织结构。略经营单位组
25、成的联合舰队式组织结构。2023-1-14312.2.组织环境组织环境 稳定与否、复杂与否都影响结构。在相对稳定稳定与否、复杂与否都影响结构。在相对稳定的环境中，组织结构更多的是具有等级关系严格、的环境中，组织结构更多的是具有等级关系严格、规章制度详细刻板、职责分工明确、工作程序固规章制度详细刻板、职责分工明确、工作程序固定的定的“机械式机械式”组织特征；竞争激烈、存在多种组织特征；竞争激烈、存在多种不确定因素的环境中，组织结构就具有更多的灵不确定因素的环境中，组织结构就具有更多的灵活性，体现出强调合作与横向沟通、等级关系和活性，体现出强调合作与横向沟通、等级关系和权责界限相对模糊的权责界限相
26、对模糊的“有机式有机式”组织特征。组织特征。2023-1-1432 3.3.技术因素技术因素 管理技术、生产经营技术一方面直接影响组织管理技术、生产经营技术一方面直接影响组织中的职务设置、结构特点和对管理人员素质的要求；中的职务设置、结构特点和对管理人员素质的要求；另一方面是组织生产经营的技术水平的高低会对组另一方面是组织生产经营的技术水平的高低会对组织结构产生重要影响，如会产生新的业务部门。织结构产生重要影响，如会产生新的业务部门。4.4.组织规模组织规模 小型组织一般是优先考虑按职能划分部门，形小型组织一般是优先考虑按职能划分部门，形成一种决策管理权力较集中的简单型结构；大型组成一种决策管
27、理权力较集中的简单型结构；大型组织则需要考虑如何设置具有独立性的分支机构，并织则需要考虑如何设置具有独立性的分支机构，并增加协调分支机构运作的专门职位。增加协调分支机构运作的专门职位。2023-1-1433四、组织结构的类型四、组织结构的类型(一一)集权型组织结构集权型组织结构 直线制、职能制、直线直线制、职能制、直线-职能制职能制(二二)分权型组织结构分权型组织结构 事业部制、矩阵制事业部制、矩阵制(三三)创新型组织结构创新型组织结构 网络型、团队型、学习型网络型、团队型、学习型2023-1-14341.1.集权型之一：直线制组织结构集权型之一：直线制组织结构L1L2L2L3L3L3L3（1
28、 1）直线制示意图）直线制示意图2023-1-1435 （2 2）直线制示例：）直线制示例：2023-1-1436（3 3）对直线制组织结构的评价）对直线制组织结构的评价特点：特点：从上到下的垂直领导；每个下级只接受一从上到下的垂直领导；每个下级只接受一个直接上级的指令。个直接上级的指令。优点：优点：结构简单，权力集中，责任明确，命令统结构简单，权力集中，责任明确，命令统一，联系简捷。一，联系简捷。缺点：缺点：个人的知识能力有限可能会发生较多失误，个人的知识能力有限可能会发生较多失误，部门间协调较差。部门间协调较差。适用范围：适用范围：小型企业，技术、产品单一或者没有小型企业，技术、产品单一或
29、者没有必要按职能实行专业化管理的小型组织或现场必要按职能实行专业化管理的小型组织或现场的作业管理。的作业管理。2023-1-14372.2.集权型之二：职能制组织结构集权型之二：职能制组织结构（1 1）职能制示意图）职能制示意图L1F1F1L2L2L22023-1-1438（2 2）职能制示例图）职能制示例图2023-1-1439（3 3）对职能制的评价）对职能制的评价特点：特点：在直线型基础上增设职能机构，下级主管除在直线型基础上增设职能机构，下级主管除接受上级指挥外，还受职能机构的领导、指示。接受上级指挥外，还受职能机构的领导、指示。优点：优点：专业化的优越性。适应组织规模扩大，管理专业化
