1、变革管理与六西格玛变革管理与六西格玛 Six sigma Leadership(六西格玛领导力六西格玛领导力)Six sigma Champion Leadership1.变革管理与推进策略变革管理与推进策略2.六西格玛管理的核心思想六西格玛管理的核心思想3.六西格玛领导力六西格玛领导力4.战略制定与战略展开战略制定与战略展开目录目录1.1.经营变革是什么经营变革是什么?通过磨难和痛苦,开创未来.通过创造性的破坏，创出持续的价值通过创造性的破坏，创出持续的价值变革是什么变革是什么?经营是什么经营是什么?利用人力、财力、信息等一切资源，创造出最高的利益并 构筑企业未来成长的基础。从而，增大不仅员
2、工甚至整个社会的财富。经营变革是什么经营变革是什么?为使企业的长短期成果,利益极大化，将企业活动中出现的潜在的、现实的问题通过全员参与，持续推进为顾客创出新价值的活动。1.1.变变革革的的必要性必要性变变革 全球第一竞争竞争力的企业业之路 经营框架，思考水准，业务方式必须变化经营框架，思考水准，业务方式必须变化 第一竞争竞争力企业业 生存的的必修 用用变变革意识识武裝头脑头脑第一竞竞争力愿景有目标有目标不断的变化及变革不断的变化及变革创新及挑战创新及挑战重视技术和情报重视技术和情报重视效率和信赖重视效率和信赖为成为为成为第一第一竞争竞争力企力企业业不断思考的观念不断思考的观念1.1.变革管理是
3、什么变革管理是什么 经营经营:输输入人和钱，通过人和钱，通过流程创出创出附加价值值 变变革:输入(人,钱)输出-为了输出的极大化每个流程同期化及最佳化及最佳化制品和 销售最便宜(最低价最低价),最好(最高产品最高产品),最快(最高速最高速)提供给顾客的活动(费用破坏)2)品质的质向上:产品本身品质产品本身品质/工序能力/管理能力管理能力/员工水平员工水平 (经营破坏经营破坏)顾客满足顾客满足 1)生产产(制造)物流(销销售)业务业务(事物)设计设计(开发开发)流程SIX SIGMA1.1.变革管理推进策略变革管理推进策略成功变革的八大步骤成功变革的八大步骤1.1.调整危机感调整危机感2.2.构
4、筑变革指导部门构筑变革指导部门3.3.理想与战略的开发理想与战略的开发4 4.传播新思想传播新思想5.5.取得取得权限委任的力量权限委任的力量6.6.做成短期成功事例做成短期成功事例7.7.各各种种成功事例的成功事例的综综合和合和变变革的加速化革的加速化8.8.把新的制度容入把新的制度容入为为企企业业文化文化-CEO 中心的经营层共鸣形成中心的经营层共鸣形成-选拔、养成少数选拔、养成少数,优秀优秀BB人力人力-收益中心核心PJT推进-构筑6SIGMA推进体系(标准体系,制度)引引进进-Champion GB PJT推进推进-全部门全部门 BB,GB教育扩大教育扩大-经营及现有变革联系推进-DF
5、SS示范PJT推进扩扩散散-Champion PJT推进推进-DFSS 新产品展示新产品展示-Best Practice 交流扩大-经营战略联系，目标管理成成果果可可视视化化-经营和经营和6SIGMA一体化一体化-全员工执行员工执行PJT-所有新产品的DFSS适用-共同企业文化落实生生活活化化1.1.变革管理推进策略变革管理推进策略6营造危机感组建推进组织确定推进方法&全员参与部门别的成果点检&变化管理 创出新的变化创出新的变化TIME 员工的领域员工的领域 TOP的领域的领域成果成果 (个个人人)(TEAM)()(TEAM)(组织组织)(Global,)(Global,全全集集团团)形成共鸣
6、形成共鸣 Team Work Speed Team Work Speed 构筑统合的构筑统合的ProcessProcess 提高知识提高知识 沟通沟通 隔墙拆除隔墙拆除 透明性透明性1.六西格玛推进策略六西格玛推进策略先行试点，再待连线，扩散成面，普及全体只有变革企业才有更好、更强、更大的发展！1.变革的决心变革的决心-领导者的力度领导者的力度 指指从顾客观点思考从顾客观点思考,通过通过事前预防及消除不良发生事前预防及消除不良发生,提高流程提高流程能力并创造出新的商业机会能力并创造出新的商业机会,从而从而为顾客提供满意的产品或服务为顾客提供满意的产品或服务,最终最终为公司获取最大收益为公司获取
