1、供应链管理供应链合作伙伴选择供应链合作伙伴选择4学习导入：曾经的柯达公司是如何选择供应商的理论学习任务一 供应链合作关系认知任务二 供应链合作关系的选择PPT模板： PPT课件： 供应链委托代理问题应对01供应链合作关系的内涵定位PPT模板： PPT课件： 供应链合作关系认知1.供应链合作关系的内涵定位供应链合作伙伴关系的定义：指在供应链内部，两个或两个以上独立的成员之间，形成的一种协调关系，以保证实现某个特定的目标或效益。建立战略合作伙伴关系是供应链战略管理的重点，也是集成化供应链管理的核心。供应链合作关系的内涵供应链合作关系（简称SCP），也就是供应商制造商关系，或称为卖主/供应商买主关系
2、、供应商关系。供应商关系可以定义为供应商与制造商之间，在一定时期内的共享消息，共担风险、共同获利的协议关系。供应链合作内容举例新产品/技术的共同开发010203数据和信息的交换研究和开发的共同投资供应链合作关系的关键供应链各节点企业之间的连接和合作，相互在设计、生产、竞争策略等方面良好的协调。2.企业合作的关系演变从历史上看，大致经历了3个发展阶段，如下图：传统买卖关系传统买卖关系（以生产为中心）（以生产为中心）制造创新与技术制造创新与技术研发（研发（AM）技术与管理创新技术与管理创新（JIT/TQM）合作合作紧密性紧密性19601970 19701980 1990物流关系物流关系（业务外包）
3、（业务外包）供应链伙伴关系供应链伙伴关系（战略协作（战略协作）2.企业合作的关系演变比较要素比较要素传统供应商关系传统供应商关系供应链合作关系供应链合作关系相互交换的主体物料物料、服务、技术等核心资源供应商选择标准价格，投标多标准评估(交货的质量、准时性、可靠性、服务)稳定性变化频繁长期、稳定、互信合同性质单一开放的长期合同供应批量小大供应商数量多少供应商规模小大信息交流信息专用、严格保密信息共享质量控制输入检验控制制造商的标准管理和供应商的全面质量管理选择范围投标评估广泛评估可增值的供应商表4-1 传统供应商关系和供应链合作关系的比较带给制造商带给制造商/买主的利益买主的利益带给供应商带给供
4、应商/卖主的利益卖主的利益带给双方的利益带给双方的利益降低采购和交易成本保证有稳定的市场需求改善相互之间的交流数量折扣/有竞争力的价格对客户需求有更好的理解实现共同的期望和目标提高产品质量提高管理和运作质量共担风险和共享利益改善时间管理提高零部件生产质量共同参与产品和工艺开发交货提前期的缩短降低生产成本减少外在因素的影响及风险提高面向工艺的企业规划提高对交货期变化的反应速度和柔性降低投机思想和投机率更好的产品设计和对产品变化更快的反应速度获得比非战略合作关系的供应商更高的利润增强矛盾冲突的解决能力强化数据信息的获取和管理控制增加生产计划的稳定性和可控能力订单/生产/运输上实现规模效益，运输成本
5、得以降低降低库存水平 减少管理成本提高可靠性 提高资产利用率表42 建立供应链合作关系的意义3.供应链合作关系的作用意义1.减小不确定因素，降低库存所面对的供需关系上的不确定因素可以通过相互之间的合作消除通过合作，共享需求与供给信息，能使许多不确定因素明确2.快速响应市场集中力量于自身的核心竞争优势,能充分发挥各方的优势，并能迅速开展新产品的设计和制造，从而使新产品响应市场的时间明显缩短4.加强企业的核心竞争力以战略合作关系为基础的供应链管理，能发挥企业的核心竞争优势，获得竞争地位。3.用户满意度增加产品设计；产品制造过程；售后服务。制造商帮助供应商更新生产和配送设备，加大对技术改造的投入，提
