1、某公司业务流程某公司业务流程重组培训讲义重组培训讲义(BPR)(BPR)1业务流程重组定义业务流程重组定义流程就是“工作的流动（Work flow）”，是业务与业务之间的传递或转移的动态过程。业务流程重组的概念最先由美国麻省理工学院的Michael Hammer教授提出，其基本内涵是以企业长期发展战略需要为出发点，以价值增值流程的再设计为中心，强调打破传统的职能部门界限，提倡组织改进、员工授权、顾客导向及正确的运用信息技术，建立合理的业务流程，以达到企业动态适应竞争加剧和环境变化的目的的一系列管理活动。2业务流程重组的目的业务流程重组的目的业务流程重组业务流程重组业务流程重组(BPR)是一种改
2、进,它的目标是通过重新设计组织经营的流程,使流程的增值内容最大化,非增值内容最小化(包括降低营运成本,控制营运风险,提高营运效率三方面),从而获得绩效的改进3流程的内容流程的内容原材料原材料储运储运生产生产制造制造产成品产成品储运储运市场市场营销营销售后售后服务服务技术开发技术开发信息系统信息系统人力资源管理人力资源管理企业管理基础企业管理基础利润利润辅助活动辅助活动基本增值活动基本增值活动n波特的价值链理论提供了思考流程内容的架构4BPR的整体步骤的整体步骤BPR七步走七步走设计远景项目启动流程诊断设计新流程实施新流程流程评估持续改善企业高层主管应当从企业战略的高度来考虑BPR 在此阶段企业
3、高层主管要确定哪些流程需要再造，设定清晰的流程再造目标、成立BPR项目领导小组并制定详细的项目规划 对现有流程和子流程进行建模和分析，诊断现有流程，发现流程中的瓶颈，为业务流程再造定义基准 在分析原有流程的基础上，设计新的流程原型并且设计支持新流程的IT架构。此阶段的主要任务包括：定义新流程的概念模型、设计新流程原型和细节、设计与新流程相配套的人力资源结构、分析和设计新的信息系统 新的流程是否可靠、方便、完善，还有待于这一阶段的检验 业务流程再造结束后，就可以根据项目开始时设定的目标对当前流程进行评估，看新的流程是否达到了预期目标 一次BPR项目的实施并不代表公司改革的任务完成，整个企业的绩效
4、需要持续改善才能实现。这种持续的改善实际上就是不断对流程的分析和改变 步骤主要任务BPR咨询5改变管理流程鉴别关键流程初步排序PMO诊断和成本分配优先重新设计子流程FMO重新设计定量化TMO 设计，创新实施和结果检查BPR咨询的主要过程和工具咨询的主要过程和工具客户 访谈消费者访谈业务定义战略回顾业绩差距竞争对手借鉴经理层访谈流程图绘制活动成本计算RAID分析周期分析鱼骨图排序矩阵消费者需求BDP分析头脑风暴合理性分析信息技术挑战评估成本/效益分析周期性影响消费者调查 -服务 -价值 -冲击创造性见解的审视挑战的分类与合并快速碰头产品标准流程标准财务标准1234567861、鉴别关键流程、鉴别
5、关键流程四种基本业务流程：四种基本业务流程：核心流程核心流程 -设计、生产、流转活动和产品及服务的保持 首先满足客户需要 顾客获取、制造等核心子流程核心子流程 -独立的小流程，组合起来形成核心流程支持流程支持流程 -对核心流程起支持作用，但不是为客户创造核心 价值的流程的直接作用者 支持和使核心流程能顺利完成 人力资源、管理信息系统等管理流程管理流程 -指引战略方向，维护股东利益及制定人力和资金 分配的重要决策的活动 预算编制、战略计划等以一个外部客以一个外部客户开始到结束户开始到结束以一个内部客以一个内部客户开始到结束户开始到结束以决策层和股以决策层和股东开始到结束东开始到结束72、流程初步
6、排序、流程初步排序有很多方法衡量哪些问题是优先的有很多方法衡量哪些问题是优先的估计绩效差距竞争威胁/战略弱点顾客 服务 实施的容易性解决方解决方法：法：什么流程具有竟争的优势资源活劣势资源 与改进流程相联系的财务影响是什么？-更低成本 -更高收入 -更少资本 那些流程能容易地实施，帮助建立流程要素 -很少或没有组织障碍 -低成本 定义问定义问题：题：目前业务模式再造的方法 -头脑风暴 -调研 -流程 -访谈 -穿行测试 竞争对手分析竞争对手借鉴顾客分析客户访谈 流程图观点总览头脑风暴 8流程排序运用的例子流程排序运用的例子面临高竞争性威胁和高客户服务要求的业务流程在战略上是最容面临高竞争性威胁