30、的优越性。适应组织规模扩大，管理复杂的要求，形成了独立的管理层。复杂的要求，形成了独立的管理层。缺点：缺点：多头领导，职责不明，易混乱，下级无所适多头领导，职责不明，易混乱，下级无所适从。管理层与职能层协调困难。从。管理层与职能层协调困难。适用范围：适用范围：中小型企业（但越来越少）中小型企业（但越来越少）2023-1-14403.3.集权型之三：直线集权型之三：直线-职能制组织结构职能制组织结构 （1 1）直线）直线-职能制示意图职能制示意图L1F1F1L2L2L2F2F2L3L3L32023-1-1441（2 2）直线）直线-职能制示例图职能制示例图2023-1-1442（3 3）对直线）
31、对直线-职能制的评价职能制的评价特点特点:两套系统两套系统:纵向的直线指挥系统纵向的直线指挥系统;横向的横向的职能参谋系统，职能机构无指挥权。职能参谋系统，职能机构无指挥权。优点优点:领导集中，职责清楚，克服了职能制多头领导集中，职责清楚，克服了职能制多头领导的缺陷，效率高。领导的缺陷，效率高。缺点缺点:缺乏横向互通；缺乏弹性；加重了上层领缺乏横向互通；缺乏弹性；加重了上层领导负担等。导负担等。适用范围适用范围:适合中小企业，不适于大规模企业和适合中小企业，不适于大规模企业和多品种生产以及创新性要求高的组织。多品种生产以及创新性要求高的组织。2023-1-1443（1 1）事业部制示意图）事业
32、部制示意图 L1L2F1 F2 F3 L3 L4 L5F42023-1-1444 经经理理职能部门职能部门A A产品事业部产品事业部B B产品事业部产品事业部C C职能组职能组职能组职能组生产车间生产车间生产车间生产车间生产车间生产车间产品事业部产品事业部A A职能部门职能部门B B（2 2）事业部制示例图）事业部制示例图2023-1-14452023-1-1446（3 3）对事业部的评价）对事业部的评价特点：特点：集中决策，分散经营；分级管理，分级核集中决策，分散经营；分级管理，分级核算，自负盈亏算，自负盈亏优点：优点：便于组织专业化生产，有利于组织高层领便于组织专业化生产，有利于组织高层领
33、导摆脱日常事务，有利于事业部发展，有利于导摆脱日常事务，有利于事业部发展，有利于培养高级管理人才培养高级管理人才缺点：缺点：机构重叠，管理效率较差，事业部易滋长机构重叠，管理效率较差，事业部易滋长本位主义倾向本位主义倾向适用范围：适用范围：规模较大，且经营领域分散的企业集规模较大，且经营领域分散的企业集团。实行事业部制应具备团。实行事业部制应具备三要素三要素：相对独立的：相对独立的市场；独立核算的利润中心；市场；独立核算的利润中心；分权管理。分权管理。2023-1-14472.2.分权型之二：分权型之二：矩阵制组织结构形式矩阵制组织结构形式（1 1）矩阵制示意图）矩阵制示意图 L1 L2 L3