7、最大收益，是一种企业经营变革、创新活动及推，是一种企业经营变革、创新活动及推进战略进战略.运营角度运营角度是技法！是技法！谋求公司整体的变化谋求公司整体的变化:对取得和持续革新的结果，对整对取得和持续革新的结果，对整体组织产生的根本变化进行大规体组织产生的根本变化进行大规模整合模整合 流程流程,文化，顾客文化，顾客经营角度经营角度是策略！是策略！在一系列商业活动流程当中减在一系列商业活动流程当中减少散布，创新流程改善当中所少散布，创新流程改善当中所利用到的工具和方法论。利用到的工具和方法论。1.1.经营策略经营策略(Business Strategy)(Business Strategy)6
8、Sigma 6 Sigma 变革创新的经营策略变革创新的经营策略:个人个人/组织在竞争，市场，技术或财务实绩处于困境的情况组织在竞争，市场，技术或财务实绩处于困境的情况 迫在眉睫的危机意识调整失败:导出变化的难度过于评价强烈的变革组织指导重要性未认识导出变化的难度过于评价强烈的变革组织指导重要性未认识 强烈的变革组织指导的形成上失败:明确的明确的愿景愿景义务，变革处于混乱倒塌的情况义务，变革处于混乱倒塌的情况 愿景 缺乏:为变革为变革愿景愿景扩散的意识通报断绝的情况扩散的意识通报断绝的情况 愿景 的传播不足:成功性的变革里时间越长多数人不参于或不那样做的情况成功性的变革里时间越长多数人不参于或
9、不那样做的情况 愿景 障碍物的放置:真正的变化要求长时间，但是没有短期性的目标及变化的企图丧失的情况真正的变化要求长时间，但是没有短期性的目标及变化的企图丧失的情况 短期間未创出可视性成果:变化深入企业文化前造成新的祝贺气氛的人是危险，发生逆效果的情况变化深入企业文化前造成新的祝贺气氛的人是危险，发生逆效果的情况 早期宣言胜利1.变革失败的变革失败的 7种理由种理由1990Six Sigma(SSRI)设立设立哈利哈利1988Motorola玛玛考姆 堡得理奇授予品质经营奖质经营奖1987对对Six Sigma 本质的书籍本质的书籍哈利哈利1984Six Sigma concept比尔比尔.史
10、密斯史密斯1994DMAIC 战略战略哈利哈利1995韦韦尔奇,GE里里Six Sigma 导入导入哈利和哈利和 思特劳劳2000都彭价值创出价值创出为中心的为中心的Six Sigma哈利和哈利和林塞曼1994爱爱立信导导入 Six Sigma 哈利和哈利和思特劳劳2002ICRA 战略战略哈利哈利2004Six Sigma传播于全世传播于全世界界1987Six Sigma 采用采用Motorola909080800000全员品质全员品质管理时代管理时代(TQM)1996三星三星SDI Six Sigma 导入导入2005海尔集团导团导入Six Sigma2.六西格玛的发展六西格玛的发展海尔六
11、西格玛质量发展阶段海尔六西格玛质量发展阶段阶段时间事业部范围培养人数(人)6SIGMA概念导入2004.6 2005.6洗衣机本部/质量保障经营公司/全员学习6SIGMA概念150人左右第一批试点2005.7 2005.12青岛洗衣机事业部15第二批扩展2006.1 2006.5海外/商用空调/中一/中二/特冰/冷柜/电热/质保公司836第三批各地工业园互动2006.2 2006.6青岛/黄岛/合肥/武汉/顺德/大连/电器本部26189第四批整体有序培养推进2006.5 2006.12集团组织1525绿带公开课培训+项目辅导所有事业部/本部127向后整体有序推进2007.1各事业部/售后/高级
12、后备制造经理人培训班/500/合计10072.六西格玛的发展六西格玛的发展散布散布 1 规格上限规格上限规格的下限规格的下限减少散布是减少散布是 6 6 的核心。的核心。平均平均目标目标(Target)所有活动都有波动（散布）。所有活动都有波动（散布）。不良不良发发生了生了西格玛：西格玛：希腊字母：希腊字母：英文字母：英文字母：SimgaSimga统计尺度：标准偏差统计尺度：标准偏差2.六西格玛管理的核心思想六西格玛管理的核心思想减少不良的核心是减少散布。减少不良的核心是减少散布。记号前的数值(Z值)越大，不良发生概率越小目标目标目标目标规格限界规格限界规格限界规格限界 不不 良良 可可 能能