7、和高客户服务要求的业务流程在战略上是最容易受到攻击的，其应当被排在流程再造的优先地位易受到攻击的，其应当被排在流程再造的优先地位状态 状态 状态 建立销售网络提供高水平服务服务运作Serviceresloiation销售渠道运作支持流程低低高高竞争威胁影响顾客服务要求影响预测绩效差距=$XM拓展产品争取顾客93、流程诊断的主要过程、流程诊断的主要过程对 各 流 程 进 行 穿 行 测 试 和 系 统 测 试 设 计 调 查 问 卷 收 集 流 程 的 基 本 资 料 总 结 流 程 描 述 及 初 步 绘 制 流 程 图 对 各 级 主 要 领 导 及 业 务 骨 士 进 行 广 泛 深 入
8、的 访 谈得 出 诊 断 结 论 103、流程分析及诊断、流程分析及诊断搭建一个目前流程如何运转的框架搭建一个目前流程如何运转的框架 （例如）（例如）-关键决策 -处理流程 -处理成本 -处理效率识别主要问题识别主要问题/观点以及暗含的实质原因观点以及暗含的实质原因 -高差错 -高成本 -漫长的顾客响应时间 -多重指令 -经常返工 -手工处理翻译和文书工作等发现流程中的关键部分发现流程中的关键部分 -快速碰头立即改进流程 -重新设计的思考 -重新设计时子流程的优先序分析、诊断的目的控制效 率 组 织 环 节 监 控 分析、诊断的方法113、企业流程问题分类、企业流程问题分类控制效 率 组 织
9、环 节 监 控 流 程 未 设 具 体 的 管 理 主 体管 理 主 体 应 具 备 的 功 能 不 完 全 流 程 管 理 主 体 职 责 不 清 流 程 中 组 织 结 构 不 完 整 流 程 环 节 设 置 与 公 司 总 体 战 略 不 匹 配 各 流 程 环 节 设 置 不 匹 配 合 理 授 权 不 够 不 同 类 型 业 务 审 批 手 续 相 同，不 能 体 现 监 控 的 重 点监 控 手 段 不 够 细 化，起 不 到 监 控 作 用 审 批 手 续 重 复、繁 琐 各 流 程 手 工 操 作 较 多 管 理 信 息 系 统 没 有 全 面 使 用，也 未 集 成 123、
10、活动成本计算、活动成本计算活动成本计算为流程再造的关键控制点提供一种数据描述活动成本计算为流程再造的关键控制点提供一种数据描述在一个组织内部精确地控制成本以便：-突出重新设计的关键部分 -建立一种根据它能估计未来业务模式成本节省额的 基准线目标目标程序程序 界定每一道 工序成本 界定成 本限额 归集数据 分配成本 建立成本 数据库 提炼和 检验数据使用PMO流程图为进一步分析选取合适的详尽的框架劳动力 -典型的主要控制点原材料服务固定成本配置对每一道工序进行成本分配 分配正确的成本到产品根据一下因素削减成本：-活动 -工作属性-产品 -顾客134、流程再设计、流程再设计重新设计将来业务模式有两
11、种途径：重新设计将来业务模式有两种途径：流程改良彻底重新设计目标：目标：革命性的长期效果在一张白纸上开始，从零起步 逐步改进短期效应在目前流程基础上改进，搁置主要障碍 特点：特点：去掉没有增加价值的活动去掉不必要的传递 使流程顺畅 建立新的流程结构设计新的详细的流程 144、业务流程再设计、业务流程再设计删 除 过度控制 重叠环节 等待时间 简 化 形式 程序 沟通渠道 处理过程 集 成 任务 部门 客户 供应商自动化 数据收集 数据传输 数据分析 ESIA成本最低 时间最短 最大附加值 业务流程在设计的思路和方法方法思路155、定量化、定量化程序：程序：界定每一道 工序成本 重新界定成本限额
12、 归集数据 分配成本 建立成本 数据库 提炼和 检验数据使用FMO流程图确定每道工序的成本劳动力 -典型的主要控制点原材料服务固定成本配置对每一道工序进行成本分配 分配正确的成本到产品成本数据库：-活动 -工作属性-产品 -顾客重新成本分析重新成本分析166、流程再造效果评价、流程再造效果评价为完整地衡量所取得的进步，必须考虑产品、流程和财务三个重为完整地衡量所取得的进步，必须考虑产品、流程和财务三个重要的标准要的标准指标：指标：价值创造标准股东价值顾客价值产品标准流程标准财务标准产品成本产品质量收入增加收益率流程效率弹性流程成本单位成本每单位增加的价值 顾客感知度差错率离开或放弃率 顾客感知度费用超支率返工时间比重 顾客感知度等候时间占流程总时间比重周期长短流程步骤数 顾客感知度对顾客驱动的变革反应时间人均销售额订货上的改变客户保持率ROMROS经济增加值17谢谢大家谢谢大家
