1、蚂蚁变大象的商业基因蚂蚁变大象的商业基因企业流程再造企业流程再造课程内容课程内容1.1.蚂蚁变大象的基因蚂蚁变大象的基因2.2.流程设计的黄金准则流程设计的黄金准则3.3.如何将流程落地如何将流程落地4.4.如何快速复制执行人才如何快速复制执行人才5.5.有效执行的有效执行的7 7步骤步骤流程管理的最高境界流程管理的最高境界就是就是让员工没有犯错的机会！让员工没有犯错的机会！第一单元：再造卓越基因第一单元：再造卓越基因 中外企业的差距中外企业的差距 差距的根源在于基因差距的根源在于基因 中国企业的硬伤中国企业的硬伤 企业基因再造企业基因再造中外企业的差距中外企业的差距系统模式系统模式 流程打天
2、下流程打天下 整体的优秀整体的优秀能人模式能人模式能人打天下能人打天下忙碌的救世主忙碌的救世主商业基因商业基因20102010年报告年报告延续经营1669年生产800种中药材800家门店收入6亿复制模式1849年普药特药老大收入670亿美金研发投入94亿美金20112011年报告年报告中国第一餐饮1864年收入17.86亿“中国第一美食”全球最大餐饮1954年121个国家 32000店收入270亿美金利润50亿美金优秀的企业，可以靠卖“流程”赚钱！企业成长阶梯企业成长阶梯心治心治无为无为而治而治人治人治法治法治关键成功因素一靠眼光二靠魄力三靠用“人”关键成功因素战略流程人员流程运营流程关键成功
3、因素合力形成团队软力量植入关键成功因素挑战变革把握转折点系统法则系统法则卓越的企业不是靠能人，不是靠关、也不是靠使命而是靠一套完善的体系来支撑，系统是大规则的互动和相依！系系 统统 的的 力力 量量卖产品卖产品三流企业三流企业卖品牌卖品牌卖系统卖系统二流企业二流企业一流企业一流企业尊重系统尊重系统复制人才复制人才整体优秀整体优秀人走流程在人走流程在经验为王经验为王“传帮带传帮带”少数优秀少数优秀人走经验走人走经验走未来的领导者，未来的领导者，70%70%关注系统，关注系统，30%30%关注团队；系关注团队；系统可以大面积复制人才，强化团队；经验时代，统可以大面积复制人才，强化团队；经验时代，人
4、走经验走；系统时代，人走流程在。人走经验走；系统时代，人走流程在。知识管理 快速复制 系统、科学、长远高附加值 关系管理 无法复制（弱适应）灵活、直觉、短线商机、价格战隐性知识隐性知识知识复制知识复制知识链接知识链接显性知识显性知识知识管理 变产品加工厂为变产品加工厂为“人才加工厂人才加工厂”变少数人优秀为群体优秀变少数人优秀为群体优秀 变变“消防员消防员”为为“教练员教练员”变偶然成功为必然成功变偶然成功为必然成功告别一枝独秀告别一枝独秀差距的根源差距的根源差差 距距思维定势思维定势行行 为为 硬件硬件 软件软件商业基因商业基因专注优质基因耐心（亏得起）黑带大师繁荣-衰退-繁荣专注发展浮躁孤
5、独的旅行者繁荣-衰退-死亡中国企业的硬伤中国企业的硬伤流程盲超群的智库领导者的痛领导者的痛讨好能人讨好能人怀疑能人怀疑能人无休止地无休止地忙碌忙碌企业不大企业不大不强不久不强不久领导者之痛领导者之痛问题总是问题总是重复出现重复出现未来未来3030年的挑战年的挑战要么规范，要么死亡要么规范，要么死亡迪斯尼好莱坞联邦快递可口可乐儿童乐园长春电影制片厂北京饭店汇源果汁中国邮政香格里拉老舍茶馆星巴克第二单元：流程设计第二单元：流程设计 系统思维（系统思维（SIPOC)SIPOC)流程设计的一个宗旨流程设计的一个宗旨 流程设计的三个黄金准则流程设计的三个黄金准则 流程设计的四个环节流程设计的四个环节系统
6、思维系统思维SSuppliersIInputPProcessOOutputCCustoms供应商供应商输入输入流程流程客户客户输出输出客户究竟要什么？客户究竟要什么？成功的取得并应用新能力成功的取得并应用新能力达到质量特征达到质量特征额外的需求额外的需求流程宗旨：客户满意流程宗旨：客户满意政策政策/政府关系政府关系股东股东客户客户内部系统能力内部系统能力政策政策/政府关系政府关系股东股东客户客户内部系统能力内部系统能力三大黄金准则三大黄金准则简单化：人人会做简单化：人人会做举例：前台服务举例：前台服务6 6步骤步骤欢迎顾客欢迎顾客点膳点膳备膳备膳呈递产品呈递产品收银收银感谢顾客感谢顾客执行的本