13、 性性 减减 少少 的的不良可能性不良可能性2.六西格玛管理的核心思想六西格玛管理的核心思想最好的苹果最好的苹果6 Sigma 设计(DFSS)好的苹果好的苹果工程的特性化及最优化(DMAIC)低处的苹果低处的苹果QC 7种基本方法地上的苹果地上的苹果经验与形式3 墙墙,现场改善现场改善Tools5 墙墙,设计改善设计改善4 墙墙,Process改善改善掉在地上的苹果是人人可以拿到的 底下的苹果也是伸手就可以拿到的但是高处的苹果不是人人都可以拿到的经过工程革新，6 Sigma改善的公司才有能力提供最好的品质与服务成为一流的企业，提供最好的苹果给顾客，这样才能使顾客一直和我们在一起-对对6 Si
14、gma6 Sigma没有热情，要取得好成绩没有热情，要取得好成绩是非常艰难的是非常艰难的6Sigma 6Sigma 水平改善方法水平改善方法2.六西格玛管理的核心思想六西格玛管理的核心思想-尺度尺度(MetricMetric):数据统计上数据统计上(100(100万个当中万个当中 3.4 3.4个缺陷的水平个缺陷的水平)-技法技法(TOOL)(TOOL):为为减少流程散布减少流程散布,减少或者消除不良的科学管理技法，统计技法等工具减少或者消除不良的科学管理技法，统计技法等工具-战略战略 (S(Stratagemtratagem):是追求卓越的产品和服务的公司经营战略是追求卓越的产品和服务的公司
15、经营战略-哲学哲学(PhilosophyPhilosophy):一种新的工作思维方式一种新的工作思维方式,重视品质的组织文化重视品质的组织文化六西格玛是:六西格玛不是:-不是神，需要投资时间，精力，资源，而且有风险，不是神，需要投资时间，精力，资源，而且有风险，有些问题用六西格玛也解决不了有些问题用六西格玛也解决不了-也不是唯一的方法，有些问题不需要用六西格玛也不是唯一的方法，有些问题不需要用六西格玛-不是短时间就可以实现，需要持之以恒的长期的执行力不是短时间就可以实现，需要持之以恒的长期的执行力2.六西格玛管理的核心思想六西格玛管理的核心思想2.六西格玛管理的核心思想六西格玛管理的核心思想1
16、.1.是一种方法论是一种方法论 适用于所有部门适用于所有部门全公司规模的运动全公司规模的运动 使用使用PJTPJT活动进行短期决战活动进行短期决战(90(90天天)-)-大小合适大小合适 易于成功易于成功 易于集中易于集中2.2.根据顾客之声确定经营重要课题根据顾客之声确定经营重要课题 可期待取得与经营直接相关的巨大成果可期待取得与经营直接相关的巨大成果3.3.由专职人员实施与指导由专职人员实施与指导(BB/MBB)(BB/MBB)是是PJTPJT得到切实的展开得到切实的展开4.4.各个步骤都有多样的工具群各个步骤都有多样的工具群 统计工具统计工具MINITABMINITAB是强有力的帮手是强
17、有力的帮手5.5.进行彻底的方法论教育进行彻底的方法论教育 贯彻方法论与工具的正确使用贯彻方法论与工具的正确使用6.PJT6.PJT进展管理工具的进展管理工具的IT/IT/系统化系统化 任何人都可以阅览任何人都可以阅览,轻松地查看其进展轻松地查看其进展,并进行参考与并进行参考与 BEACKMARKING.BEACKMARKING.六西格玛的有效性1101001,00010,000100,0001,000,0000123456DPMOSigma防散制品防散制品水产品处理水产品处理E Drawings飞行事故飞行事故Japan TV饭店计算书饭店计算书American TVMotorola 198
18、8GE 1995营业困难支付支付IRS 税务指导税务指导4 6 D D=1,826x美国教导所监禁率美国教导所监禁率酒后安全酒后安全 西格玛水准-尺度2.六西格玛管理的核心思想六西格玛管理的核心思想 水准水准PPM2308,537366,80746,210523363.499.99966%良好良好(6 水准水准)99%良好良好(3.8 水准水准)每时间 20,000件邮件丢失 每周5,000件做错的手术 每年200,000件开错的处方单 每时间7件邮件丢失 每周1.7件做错的手术 每年 68件开错的处方单 西格玛水准与不良率-尺度2.六西格玛管理的核心思想六西格玛管理的核心思想 在顾客的观点上