34、 L4 F1 F2 F3 F42023-1-1448（2 2）矩阵制示例图）矩阵制示例图2023-1-1449（3 3）对矩阵制的评价）对矩阵制的评价特点：特点：横向按专业化分工设置职能部门，纵向依产横向按专业化分工设置职能部门，纵向依产品或项目设置产品组或项目组。形成双重机构，品或项目设置产品组或项目组。形成双重机构，双重领导双重领导优点：优点：有利于各部门之间的沟通，有利于任务的完有利于各部门之间的沟通，有利于任务的完成，有较好的适应性成，有较好的适应性缺点：缺点：双重结构易产生责任不清的问题双重结构易产生责任不清的问题适用范围：适用范围：主要适用于那些工作内容变动频繁、主要适用于那些工作
35、内容变动频繁、需需要集中各方面专业人员完成的工作项目要集中各方面专业人员完成的工作项目，或者作，或者作为一般组织中安排临时性工作任务的补充结构形为一般组织中安排临时性工作任务的补充结构形式。式。2023-1-14501.1.创新型之一：网络型组织结构创新型之一：网络型组织结构 也称虚拟组织。也称虚拟组织。只有很小的中心组织，依靠其他组织，以只有很小的中心组织，依靠其他组织，以合同为基础，进行制造、分销、营销或其他关合同为基础，进行制造、分销、营销或其他关键业务的经营活动。键业务的经营活动。主要优点主要优点:更大的灵活性和应变能力。更大的灵活性和应变能力。主要缺点主要缺点:不利于控制，不利于技术
36、保密。不利于控制，不利于技术保密。2023-1-1451网络型组织结构示意图网络型组织结构示意图2023-1-14522.2.创新型之二：团队组织结构创新型之二：团队组织结构 所谓工作团队，指一种为了实现某一目标所谓工作团队，指一种为了实现某一目标而由相互协作的个体组成的正式群体，当管理而由相互协作的个体组成的正式群体，当管理人员运用团队作为协调组织活动的主要方式时，人员运用团队作为协调组织活动的主要方式时，其组织结构就是团队结构。这种结构形式主要其组织结构就是团队结构。这种结构形式主要特点是打破部门界限，可能快速地组合、重组特点是打破部门界限，可能快速地组合、重组和解散，提高决策速度和工作绩
37、效。和解散，提高决策速度和工作绩效。2023-1-14533.3.创新型之三：无边界组织创新型之三：无边界组织韦尔奇韦尔奇无边界组织首先要通过引入跨等级团队、让员无边界组织首先要通过引入跨等级团队、让员工参与决策等手段，取消组织垂直界限，使组工参与决策等手段，取消组织垂直界限，使组织扁平化，将等级关系降到最低限度。织扁平化，将等级关系降到最低限度。其次是以多功能团队取代职能部门，消除因为其次是以多功能团队取代职能部门，消除因为职能部门带来的组织水平界限。第三是打破组职能部门带来的组织水平界限。第三是打破组织与客户之间的外在界限和地理障碍，建立顾织与客户之间的外在界限和地理障碍，建立顾客与组织间
38、的固定联系。客与组织间的固定联系。2023-1-14544.4.创新型之四：学习型组织创新型之四：学习型组织 麻省理工学院教授麻省理工学院教授 彼德彼德圣吉圣吉 第五第五项修炼项修炼 （1 1）自我超越：能够不断理清个人的真实愿望、）自我超越：能够不断理清个人的真实愿望、集中精力、培养耐心、实现自我超越；集中精力、培养耐心、实现自我超越；（2 2）改善心智模式）改善心智模式:心智模式是看待旧事物形成心智模式是看待旧事物形成的特定的思维定势。在知识经济时代，这会影的特定的思维定势。在知识经济时代，这会影响对待新事物的观点；响对待新事物的观点；2023-1-1455（3 3）建立共同愿景）建立共同