7、质就是简单执行的本质就是简单程序傻瓜化程序傻瓜化程序不超过程序不超过8 8步骤步骤表格化管理表格化管理消除非增值活动消除非增值活动 消除过量的产出消除过量的产出 消除等待时间消除等待时间 消除不必要的作业消除不必要的作业 消除缺陷、返工、故障消除缺陷、返工、故障 消除重复的活动消除重复的活动 消除不必要的检验、审批、协调消除不必要的检验、审批、协调专业化：细节取胜专业化：细节取胜Do itDetailDiscipline原则是灯塔原则是灯塔即是公司运营即是公司运营的基本法律依的基本法律依据，对所有人据，对所有人就约束力，比就约束力，比如麦当劳的如麦当劳的QSCQSC细节细节把企业的经营把企业的
8、经营原则细化成可原则细化成可以操作的细节，以操作的细节，纳入流程，这纳入流程，这样原则才能被样原则才能被顾客感知。顾客感知。执行执行落实细节，突落实细节，突出原则。出原则。人生伟业，不人生伟业，不能在知，贵在能在知，贵在能行。能行。标准化：可衡量标准化：可衡量 需要什么资源需要什么资源CostCost 需要多长时间需要多长时间How longHow long 做到什么程度做到什么程度StandardStandard 做几遍做几遍How manyHow many 在什么位置在什么位置WhereWhere星巴克为什么比对手强？星巴克为什么比对手强？1.一小时服务220位顾客；2.顾客进门3-5分钟
9、能拿到咖啡；3.卡布其诺加的牛奶煮6-8秒，拿铁煮3-5秒，绝不弄混4.倒掉超过半小时的咖啡；5.有87000种饮料组合；6.使用更好的Mastrena咖啡机；7.事无巨细的咖啡师培训；8.顾客可用手机付款；9.免费无线网络流程开发四环节流程开发四环节跨行业学习跨行业学习杂交优势开阔视野为本行业带入革新型的进度挑剔的客户挑剔的客户顾客访谈客户投诉本企业最优本企业最优恰当的方法考虑流程接口本行业标杆本行业标杆向标杆企业学什么考虑战略差异流程设计三要素流程设计三要素有流程比没有流程强，有流程比没有流程强，好流程比坏流程强，好流程比坏流程强，但即使是好流程也需要优化但即使是好流程也需要优化迈克尔。哈
10、默迈克尔。哈默输血不如造血输血不如造血 输血救人一次，造血救人一生输血救人一次，造血救人一生 组织执行力组织执行力70%70%靠系统，靠系统，30%30%靠团队靠团队 不要责怪员工，先查执行工具不要责怪员工，先查执行工具 企业家为流程埋单！企业家为流程埋单！第三单元 再造卓越基因流程为什么难以落地？影响流程贯彻的要素流程变革7步骤流程 持续优化Opportunity 良机组织发展阶段组织情绪变革的紧迫感中高层的意愿常见 组织情绪1、自满2、恐惧3、无动于衷4、无所适从5、怀疑郭士纳办公室里的条幅变革中的阻力和助力阻力助力变革中最大的阻力来自谁？变革中最大的阻力来自谁？l绩效不好的员工l部门经理
11、如何化解阻力？提前沟通和教育让抗拒者参与变革承诺支持，减少恐惧谈判和协议操纵和拉拢Styles 领导风格强势不霸道最忌讳犹豫不决率先垂范督导Execution 执行力能力动力毅力核心要点1、训练2、激励3、价值取向Policy 公司政策考核奖惩竞赛可能的措施：1、加大考核比重2、重奖重罚3、全明星大赛4、设立“流程贡献奖”Culture 文化变革文化执行文化协同文化阿里巴巴文化：1、客户第一2、团队合作3、拥抱变化4、诚信5、激情6、敬业Recognition 认可走动管理现场管理正面认知举例杰克威尔奇黄色便签条Step 导入步骤流程落地是难点成功在于方法仿效前辈流程导入7步骤1、制造紧迫感2