19、改变所有思考和工作的方法在顾客的观点上改变所有思考和工作的方法 开发世界开发世界1位制品，达成完善的品质位制品，达成完善的品质 (Product)工序能力的彻底性改善的彻底性改善 (Process)全球最高最高 水准的人力培养人力培养 (People)是是经营哲学，经营哲学，并实现的并实现的 战略和手段。战略和手段。2.六西格玛管理的核心思想六西格玛管理的核心思想战战 略略竞争上竞争上手手 段段统计及方法论统计及方法论哲哲 学学工作的方法工作的方法 6 概念定义-16SIGMA水准的质量水准的质量 知识经营知识经营企业竞争力企业竞争力 3要素要素PEOPLEPRODUCTPROCESS 6 活
20、动目的-2 Process Innovation确保全球第一竞争力的企业确保全球第一竞争力的企业2.六西格玛管理的核心思想六西格玛管理的核心思想 人才培养和经营人才培养和经营 6 活动 Flow-Down-3缺陷缺陷(Problem)的断根的断根机会机会(Opportunity)的发掘的发掘Input减少减少 前前10位问题位问题,顽固不良改善顽固不良改善 经营资源浪费经营资源浪费,过大使用的消除过大使用的消除 失误失误,执行错误的防止执行错误的防止 开辟新顾客开辟新顾客,BIZ 新产品新产品,新技术的开发新技术的开发 新企业文化的创造新企业文化的创造Output扩大扩大People Inno
21、vation/Process Innovation/Product Innovation DMAIC,DFSS 统计的技法统计的技法 财务财务成果成果测量测量:FEA Champion,MBB,BB,GB，YB，FEA2.六西格玛管理的核心思想六西格玛管理的核心思想 Six Sigma 推进 Roadmap-强烈的 CEO Leader 为基础维持连续性 全部门全部门Six Sigma的指导的指导-DMAIC 方法论的深入方法论的深入 思考设计设计无缺陷产产品-DFSS方法论的导入方法论的导入 运营集团运营集团Champion日日(每月每月)6管理评价点检管理评价点检/强调水平展开强调水平展开
22、/推进推进Champion 课题课题 专职专职制度履行制度履行(培养经营专家培养经营专家)DFSS 第一产产品质质量活动深化活动深化 Six Sigma 工程构筑可视化工程构筑可视化 供应应商活动加速化等活动加速化等导导入期成长长期成熟期 Six Sigma导入导入-DMAIC方法论导入方法论导入 全员全员 Six Sigma Yellow Belt 教育教育 Six Sigma业绩体系制度的施行业绩体系制度的施行 “不是不是YB 就离开公司就离开公司.不是不是GB 就抛弃晋级干部就抛弃晋级干部”基础构筑基础构筑本质性推进本质性推进内实话内实话/差别化差别化2.六西格玛管理的核心思想六西格玛管
23、理的核心思想扩大扩大事业领域事业领域开发开发革新产品的革新产品的多元化多元化基准事业基准事业一流化一流化ValuableValuableCompanyCompany 事业结构战略事业结构战略 事业展开战略事业展开战略 变革的变革的3 3大块大块 使企业的产品、流程、人才达到最佳3.六西格玛领导力六西格玛领导力 专家培养哲学基础技能六西格玛技能软性技能学员将在基础技能、六西格玛技能和软性技能之中培养协同能力3.六西格玛领导力六西格玛领导力 六西格玛角色的技巧高高低低软性技巧软性技巧 SOFT SKILLS技术性技巧技术性技巧 TECHNICAL SKILLS绿带绿带 黑带黑带 黑带大师黑带大师
24、倡导者倡导者 高层管理人员高层管理人员3.六西格玛领导力六西格玛领导力 怎样开展培训?培训培训DMAIC应用应用指导指导评估评估PROJECT 项目候选人候选人培训培训周期周期每周期为一个月!I month per cycle!3.六西格玛领导力六西格玛领导力3.三星SDI六西格玛推进体制（日本东芝/LG基本相似）三星SDI社长各内部公司社长事业部长部门长经营革新推进本部六西格玛咨询公司变革运营会议EQL会议SQE会议经营变革总负责人(质量总监)经营变革首席专家MBB(SQE)经营变革专家BB(QE)指导PJT(项目负责人)变革专职人员内部各公司PJTPJT长长(PJL)(PJL)3.三星SD