6、高产品和服务质量，增加用户满意度。PPT模板： PPT课件： 供应链合作关系的选择01合作伙伴关系类型02供应链战略合作关系构建步骤03供应链合作关系的制约因素u 在集成化供应链的管理环境下，优秀的企业往往会在全球范围内寻求最杰出全球范围内寻求最杰出的合作伙伴，以实现强强联合。u 比如，企业在选择供应商时一般会遵循“少而精少而精”的原则，精选少数供应商，并加强与它们的战略合作。u 除了战略合作，企业也需要与某些伙伴进行短期合作短期合作，获取临时的外购服务。1.1.合作伙伴关系类型合作伙伴关系类型1.1.合作伙伴关系类型合作伙伴关系类型有影响力有影响力的合作伙伴的合作伙伴战略性战略性合作伙伴合作
7、伙伴普通普通合作伙伴合作伙伴竞争性竞争性/技术性技术性合作伙伴合作伙伴增值增值作用作用竞争力竞争力图图4-2 合作伙伴分类合作伙伴分类2.2.供应链合作关系构建供应链合作关系构建明确战略关明确战略关系的必要性系的必要性 确定标准，确定标准，进行初选进行初选鼓励参与鼓励参与，正式建立合正式建立合作关系作关系 实施、加强实施、加强或解除战略或解除战略合作关系合作关系 u 必须明确战略关系对于企业的必要性u 企业必须评估潜在的利益与风险，然后确立选择供应商的标准并初步评估可选的合作伙伴。第一步：明确必要性第一步：明确必要性u 确立选择供应商的标准u 初步评估可选的合作伙伴第二步：第二步：确定标准，进
8、行初选确定标准，进行初选u一旦供应商或合作伙伴选定后，必须让每一个合作伙伴都认识到相互参与、合作的重要性u真正建立合作关系。第三步：鼓励参与第三步：鼓励参与，正式，正式建立合作关系u通过合作试用u实施和加强合作关系u解除无益的合作关系第四步：第四步：实施、加强或解除战略合作关系3.3.供应链合作关系的制约因素供应链合作关系的制约因素制约因素高层态度企业战略和文化信任伙伴能力兼容性思 考亲密=信任？合作伙伴选择方法PPT模板： PPT课件： 标 法03协商选择法04采购成本比较法05加权分析法1u 根据征询和调查所得的资源并结合个人的分析判断u 对合作伙伴进行分析、评价直观判断法直观判断法2u
9、当订购数量大、合作伙伴竞争激烈时，可采用招标法来选择适当的合作伙伴。u 由企业提出招标条件，各招标合作进行竞标，然后由企业决标，与提出最有利条件的合作伙伴签订合同。招标法招标法3u 供货商较多，企业难以抉择时采用u 即由企业先选出供应条件较为有利的几个合作伙伴u 同他们进行协商，再确定适当的合作伙伴。协商选择法协商选择法4u 质量和交货期都能满足要求u 通过计算采购成本来进行比较分析u 采购成本即售价、采购费用、运输费用等各项支出的总和。采购成本比较法采购成本比较法5u 定性分析与定量分析相结合的多因素决策分析方法u 将决策者的经验判断数量化u 在目标因素结构复杂且缺乏必要数据的情况下使用更为
10、方便u 在实践中得到广泛应用加权分析法加权分析法u 识别考虑的重要因素或者指标识别考虑的重要因素或者指标u 构建一个简单的评价指标体系构建一个简单的评价指标体系加权分析法第一步加权分析法第一步价 格可靠性快速反应客情关系合作意愿发展理念工资待遇晋升机会工作地点公司状况专业对口评价合作伙伴评价工作机会u 对各个指标赋予对各个指标赋予权重权重（根据需要）（根据需要）加权分析法第二步加权分析法第二步指标指标权重权重价 格0.3可靠性0.2快速反应0.1客情关系0.1合作意愿0.2指标权重工资待遇0.5晋升机会0.2工作地点0.1公司状况0.1专业对口0.1 对各个待选项目进行对各个待选项目进行比较评
11、价并赋值比较评价并赋值加权分析法第三步加权分析法第三步项目项目评分赋值（相互比较）评分赋值（相互比较）97531价 格非常低较低一般较高非常高可靠性非常强较强一般较差非常差反应速度非常快较快一般较慢非常慢客情关系非常好较好一般较差非常差合作意愿非常强较强一般较差非常差 用权重与各分值相乘，然后相加，得分最高者即最佳用权重与各分值相乘，然后相加，得分最高者即最佳加权分析法第四步加权分析法第四步战略合作伙伴选择步骤战略合作伙伴选择步骤 第一步第一步1.分析市场竞争环境，确认合作伙伴选择的必要性市场需求是企业一切活动的驱动源，建立基于信任、合作、开放式交流的供应链长期合作关系，必须首先分析市场竞争环