12、、建立变革指导团队3、确立变革目标4、现有流程诊断5、流程设计6、流程贯彻7、巩固变革成果PPolicyRRecognitionOOpportunityCCultureEExecutionSStyleSSteps高绩效高绩效低重要性低重要性低绩效低绩效低重要性低重要性高绩效高绩效高重要性高重要性低绩效低绩效高重要性高重要性高高绩绩效效状状况况低低 重要性重要性 高高关键流程的选择（1）高成本高成本低重要性低重要性低成本低成本低重要性低重要性高成本高成本高重要性高重要性低成本低成本高重要性高重要性高高实实施施成成本本低低 重要性重要性 高高关键流程的选择（2）流程贯彻三步骤有意识无应用无意识无应
13、用有意识有应用无意识有应用高高流流程程意意识识 低低 流程应用流程应用 高高流程竞争力ChangeCompetitionCustomer流程再造流程再造驱动力驱动力竞争凭才能取胜？竞争凭才能取胜？占山为王占山为王初生市场初生市场群魔乱舞群魔乱舞笑傲江湖笑傲江湖碎片市场碎片市场成熟市场成熟市场竞争的三个阶段竞争的三个阶段竞争利润竞争利润第一阶段第一阶段竞争人力竞争人力竞争系统竞争系统第二阶段第二阶段第三阶段第三阶段微笑曲线的启示研发研发/品牌品牌组装组装/制造制造资源整合资源整合营销营销服务服务/解决方案解决方案附加价值附加价值产业链顺序产业链顺序四句箴言创造性开发标准化执行灵活性发挥持续性优化
14、第四单元 如何复制执行人才 执行力是“招聘”出来的 执行力是“训练”出来的 执行力是“用”出来的 执行力是“淘汰”出来的执行力是“招聘”出来的不求最优秀，但求最合适招聘原则招聘细则（素质模型）GE:4E选才 Energy Energize Edge Execute 精力充沛 激发动力 决断力 执行力麦当劳：适者上车1234不用花瓶看水平不用天才用适才用生不用熟学历经历仅 供参考学习力执行 力至关重要执行力是“训练”出来的训练是最好的投资舍与得人力资本时代投资与回报训练哲学终身学习传授终身受用的技能第一次就训练对两点建议：1、员工培训：造血2、管理培训：输血人才快速复制的传奇一流的流程一流的流程
15、二流的主管二流的主管三流的员工三流的员工员工训练体系训练团队训练工具训练追踪训练步骤s1s2s3s4训练四部曲员工成长五层次管理训练体系 行动学习法（Action learning）教练 管理发展手册（MDP）阶梯训练教程（PDS）阶梯训练课程STEP 07MDC 总经理发展课程STEP 06DHC 地区经理课程STEP 05OCC 地区督导课程STEP 04AOC 高级营运课程STEP 03IOC 中级营运课程STEP 02BMC 基本管理课程STEP 01BOC 基本营运课程学习的三重境界高境高境次境次境初境初境表示知识表示知识预示行动预示行动形成习惯和思维形成习惯和思维先有学习力，后有执
16、行力 加快流程改造（基础）人人都是教练 从“种子”抓起 持续投入，按需投入 设立人才快速通道训练四部曲执行力是“用”出来的用心人才理念用胸容人雅量用脑用人之艺用眼辩才之能 人才难得更难知有能力有能力无诚信无诚信有能力有能力有诚信有诚信低能力低能力无诚信无诚信低能力低能力有诚信有诚信诚诚信信能力能力 春风得意春风得意平凡一生平凡一生智智商商情商情商用人之误 小马拉大车 大马拉小车 让优秀的人干得更多 做得多的人挨骂越多 忠诚而无能的人升迁更快用人方圆 领导：表圆本方 选才：腹圆背方 立威：近圆远方 激励：形圆神方 协调：小圆 大方执行力是“淘汰”出来的 藏犬变藏獒 雏鹰变雄鹰 自然法则：择强汰弱
17、 不是强者淘汰弱者，就是弱者淘汰强者 培养 群充满活力的狼情感强度舍不得淘汰“过期”老将，念旧不敢用有个性的冒险者，心太小不敢用比自己更强的人，不放心姑息纵容执行不力者，心太软华为的“选”与“汰”三优先1、优先从优秀团队干部中选拔2、优先从海外艰苦地区选拔3、优先选拔责任结果好，有批判精神的干部三鼓励1、鼓励干部下潜到一线2、鼓励专家型人才走业务通道3、鼓励干部向国际化、职业化转型淘汰制1、层层挤压2、绩效低于80%完成率的，正职降副职或免职3、正职被免，副职不升30%50%20%团队角色测试团队角色测试角色分析角色分析角色配合角色配合角色优势与管理角色优势与管理第五单元：打造执行团队第五单元