39、愿景:就是组织中人们所共同持有就是组织中人们所共同持有的意象或愿望，简单的说，就是我们想要创造的意象或愿望，简单的说，就是我们想要创造什么；什么；（4 4）团队学习团队学习:是发展成员整体搭配与实现共同是发展成员整体搭配与实现共同目标能力的过程；目标能力的过程；（5 5）系统思考：要求人们用系统的观点对待组）系统思考：要求人们用系统的观点对待组织的发展。织的发展。2023-1-1456学习型组织的主要特征：学习型组织的主要特征：一是组织设计上有利于协作和学习。一是组织设计上有利于协作和学习。二是在组织信息上有利于共享。二是在组织信息上有利于共享。三是在组织领导上有合格的领导者。三是在组织领导上
40、有合格的领导者。四是在企业文化上有自由、坦诚、开放、舒畅四是在企业文化上有自由、坦诚、开放、舒畅的氛围。的氛围。2023-1-1457简单道理（团队合作）简单道理（团队合作）从前，有两个饥饿的人得到了一位长者的恩赐：一根鱼竿和一篓鲜活硕大的鱼。其中，一个人要了一篓鱼，另一个人要了一根鱼竿，于是他们分道扬镳了。得到鱼的人原地就用干柴搭起篝火煮起了鱼，他狼吞虎咽，还没有品出鲜鱼的肉香，转瞬间，连鱼带汤就被他吃了个精光，不久，他便饿死在空空的鱼篓旁。另一个人则提着鱼竿继续忍饥挨饿，一步步艰难地向海边走去，可当他已经看到不远处那片蔚蓝色的海洋时，他浑身的最后一点力气也使完了，他也只能眼巴巴地带着无尽的
41、遗憾撒手人间。又有两个饥饿的人，他2023-1-1458 们同样得到了长者恩赐的一根鱼竿和一篓鱼。只是他们并没有各奔东西，而是商定共同去找寻大海，他俩每次只煮一条鱼，他们经过遥远的跋涉，来到了海边，从此，两人开始了捕鱼为生的日子，几年后，他们盖起了房子，有了各自的家庭、子女，有了自己建造的渔船，过上了幸福安康的生活。一个人只顾眼前的利益，得到的终将是短暂的欢愉；一个人目标高远，但也要面对现实的生活。只有把理想和现实有机结合起来，具有团队精神才有可能成为一个成功之人。有时候，一个简单的道理，却足以给人意味深长的生命启示。2023-1-1459第三节第三节 组织变革组织变革 概念：概念：是组织根据
42、外部环境和内部条件的是组织根据外部环境和内部条件的变化，对组织进行调整、改进和革新的过程。变化，对组织进行调整、改进和革新的过程。本质：本质：根据变化了的条件对组织结构进行根据变化了的条件对组织结构进行的一次重新设计。的一次重新设计。2023-1-1460一、组织变革的必要性一、组织变革的必要性 随着经济全球化进程的加快和知识经济的随着经济全球化进程的加快和知识经济的出现，企业所处的环境前所未有的多变和复杂。出现，企业所处的环境前所未有的多变和复杂。现代企业面对市场多样复杂的变化，必须经常现代企业面对市场多样复杂的变化，必须经常地对组织进行调整与变革，致力于提高组织的地对组织进行调整与变革，致
43、力于提高组织的整体绩效、提升组织的系统产出、增强组织反整体绩效、提升组织的系统产出、增强组织反映速度，才能求得生存和发展。映速度，才能求得生存和发展。2023-1-1461【名家名言名家名言】组织变革组织变革 一个组织不是一台静止的机器，而是一一个组织不是一台静止的机器，而是一个演变着的社会系统。个演变着的社会系统。-法国组织学家法国组织学家N.D.N.D.卡那卡那2023-1-1462 补充：组织变革的动因补充：组织变革的动因外部动因外部动因2023-1-1463内部动因内部动因2023-1-1464二、组织变革的领域与类型二、组织变革的领域与类型(一一)组织变革的领域组织变革的领域1.1.