25、I六西格玛教育体制（日本东芝/LG基本相似）新员工进入公司级别区分Beit别区分YB教育教育时间3天24Hr一般职员(班长)GB教育6天60Hr以上主管/科长/核心技术人员BB教育5周300Hr以上处长/部长/事业部长MBB教育4周240Hr以上总经理/副总经理/事业部长Champion教育3天24Hr1NO.2345BB以上级别三星集团每年进行一次集团TEST,一次补考机会,不及格降级处理,集团通报.3.六西格玛领导力六西格玛领导力核心领导力原则核心领导力原则六西格玛领导力原则六西格玛领导力原则 解释说明解释说明整合（Align）用卓越绩效模式（以波多里奇奖标准为依据），将顾客的需求与业务战
26、略以及核 心业务流程相结合。确定战略实施目标，制定具有挑战性的具体目标和恰当的衡量标准。目的是提供 持续不断的，可衡量的、最具体的经营结果要求，以便推动经营总目标的实现。调动（Mobilize）向团队授权，通过高层经理人员选择的项目，利用项目管理方法和六西格玛方法 达到改进目标。利用项目立项表、成功准则和严格的评估等方法将团队组织起来。向团队提供及时的培训服务并鼓励他们将其付诸行动。加速（Accelerate）采用学以致用（action learning）的方法，将系统的培训与实际的项目工作和指导 结合起来，迅速消除由于学习到实践的差距。让员工行动起来的激励性措施很容 易失去效果，但是，为了及
27、时达到项目的目标，激励性措施是必不可少的。控制（Govern）对绩效计分卡模型进行控制，促进战略的实施。系统的流程审核包括对结果控制 卡（dashboard）的审核，以及在必要时要审核流程和项目的细节。当领导们分享 最佳实践经验 时，障碍就可以被消除。传统的六西格玛被广泛地运用于改善产品的质量，尤其是制造业，是以降低缺陷和减少变异为核心，而新的传统的六西格玛被广泛地运用于改善产品的质量，尤其是制造业，是以降低缺陷和减少变异为核心，而新的六西格玛是一个领导力管理程序，是关于总体业务改进的方法，它解决了管理人员所面临的两难问题：一方面通六西格玛是一个领导力管理程序，是关于总体业务改进的方法，它解决
28、了管理人员所面临的两难问题：一方面通过快速的业务改进项目达到短期的财务目标；另一方面还要在关键人才和和核心流程方面为未来的发展积蓄能力。过快速的业务改进项目达到短期的财务目标；另一方面还要在关键人才和和核心流程方面为未来的发展积蓄能力。将平衡积分卡、业务流程再造、高效率团队、对核心业务流程进行持续不断的监控等工具和六西格玛改善流将平衡积分卡、业务流程再造、高效率团队、对核心业务流程进行持续不断的监控等工具和六西格玛改善流程整合起来。程整合起来。核心推进人力的选拔核心推进人力的选拔 (参与者参与者)Champions（倡导者）（倡导者）Master Black Belts（黑带大师）（黑带大师）
29、Black Belts（黑带）（黑带）Green Belts（绿带）（绿带）Yellow Belts（黄带）（黄带）Financial Effect Analyst (财务效果审核员财务效果审核员)需要变革转换器的临界物质需要变革转换器的临界物质3.六西格玛领导力六西格玛领导力黑带大师黑带大师（MBBMBB）绿带（绿带（GBGB）黑带（黑带（BBBB）实施黑带项目实施黑带项目指导指导绿带项目绿带项目黄带（黄带（YBYB）ChampionChampion/Sbu-ChampionSbu-Champion立项审批立项审批设定目标设定目标评审项目评审项目提供资源提供资源 实施绿带项目实施绿带项目指导
30、黄带指导黄带指导指导黑带项目黑带项目培训黑带、绿带培训黑带、绿带 支持项目改善支持项目改善3.六西格玛领导力六西格玛领导力 Champions（倡导者）championchampion把把6Sigma6Sigma方法论投入到产业经营中，强化核心方法论投入到产业经营中，强化核心工序，是达成公司经营目标课题的工序，是达成公司经营目标课题的OwnerOwner树立及施行组织内树立及施行组织内6Sigma6Sigma促进战略促进战略 Project Project 发屈及选定发屈及选定 Project Review(Project Review(树立目标树立目标,支援支援,管理管理)BB BB 选拔及
31、培养选拔及培养 消除推进的障碍物消除推进的障碍物 作用作用3.六西格玛领导力六西格玛领导力 Master Black Belts：（黑带大师）作用作用 有关有关champion的的6Sigma自问及自问及 战略课题支援战略课题支援 6Sigma教育和课题顾问教育和课题顾问 6Sigma方法论方法论/Tool 开发和使用开发和使用MBBMBB作为公司作为公司 Six SigmaSix Sigma的负责人，对公司的了解和的负责人，对公司的了解和6Sigma6Sigma的方法论的专门知识为基础，的方法论的专门知识为基础，主导方法论开发及教育主导方法论开发及教育/指导等指导等 Six Sigma Si