18、：打造执行团队技术专家技术专家完美者完美者凝聚者凝聚者监督者监督者信息者信息者创新者创新者推进者推进者协调者协调者实干者实干者贝尔滨角色模型贝尔滨角色模型实干者实干者角色描述：实干者非常现实，传统甚至有些保守，他们角色描述：实干者非常现实，传统甚至有些保守，他们 崇尚努力，计划性强，喜欢用系统的方法解崇尚努力，计划性强，喜欢用系统的方法解 决问题；实干者有很好的自控力和纪律性，决问题；实干者有很好的自控力和纪律性，对公司的忠诚度高，为公司整体利益着想而对公司的忠诚度高，为公司整体利益着想而 较少考虑个人利益。较少考虑个人利益。典型特征：保守、有责任感、有效率、守纪律典型特征：保守、有责任感、有
19、效率、守纪律实干者实干者优优 点：有组织能力、务实，能把想法转化为实际行动点：有组织能力、务实，能把想法转化为实际行动 工作努力、自律工作努力、自律作作 用：由于其可靠性、高效率及处理具体工作的能力用：由于其可靠性、高效率及处理具体工作的能力 在企业中作用巨大；实干者不会根据个人兴趣在企业中作用巨大；实干者不会根据个人兴趣 而是根据组织需要来完成工作；好的实干者会而是根据组织需要来完成工作；好的实干者会 因为出色的组织技能和完成重要任务的能力而因为出色的组织技能和完成重要任务的能力而 胜任高职位。胜任高职位。机机 会会 点：缺乏灵活性，对未被证实的想法不感兴趣；阻点：缺乏灵活性，对未被证实的想
20、法不感兴趣；阻 碍变革碍变革协调者协调者角色描述：协调者能够引导一群不同技能和个性的人向着角色描述：协调者能够引导一群不同技能和个性的人向着 共同的目标努力。他们代表成熟、自信和信任共同的目标努力。他们代表成熟、自信和信任 办事客观，不带个人偏见；除权威之外，更有办事客观，不带个人偏见；除权威之外，更有 一种个性的感召力，在人际交往中能很快发现一种个性的感召力，在人际交往中能很快发现 每个人的优势，并在实现目标的过程中妥善运每个人的优势，并在实现目标的过程中妥善运 用，协调者因其开阔的视野而广受尊敬。用，协调者因其开阔的视野而广受尊敬。典型特征：冷静、自信、有控制力典型特征：冷静、自信、有控制
21、力 协调者协调者作作 用：擅长领导一个具体各种技能和个性特征的群用：擅长领导一个具体各种技能和个性特征的群 体，其管理下属的能力稍逊于同级间的协调体，其管理下属的能力稍逊于同级间的协调 能力，善于协调各种错综复杂的关系，座右能力，善于协调各种错综复杂的关系，座右 铭是铭是“有控制地协商有控制地协商”，喜欢平心静气地解，喜欢平心静气地解 决问题。决问题。机机 会会 点：智力和创造力中等；将团队努力的成果归于自己点：智力和创造力中等；将团队努力的成果归于自己 优优 点：目标性强，待人公平点：目标性强，待人公平 推进者推进者角色描述：说干就干，办事效率高，他们自发性强，目的角色描述：说干就干，办事效
22、率高，他们自发性强，目的 明确，有高度的工作热情和成就感；遇到困难明确，有高度的工作热情和成就感；遇到困难 时，他们总能找到解决办法；推进者大都性格时，他们总能找到解决办法；推进者大都性格 外向且干劲十足，喜欢挑战别人，好争辩，而外向且干劲十足，喜欢挑战别人，好争辩，而 且一心想取胜，缺乏人际间的相互理解，是且一心想取胜，缺乏人际间的相互理解，是 一个具有竞争性的角色。意志坚定、过分自信一个具有竞争性的角色。意志坚定、过分自信 的推进者对于任何失望或失败都反映强烈。的推进者对于任何失望或失败都反映强烈。典型特征：挑战性强、好交际、富有激情典型特征：挑战性强、好交际、富有激情 推进者推进者优优
23、点：随时愿意挑战传统、厌恶低效率，反对自满和点：随时愿意挑战传统、厌恶低效率，反对自满和 欺骗行为欺骗行为 作作 用：是行动的发起者，在团队中活力四射，尤其在用：是行动的发起者，在团队中活力四射，尤其在 压力下工作精力旺盛。推进者一般都是高效的压力下工作精力旺盛。推进者一般都是高效的 管理者，他们敢于面对困难，并义无反顾地加管理者，他们敢于面对困难，并义无反顾地加 快速度；敢于独自做决定而不介意别人的反对快速度；敢于独自做决定而不介意别人的反对 推进者是确保团队快速行动的最有效成员。推进者是确保团队快速行动的最有效成员。机机 会会 点：喜欢挑战、易怒，做事不耐心；不会用幽默或道点：喜欢挑战、易