44、人员变革：人员变革：包括员工的态度、技能、期望、包括员工的态度、技能、期望、认知和行为上的改变；认知和行为上的改变；2.2.结构变革：结构变革：包括组织结构的变革、组织整体包括组织结构的变革、组织整体设计变革、其他变革；设计变革、其他变革；3.3.技术变革：技术变革：包括工作流程、技术设备、信息包括工作流程、技术设备、信息处理系统、自动化方面的内容。处理系统、自动化方面的内容。2023-1-1465(二二)组织变革的类型组织变革的类型1.1.按变革的按变革的内容内容来划分：来划分：（1 1）战略性变革：）战略性变革：发展战略的变革发展战略的变革（2 2）结构性变革：）结构性变革：对组织的权力和
45、责任重新分配对组织的权力和责任重新分配（3 3）流程主导性变革：）流程主导性变革：对业务流程重组对业务流程重组2023-1-14662.2.按按操作方式和震动程度操作方式和震动程度划分：划分：（1 1）创新性变革：）创新性变革：彻底改变现状，抛弃旧的方法彻底改变现状，抛弃旧的方法（2 2）渐进式变革：）渐进式变革：采用逐步推进方式采用逐步推进方式（3 3）计划性变革：）计划性变革：自下而上，有系统地组织变革自下而上，有系统地组织变革2023-1-1467三、组织变革的模式三、组织变革的模式（一）组织变革的两个途径（一）组织变革的两个途径1.E1.E模式模式（Economic valueEcon
46、omic value）硬性的变革方法。股东价值是衡量变硬性的变革方法。股东价值是衡量变革成功与否的唯一指标。这种模式通常革成功与否的唯一指标。这种模式通常使用经济激励、大量裁员、精简规模及使用经济激励、大量裁员、精简规模及结构重组。结构重组。2023-1-14682.O2.O模式（模式（organization capabilityorganization capability）软性的变革方法。仅仅从股东价值出软性的变革方法。仅仅从股东价值出发，太关注股票价格可能会使组织受到损发，太关注股票价格可能会使组织受到损害，组织变革的目标是通过个人和组织在害，组织变革的目标是通过个人和组织在变革中获得
47、反馈、反省，在进一步的组织变革中获得反馈、反省，在进一步的组织变革中建设组织文化，增强组织人员能力。变革中建设组织文化，增强组织人员能力。2023-1-1469（二）组织变革的过程模式（二）组织变革的过程模式1.1.卢因模式：渐进的三步骤变革过程卢因模式：渐进的三步骤变革过程2023-1-14702.2.凯利模式凯利模式三段式模式：三段式模式：2023-1-14713.3.伯克模式伯克模式行为研究模型：八个步骤行为研究模型：八个步骤2023-1-1472（三）组织变革的总体模式（三）组织变革的总体模式进入与签约进入与签约诊断诊断计划与实施变革计划与实施变革评估并使其制度化评估并使其制度化代理人
48、（咨询公司或外部专家）进入代理人（咨询公司或外部专家）进入，并与组织签定任务书，并与组织签定任务书代理人与组织成员合作，收集信息、代理人与组织成员合作，收集信息、分析信息、得出问题的结论分析信息、得出问题的结论采取一系列的干预措施，改变组织的采取一系列的干预措施，改变组织的发展与运作状态发展与运作状态过程评估过程评估 结果评估结果评估 制度化制度化2023-1-1473 第四节第四节 组织文化组织文化一、组织文化的基本概念一、组织文化的基本概念 广义文化：广义文化：指人类在社会历史发展过程中所指人类在社会历史发展过程中所创造的物质文明和精神文明的总和，即包括物质创造的物质文明和精神文明的总和，
49、即包括物质文化和精神文化两个方面。文化和精神文化两个方面。狭义的文化：狭义的文化：即精神文化，指群体的意识、即精神文化，指群体的意识、思维活动和心理状态。思维活动和心理状态。文化不仅作用于人类改造自然和社会的实践活文化不仅作用于人类改造自然和社会的实践活动，推动社会历史的发展，同时，人类文化又随动，推动社会历史的发展，同时，人类文化又随着社会历史的发展，形成了各种门类、各种形式、着社会历史的发展，形成了各种门类、各种形式、各具特色的文化模式。各具特色的文化模式。2023-1-1474【知识窗知识窗】文化的内涵文化的内涵“文化文化”一词在西方来源于拉丁文一词在西方来源于拉丁文culturacul
50、tura，原义是指农耕及对植物的培育。自原义是指农耕及对植物的培育。自1515世纪以后，世纪以后，culturacultura一词逐渐引申使用，把对人的品德和一词逐渐引申使用，把对人的品德和能力的培养也称之为能力的培养也称之为cultura cultura。在中国的古籍中，在中国的古籍中，“文文”既指文字、文章、文既指文字、文章、文采，又指礼乐制度、法律条文等。采，又指礼乐制度、法律条文等。“化化”是是“教化教化”、“教行教行”的意思。从社会治理的角的意思。从社会治理的角度而言，度而言，“文化文化”是指以礼乐制度教化百姓。是指以礼乐制度教化百姓。2023-1-1475 组织（企业）文化：组织（