32、x Sigma 活动活动3.六西格玛领导力六西格玛领导力 核心推进人力的选拔：Black Belts（黑带）是是Six Sigma Six Sigma 课题的队长，使用课题的队长，使用 Six Sigma Six Sigma 方法论科学的方法论科学的解决问题，按期创出效果解决问题，按期创出效果 履行履行BB 课题的队长课题的队长 是是6Sigma方法论的专家，方法论的专家，队员的问题解决指导及支援队员的问题解决指导及支援 扩散组织内扩散组织内6Sigma，培养，培养BB/GB作用作用3.六西格玛领导力六西格玛领导力 核心推进人力的选拔：Green Belts（绿带）作本质的业务，履行使用简单的
33、作本质的业务，履行使用简单的6Sigma技法，以现场改善为中心技法，以现场改善为中心进行进行 GB 课题课题 业务中应用业务中应用6Sigma方法，参加履行方法，参加履行GB/BB 课题活动课题活动作用作用3.六西格玛领导力六西格玛领导力 全员普及教育人员：Yellow Belts（黄带）作本质的业务，履行使用简单的作本质的业务，履行使用简单的6Sigma技法，以现场改善技法，以现场改善为中心进行为中心进行 YB 课题课题 生产和工作中应用生产和工作中应用6Sigma基础方法基础方法，参加履行，参加履行GB/BB 课题活动课题活动,是生产是生产最基层的作业者和新参加工作的员工最基层的作业者和新
34、参加工作的员工作用作用3.六西格玛领导力六西格玛领导力 核心推进人力的选拔：Finance Effect Analyst（财务效果审核员）作为作为6Sigma Project成果验证专家，提高效果计算的成果验证专家，提高效果计算的正确度，为了提高效果计算的正确性和评价的公平性正确度，为了提高效果计算的正确性和评价的公平性公司公司/事业事业Team别指定审核别指定审核Project效果的专员。效果的专员。BB/GB Projece成果的合议成果的合议 及验证及验证作用作用3.六西格玛领导力六西格玛领导力改进路线图改进路线图(DMAIC)(DMAIC)DOE 回归分析法 ANOVA方差分析 t-检
35、验 流程分析 总则 VOC SIPOC CE 矩阵 数据采集计划 Gage R&R 控制图表 性能分析 确定解决方案 风险分析 试行 计划 QC 图表 文件整理 监控不仅是一个分类的工具不仅是一个分类的工具,在流程改善在流程改善中确定每一步如何操作中确定每一步如何操作,可以想像当可以想像当每个人都使用同种方法时会产生较每个人都使用同种方法时会产生较大协同效应大协同效应.3.六西格玛领导力六西格玛领导力 DMAIC Process Map C&E Matrix FMEA Multi-Vari 分析分析 试验计划法试验计划法 Control Plan SPC MSA最佳化最佳化Process8 1
36、0 输入输入4 8 输入输入3 6 输入输入10 15 输入输入30+输入变数输入变数主要活动工具主要活动工具Y=f(x)的漏斗效果的漏斗效果 QFDControl管理管理Define定义定义Measure测量测量区区 分分Improve改善改善Analyze分析分析3.六西格玛领导力六西格玛领导力 实施范围提供定制服务、定制方法建立企业运营计分卡定义核心流程选择高校项目制作定制工具和培训资料选择、培养、教练项目领导建立流程管理领导团队改进方法论：DMAICDMAIC设计方法论：DFSSDFSS精益生产变革管理定制工具和培训资料提高变革管理培训建立沟通流程六西格玛认知课程建立改变领导方式日程指
37、导领导者，清晰领导角色协助项目评审帮助建立领导团队帮助选择并培养质量领导提供并建立6 Sigma6 Sigma领导框架3.六西格玛领导力六西格玛领导力第第1 1阶段阶段评估设计第第2 2阶段阶段规划建设第第3 3阶段阶段培训实施第第4 4阶段阶段扩展深化企业核心流程评估变革管理程度评估确立愿景与目标确立实施规模制定推进方案6Sigma导论培训6Sigma高管培训项目选择BB/GB选择组织结构建设酬薪体系奖励机制6Sigma项目管理机制6Sigma运行流程建立6Sigma平衡计分卡系统黑带培训绿带培训培训师受训（TTT)倡导者培训主黑带培训DFSS培训财务审核员（FEA)培训管理者培训黑带绿带项