24、怒，做事不耐心；不会用幽默或道 歉的方式来缓和局势歉的方式来缓和局势创新者创新者角色描述：创新者拥有高度的创造力，思路开阔，观念新角色描述：创新者拥有高度的创造力，思路开阔，观念新 富有想象力，是富有想象力，是“点子型的人才点子型的人才”；他们爱出；他们爱出 主意，是否高明则另当别论，其想法往往十分主意，是否高明则另当别论，其想法往往十分 偏激和缺乏实际感；创新者不受条条框框约束偏激和缺乏实际感；创新者不受条条框框约束 不拘小节，难守规则；他们大多性格内向，以不拘小节，难守规则；他们大多性格内向，以 奇异的方式工作，与人打交道是他们的弱项。奇异的方式工作，与人打交道是他们的弱项。典型特征：有创
25、造力，个人主义，非正统典型特征：有创造力，个人主义，非正统 创新者创新者作作 用：提出新想法和开拓新思路，通常在一个项用：提出新想法和开拓新思路，通常在一个项 目刚刚起动或陷入困境时，创新者显得非目刚刚起动或陷入困境时，创新者显得非 常重要；创新者通常会成为一个公司的创常重要；创新者通常会成为一个公司的创 始人或一个新产品的发明者。始人或一个新产品的发明者。机机 会会 点：好高骛远，无视工作细节和计划；与别人点：好高骛远，无视工作细节和计划；与别人 合作本可以得到更好的结果时，却过分强合作本可以得到更好的结果时，却过分强 调自己的观点。调自己的观点。优优 点：有天分，富于想象力，智慧，博学点：
26、有天分，富于想象力，智慧，博学信息者信息者角色描述：信息者经常表现出高度热情，是一个反映敏角色描述：信息者经常表现出高度热情，是一个反映敏 捷捷 、性格外向的人；他们的强项是与人交往、性格外向的人；他们的强项是与人交往 信息者是天生的交流家，喜欢聚会与交友，信息者是天生的交流家，喜欢聚会与交友，在交往中获取信息并加深友谊；信息者对外在交往中获取信息并加深友谊；信息者对外 界环境十分敏感，最早感受到变化。界环境十分敏感，最早感受到变化。典型特征：外向、热情、好奇、善于交际典型特征：外向、热情、好奇、善于交际 信息者信息者优优 点：有与人交往和发现新事物的能力，善于迎接点：有与人交往和发现新事物的
27、能力，善于迎接 挑战挑战 作作 用：调查团队外的意见、进展和资源并予以汇报用：调查团队外的意见、进展和资源并予以汇报 适合做外联和持续性的谈判工作，具备从自适合做外联和持续性的谈判工作，具备从自 身角度出发获取信息的能力。身角度出发获取信息的能力。机机 会会 点：当最初的兴奋消逝后，容易对工作失去兴趣点：当最初的兴奋消逝后，容易对工作失去兴趣监督者监督者典型特征：冷静、不易激动、谨慎、精确判断典型特征：冷静、不易激动、谨慎、精确判断 角色描述：监督者是个严肃、谨慎、理智、冷血气质的角色描述：监督者是个严肃、谨慎、理智、冷血气质的 人，天生就不会过分热情，也不易情绪化，人，天生就不会过分热情，也
28、不易情绪化，在外人看来监督者都是冷冰冰的、乏味的甚在外人看来监督者都是冷冰冰的、乏味的甚 至是苛刻的，他们与群体保持一定的距离，至是苛刻的，他们与群体保持一定的距离，在团队中最不受欢迎；监督者有很强的批判在团队中最不受欢迎；监督者有很强的批判 能力，作决定时思前想后，综合考虑各方面能力，作决定时思前想后，综合考虑各方面 因素谨慎决策，好的监督者几乎从不出错。因素谨慎决策，好的监督者几乎从不出错。监督者监督者 优优 点：冷静，判断、辨别能力强点：冷静，判断、辨别能力强 机机 会会 点：缺少鼓舞他人的能力和热情；毫无逻辑地挖苦、点：缺少鼓舞他人的能力和热情；毫无逻辑地挖苦、讽刺别人讽刺别人作作 用