12、境。战略合作伙伴选择步骤战略合作伙伴选择步骤 第二步第二步2.确立合作伙伴选择目标，以便获取应有的收益企业必须确定合作伙伴评价程序如何实施，信息流程如何运作、谁负责、而且必须建立实质性的目标，其中降低成本是主要目标之一。战略合作伙伴选择步骤战略合作伙伴选择步骤 第三步第三步3.制定合作伙伴评价标准，明确标准和依据合作伙伴综合评价指标体系是企业对合作伙伴进行综合评价的依据和标准，是反映企业本身和环境所构成的发杂系统不同属性的指标，按隶属关系、层次结构有序组成的集合。战略合作伙伴选择步骤战略合作伙伴选择步骤 第四步第四步4.精选人员，成立评价小组这个小组的组员有一定的要求，比如必须来自采购、质量、
13、生产、物流等与供应链合作关系密切的部门，必须要有团队合作精神，必须具有一定的专业技能。同时，必须同时得到企业最高领导层的支持。以确保评价的公平公正，以及与公司发展目标一致。战略合作伙伴选择步骤战略合作伙伴选择步骤 第五步第五步5.确定企业合作意愿，让企业尽早参与合作u 一旦企业决定进行合作伙伴评价，评价小组必须与初步选定的合作伙伴取得联系u 确认他们是否愿意与企业建立供应链合作关系，是否有获得更高业绩水平的愿望战略合作伙伴选择步骤战略合作伙伴选择步骤 第六步第六步6.收集资料，评价合作伙伴u 调查、收集有关合作伙伴的生产运作等全方位的信息战略合作伙伴选择步骤战略合作伙伴选择步骤 第七步第七步7
14、.实施供应链合作关系u 在实施供应链合作关系的过程中，市场需求将不断变化，可以根据实际情况的需要及时修改合作伙伴关系的标准PPT模板： PPT课件： 供应链委托代理问题应对01委托代理面对的问题及原因02我国供应链合作现状03委托代理关系1.委托代理关系的概念委托代理(agency by agreement)一个参与人（委托人）想使另一个参与人（代理人）按照前者的利益选择行动委托-代理关系是广泛存在的例如：雇主一雇员、律师一当事人、医生一病人、保险公司一投保人、股东一经理等等就是代理关系的例子。在加盟某个供应链时，企业都会从各自的自身利益出发，展开合作对策研究，在委托与承包企业间形成一个合作协
15、商机制和委托代理机制。委托代理关系是供应链形成的基础2.供应链委托代理面对的问题 在委托-代理关系中，存在两种必须面对的代理问题：一个是信息非对称性带来的逆向选择(对委托人而言)；一个就是在信息不对称的市场中，有一方不能察知另一方的情况，即不对称是一方对另一方有关行为的信息不对称，拥有信息的一方会隐匿不利于对方的行为的败德行为（对代理人而言）。委托代理问题产生的原因产生的主要原因有两个：利益不一致：在很多情况下代理人的利益和委托人的利益并不一致，委托人无法确切了解代理人的努力程度和是否真正按合约的要求为委托人服务。信息不对称，导致机会主义行为。3.我国供应链合作现状委托人不能直接观测到代理人选
16、择了什么行动，能观测到的只是另一些变量，这些变量由代理人的行动和其他的外生的随机因素共同决定，因而充其量只是代理人行动的不完全信息。委托人的问题是如何根据这些观测到的信息来奖惩代理人，以激励其选择对委托人最有利的行动。企业的很多合约是关系合约，即委托人雇用代理人为其服务。但在很多情况下代理人的利益和委托人的利益并不一致，委托人无法确切了解代理人的努力程度和是否真正按合约的要求为委托人服务。委托代理理论着重分析由信息不对称和机会主义行为导致的利益冲突。实训演练实训一 供应商关系改善实训二 团队信任能力训练PPT模板： PPT课件： PPT课件： 谢谢 观观 看看欢欢 迎迎 交交 流流供应链管理供应链管理