38、目实施扩展6Sigma培训扩展6Sigma项目实施范围主黑带培训内部化6Sigma形成6Sigma文化供应商、销售渠道6Sigma推行 六西格玛推行步骤六西格玛推行步骤3.六西格玛领导力六西格玛领导力 六西格玛推行步骤六西格玛推行步骤倡导者与主黑带持续的项目规划与监督批准定义评审评审评审改进评审控制评审分析倡导者与主黑带持续的项目规划与监督项目收益评估项目项目选择选择测量3.六西格玛领导力六西格玛领导力 从日常工作性思考转变为战略性思考从日常工作性思考转变为战略性思考-企业发展时代的变迁企业发展时代的变迁工作性思考(工作手段导向性)做正确的事如何做(How to)的思考?重视方法和手段追求效率
39、和成果性质相同的企业竞争战略性思考(战略目的导向性)正确的做事是什么(What)的思考?重视目的、思维和战略探索新的需求不同性质的企业竞争工作性思考和战略性思考二者是同等重要不可分割的 确保第一竞争力的优势确保第一竞争力的优势-新的竞争优势是新的竞争优势是？小小 优势地位性优势地位性 大大过去的企业（实践性思考）价值创造能力价值创造能力（成长的战略）（成长的战略）成本竞争的能力成本竞争的能力（成本战略）（成本战略）大大小小小小大大世界级企业（战略性思考）经营战略经营变革文化氛围的变革扩大价值创造能力光有成本竞争力是无法在经济全球化时代生存下去的！不变革企业就要衰退？不变化不变化变化变化衰退衰退
40、确保竞争优势确保竞争优势经营战略经营战略+经营革新经营革新文化氛围的变革文化氛围的变革六西格玛提供了这一机制六西格玛提供了这一机制不变化即意味着风险不变化即意味着风险商务事业构造经营革新企业文化企业文化氛围氛围文化.氛围的变革海尔六西格玛是改变这两者的工具需要投入 很大精力全集团变革运动的开展全集团变革运动的开展企业也需要变革企业也需要变革1.1.提高管理水平提高管理水平*管理的职责在于,认真履行实现目标的循环,使PJPJ/业务的成果紧密地与完成业绩目标相结合.领导能力领导能力交流交流/沟通沟通2.2.提高项目和业务的水平提高项目和业务的水平*通过使用DMAIC/DFSS/DMADOVDMAI
41、C/DFSS/DMADOV的工具,提高解决问题的能力,从而完成具体的PJPJ/业务目标.这是最低限应完成的任务.为了实现变革为了实现变革*在评价尺度上下工夫*利用”水平比较”等的方法,把握本公司与其他公司的相对位置关系*设立目标值要有根据*力求目标与现状的可视化*明确顾客是谁*把握顾客的真正要求进行“自上而下的分解和自下而上的反卷确认”的要点 战略思考的基本要素战略思考的基本要素-M E C EM E C E Mutually Excelusive and Collectvely Exhaustive=Mutually Excelusive and Collectvely Exhaustive
42、=互相是独立的互相是独立的,重复没有重复没有,不漏不漏,全体网罗着全体网罗着AB漏有ABMECEB重复没有A重要性重要性原则原则要选择对公司战略目标、关键成功因素起重要作用的关键业绩指标，不是指标越多越好具体性原则具体性原则要体现绩效目标之间的因果关系，针对关键成功因素具体阐述所衡量的关键业绩指标 可衡量原则可衡量原则可定期收集所需的准确、完整的数据，定量指标可以量化计算，定性指标可以用双方都能理解的标准（阶段目标、阶段效果、时间节点等）衡量时效性原则时效性原则确保在需要的时候能够得到所需的数据可实现原则可实现原则绩效考核指标必须在考核对象的责任和权力范围之内，是可以通过努力后实现的挑战性原则
43、挑战性原则在上阶段的绩效表现基础上具有一定挑战性，需要付出工作努力和发展自身能力才能实现目标设计目标设计需要遵循的原则需要遵循的原则有效的绩效指标及其目标的制订需要遵循重要性、具体性、可衡量性、挑战性、有效的绩效指标及其目标的制订需要遵循重要性、具体性、可衡量性、挑战性、可实现性可实现性和和时效性时效性(SMART)(SMART)等原则。等原则。“S”specific“M”measurable“A”attainable“R”realistic“T”time based目标设定时避讳词语目标设定时避讳词语:讨论的讨论的,推进的推进的,努力的努力的,强化的强化的,改善的等等改善的等等,不能量化的词