29、：监督者善于分析和评价，善于权衡利弊来选用：监督者善于分析和评价，善于权衡利弊来选 择方案，许多监督者处于企业的战略性位置择方案，许多监督者处于企业的战略性位置 他们往往在组织的几个关键性决策方面谨慎他们往往在组织的几个关键性决策方面谨慎 决策和从不出错而最终获得成功。决策和从不出错而最终获得成功。凝聚者凝聚者典型特征：合作性强，性情温和，敏感典型特征：合作性强，性情温和，敏感 角色描述：是团队中最积极的成员。他们温文尔雅，善角色描述：是团队中最积极的成员。他们温文尔雅，善 于与人打交道，善解人意，关心他人，处事于与人打交道，善解人意，关心他人，处事 灵活；很容易把自己同化到群体中，去适应灵活
30、；很容易把自己同化到群体中，去适应 环境环境,凝聚者是群体中最听话的人，对任何人凝聚者是群体中最听话的人，对任何人 都没有威胁，因而也最受欢迎。都没有威胁，因而也最受欢迎。凝聚者凝聚者 优优 点：随机应变，善于化解各种矛盾，促进团队点：随机应变，善于化解各种矛盾，促进团队 合作合作 机机 会会 点：在危急时刻优柔寡断；不愿承担压力点：在危急时刻优柔寡断；不愿承担压力作作 用：凝聚者善于调和各种人际关系，在冲突环境用：凝聚者善于调和各种人际关系，在冲突环境 中其社交和理解能力会成为资本；凝聚者信中其社交和理解能力会成为资本；凝聚者信 奉奉“和为贵和为贵”，有他们在的时候，人们能协，有他们在的时候
31、，人们能协作得更好，团队士气更高。作得更好，团队士气更高。完美者完美者典型特征：埋头苦干，守秩守，尽职尽责，易焦虑典型特征：埋头苦干，守秩守，尽职尽责，易焦虑 角色描述：具有持之以恒的毅力，做事注重细节，力求角色描述：具有持之以恒的毅力，做事注重细节，力求 完美；完美者性格内向，工作动力源于内心完美；完美者性格内向，工作动力源于内心 的渴望，几乎不需要外界的刺激；他们不大的渴望，几乎不需要外界的刺激；他们不大 可能去做那些没有把握的事情；喜欢事必躬可能去做那些没有把握的事情；喜欢事必躬 亲，不愿授权；他们无法忍受那些做事随随亲，不愿授权；他们无法忍受那些做事随随 便便的人。便便的人。完美者完美
32、者优优 点：坚持不懈，精益求精点：坚持不懈，精益求精 机机 会会 点：容易为小事而焦虑，不愿放手；甚至吹毛点：容易为小事而焦虑，不愿放手；甚至吹毛 求疵求疵作作 用：对于那些重要且要求高度准确性的任务，完用：对于那些重要且要求高度准确性的任务，完 美者起着不可估量的作用；他们力求在团队美者起着不可估量的作用；他们力求在团队 中培养一种紧迫感，非常善于按照时间表来中培养一种紧迫感，非常善于按照时间表来 完成任务；在管理方面崇尚高标准、注重准完成任务；在管理方面崇尚高标准、注重准 确性、关注细节、坚持不懈而比别人更胜一确性、关注细节、坚持不懈而比别人更胜一 筹。筹。技术专家技术专家优优 点：坚持不
33、懈，精益求精点：坚持不懈，精益求精 机机 会会 点：容易为小事而焦虑，不愿放手；甚至吹毛点：容易为小事而焦虑，不愿放手；甚至吹毛 求疵求疵作作 用：对于那些重要且要求高度准确性的任务，完用：对于那些重要且要求高度准确性的任务，完 美者起着不可估量的作用；他们力求在团队美者起着不可估量的作用；他们力求在团队 中培养一种紧迫感，非常善于按照时间表来中培养一种紧迫感，非常善于按照时间表来 完成任务；在管理方面崇尚高标准、注重准完成任务；在管理方面崇尚高标准、注重准 确性、关注细节、坚持不懈而比别人更胜一确性、关注细节、坚持不懈而比别人更胜一 筹。筹。天生我才必有用天生我才必有用创新者首先提出点子；创
34、新者首先提出点子；信息者及时提供支持；信息者及时提供支持；实干者开始运筹计划；实干者开始运筹计划；推进者希望：散会后赶紧实施；推进者希望：散会后赶紧实施；协调者想：谁干更合适？协调者想：谁干更合适？监督者开始泼冷水；监督者开始泼冷水；完美者强调细节！完美者强调细节！凝聚者润滑调适。凝聚者润滑调适。一个都不能缺一个都不能缺实干者实干者 会会 乱乱协调者协调者 领导力弱领导力弱信息者信息者 监督者监督者 大起大落大起大落凝聚者凝聚者 人际关系紧张人际关系紧张完美者完美者 太太 粗粗推进者推进者 创新者创新者 思维会受局限思维会受局限如果团队缺乏如果团队缺乏那么将会怎样？那么将会怎样？团队的组合原则
35、团队的组合原则互补互补平衡平衡互赖互赖共赢共赢 团队角色趋向团队角色趋向主意（主意（PL）任务（任务（IM)IM)人（人（TW)TW)团队中的角色配合团队中的角色配合 职位职位 上上 司司 同同 事事 下下 属属 合作合作角色角色 情况情况 推进者推进者SH CO/ME IM RI/PL TW/FI CO/MESH CO/ME IM RI/PL TW/FI CO/ME 创新者创新者PL CO/TW SH/IM CO/RI/TW ME/PL/IM IM/ME SH/RIPL CO/TW SH/IM CO/RI/TW ME/PL/IM IM/ME SH/RI 专家专家SP IM/TW/CO SH/
36、RI IM/TW PL IM/TW SP IM/TW/CO SH/RI IM/TW PL IM/TW *PLPL 监督者监督者ME CO ME/SH CO/IM ME/FI IM MEME CO ME/SH CO/IM ME/FI IM ME赏赏 识识 不赏识不赏识 配配 合合 冲冲 突突 满满 意意 不不 满满 职位职位 上上 司司 同同 事事 下下 属属 合作合作角色角色 情况情况 完美者完美者FI RI/PL/SH FI IM RI IM RIFI RI/PL/SH FI IM RI IM RI 实干者实干者IM SH/PL/FI IM IM/PL TW RI/PLIM SH/PL/FI
37、 IM IM/PL TW RI/PL 信息者信息者SP SH FI/SP IM/TW FI/SP FI SHSP SH FI/SP IM/TW FI/SP FI SH 协调者协调者CO SH/PL TW TW SH PL SHCO SH/PL TW TW SH PL SH 凝聚者凝聚者TW SH TW TW/PL SH SP SHTW SH TW TW/PL SH SP SH赏赏 识识 不赏识不赏识 配配 合合 冲冲 突突 满满 意意 不不 满满CO/ME/CO/ME/RI/PL/FRI/PL/F角色管理启示角色管理启示人人能不断进步，但无人能达到完美，但团队可人人能不断进步，但无人能达到完美
38、，但团队可 以通过不同角色的组合达至完美以通过不同角色的组合达至完美团队中的每个角色都是优点缺点相伴相生，领导团队中的每个角色都是优点缺点相伴相生，领导要学会用人之长，容人之短要学会用人之长，容人之短尊重角色差异，发挥个性特征。角色并无好坏之尊重角色差异，发挥个性特征。角色并无好坏之分，关键是要找到与角色特征相契合的工作分，关键是要找到与角色特征相契合的工作第六单元：有效执行第六单元：有效执行7步骤步骤问题研讨：撞钟，谁之过问题研讨：撞钟，谁之过有效执行有效执行7 7步骤步骤执行中的倒三角执行中的倒三角执行执行1616字箴言字箴言最佳的执行力来自员最佳的执行力来自员工大脑和情感的投入。工大脑和
39、情感的投入。用力做事远远不够，用力做事远远不够，还要加上用脑和用心。还要加上用脑和用心。目标目标“精精”计划计划 沟通沟通“明明”工具工具“简简”控制控制“准准”反馈反馈 奖惩奖惩“公公”Few objectivesFew objectives（精）（精）Key initiativesKey initiatives（精）（精）ExecuteExecute （行）（行）BetterBetter （行）（行）小处着眼小处着眼大处着手大处着手大处着眼大处着眼小处着手小处着手大处着眼大处着眼大处着手大处着手小处着眼小处着眼小处着手小处着手思考思考行动行动把计划做细的关键元素把计划做细的关键元素 Wha
40、t什么事？什么事？When什么时间？什么时间？Who什么人负责？什么人负责？Resource需要什么资源？需要什么资源？Problem可能的问题可能的问题 Opportunity潜在的机会潜在的机会预防性措施（预防性措施（BPBP）降低问题发生概率降低问题发生概率利用性措施（利用性措施（AOCAOC）提高机会潜在效能提高机会潜在效能促进性措施（促进性措施（BCBC）增强机会发生概率增强机会发生概率应激性措施（应激性措施（APAP）降低负面影响程度降低负面影响程度 问问 题题 机机 会会之前之前 之后之后执行也可以执行也可以“倒行逆施倒行逆施”目标确定目标确定目标执行目标执行上次不能一竿子插到底
41、上次不能一竿子插到底n无权无权n等待命令等待命令n被动工作被动工作n主管负责主管负责n责难责难n服从管理服从管理n有权有权n采取行动采取行动n主动开创主动开创n自我负责自我负责n解决问题解决问题n自我管理自我管理会看会看会做会做会讲会讲会改会改 质量关键点质量关键点(food safety)采购关键点（采购关键点（cutting）服务瓶颈服务瓶颈(2个时期个时期)顾客投诉点顾客投诉点 员工不满意点员工不满意点 控制的控制的5个步骤个步骤 确定控制目标确定控制目标 确定绩效标准确定绩效标准 衡量实际绩效衡量实际绩效 沟通绩效差距沟通绩效差距 采取矫正措施采取矫正措施 反馈：反馈：“透透”吝于赞扬
42、是人性的弱点吝于赞扬是人性的弱点修正性反馈（对事不对人）修正性反馈（对事不对人）负面反馈负面反馈无反馈无反馈n公布成绩公布成绩n请上司致谢请上司致谢n物质奖励物质奖励n设立设立”执行奖执行奖”n特殊车位特殊车位n专用信纸专用信纸n期权期权n不接受不合格的工作不接受不合格的工作n不接受未完成的工作不接受未完成的工作n威胁激励威胁激励n有尊严地辞退有尊严地辞退奖惩：奖惩：“公公”执行力差的执行力差的5大原因大原因 不知道干什么？不知道干什么？不知道怎么干？不知道怎么干？干起来不顺畅干起来不顺畅 干好了怎么样？干好了怎么样？干不好又如何？干不好又如何？目标目标“精精”计划计划“细细”沟通沟通“明明”
43、工具工具“简简”控制控制“准准”反馈反馈“透透”奖惩奖惩“公公”有效执行有效执行7步骤步骤世界上没有东西取代坚毅的地位！才敢不能，有才能而失败者比比皆是；天才不能，才华横溢又毫无进取者不胜枚举；单靠教育不能，受过教育但潦倒终生者充斥世间；唯有坚毅与果敢者能够无所不能，获得成功！克洛克问题解析问题解析没有提前公布标准没有提前公布标准缺乏训练（示范和纠偏）缺乏训练（示范和纠偏）缺乏过程管理（检查、监督和追踪）缺乏过程管理（检查、监督和追踪）没有告知工作的重要价值没有告知工作的重要价值缺乏激励缺乏激励没有一个人可以长久保留士气没有一个人可以长久保留士气主动性五层次主动性五层次L1：等候被告知L2：询
44、问做什么L3：询问做什么L4：主动行动，立即汇报L5：主动行动，定期汇报谢 谢！1.通过实例认识能量可以从一个物体转移到另一物体，不同形式能量可以互相转化。2.能结合实例，说出不可再生能源和可再生能源的特点。3.自我超越是学习修炼之高级境界。认识自我和修炼自我是自我超越之必要条件，它是对“原我”的突破。4.自我超越理念的人在处事为人上总有一个追求的目标和目标引导下的愿景。5.如果得不到属于自己的充分时间，会感到枯竭、焦虑，因为他们用这种方式来回顾事情，并体验在日常事物中难以感觉到的安定情绪心智生活相当重要，他们具有对知识和资讯的热爱，通常是某个专门领域的研究者6.把生活规划成许多区块，虽然不喜
45、欢预定的例行公事，却希望事先知道在工作与休闲时他们被期望的是什么7.运营参与互动。这种情况多用于冷启动阶段，因为用户量少，所以用户收到的互动量就更少。运营人员必须要冲上去，自己先玩起来，甚至需要多个马甲，轮番与用户互动，满足贡献用户的互动需求，这样才能留下第一批种子用户。8.策略自动分发。不仅可以通过运营人工去互动，还可以通过策略去做自动分发。因为运营人工只能关注到最重要的内容和最核心的用户，覆盖量级很小，但还有很多种情况，需要覆盖更大量级的用户。9.前面做了那么多事，其实这一步最容易被忽略，因为官方和用户的角色在这一步反转。前面是官方求着用户参加活动，在这一步变成用户更主动的关注结果，而官方的收益阶段已经结束。10.活动预热非常重要，这关系到能否迎来爆点，以及爆点到底有多高。预热最简单的方式就是告知，如哪天上线什么活动。更复杂的方式是，不只是告知，而是有噱头的元素，吸引用户感兴趣并关注，还会投入推广资源扩大受众。