44、语不能量化的词语优点(Strength)弱点(Weakness)机会(Opportunity)威胁(Treat)SOSTWOWT SWOTSWOT分析是一种用于检测企业运营与公司环境的工具分析是一种用于检测企业运营与公司环境的工具内内部要因部要因外部要因外部要因SO:为为取的机取的机会会的的计划计划利用强点的利用强点的战战略略 WO:为为取的机取的机会会的的计划计划,克服弱点的克服弱点的战战略略ST:为为回避威回避威胁胁利用强点的利用强点的战战略略 WT:回避威回避威胁胁,把弱点最小化的把弱点最小化的战战略略 平衡记分卡与传统的目标管理相比平衡记分卡与传统的目标管理相比,更加强调更加强调“平衡
45、平衡”和和“战略战略”，强调组织各职能的，强调组织各职能的目标和行动都要平衡各相关的利益、平衡长期和短期的目标、平衡领先性和滞后性指标，都目标和行动都要平衡各相关的利益、平衡长期和短期的目标、平衡领先性和滞后性指标，都要置于组织总体愿景和战略的指导之下。要置于组织总体愿景和战略的指导之下。关键绩效指标测量系统。企业运用平衡计分卡方法进行层层分解的战略部署后，关键关键绩效指标测量系统。企业运用平衡计分卡方法进行层层分解的战略部署后，关键绩效指标就已经确定了，建立完善的关键绩效指标测量系统，有利于监测战略的部署，通绩效指标就已经确定了，建立完善的关键绩效指标测量系统，有利于监测战略的部署，通过六西
46、格玛等方法分析和改进战略绩效，对战略实施情况进行评估和控制。过六西格玛等方法分析和改进战略绩效，对战略实施情况进行评估和控制。完整的关键绩效测量系统应包括以下完整的关键绩效测量系统应包括以下5W1H5W1H要素：要素：为什么测量（为什么测量（WHYWHY）：是关键的指标，能够反映组织的核心竞争力。）：是关键的指标，能够反映组织的核心竞争力。测量什么（测量什么（WHATWHAT）：除了测量指标名称、指标值之外，还包括指标定义和计算公式，以避免）：除了测量指标名称、指标值之外，还包括指标定义和计算公式，以避免出现歧义、争议。出现歧义、争议。如何测量（如何测量（HOWHOW）：即测量方法，包括数据来
47、源（来自现场、信息系统或其他统计渠道）、获）：即测量方法，包括数据来源（来自现场、信息系统或其他统计渠道）、获取方法（如检验、统计、抽样调查、审核评价等）以及测量规程等。取方法（如检验、统计、抽样调查、审核评价等）以及测量规程等。何时测量（何时测量（WHENWHEN）：即测量时间或频次，如按周、月、季、半年或年测量。）：即测量时间或频次，如按周、月、季、半年或年测量。在何处测量（在何处测量（WHEREWHERE）：即测量点所在地点、部门或过程。）：即测量点所在地点、部门或过程。8 10 输入六西格玛领导力：领导、沟通、推进、参与、评审、监督Data 信赖性 检讨六西格玛领导力：领导、沟通、推进
48、、参与、评审、监督4 s 墙,Process改善有关champion的6Sigma自问及海尔集团6推进整体战略目标（中长期）黑/绿带讲师自主培养全球第一竞争力6质保体系目标 指标值 行动计划 检讨(Check List)流程管理水平及人员素质生产和工作中应用6Sigma基础方法，参加履行GB/BB 课题活动,是生产最基层的作业者和新参加工作的员工6 Sigma 变革创新的经营策略 利用项目立项表、成功准则和严格的评估等方法将团队组织起来。谁测量、谁分析和改进（谁测量、谁分析和改进（WHO）：包括负责数据测量及整合、分析和改进的责任部）：包括负责数据测量及整合、分析和改进的责任部门或责任人。门或
49、责任人。愿景与战略愿景与战略学习与成长学习与成长为实现愿景，应如何保持为实现愿景，应如何保持我们的变革和改进能力？我们的变革和改进能力？目标目标 指标值指标值 行动计划行动计划财务财务为取得财务成功，我们为取得财务成功，我们在股东面前应如何表现？在股东面前应如何表现？目标目标 指标值指标值 行动计划行动计划内部过程内部过程为满足顾客和股东，为满足顾客和股东，必须做好哪些过程？必须做好哪些过程？目标目标 指标值指标值 行动计划行动计划顾客顾客为实现愿景，我们在为实现愿景，我们在顾客面前应如何表现？顾客面前应如何表现？目标目标 指标值指标值 行动计划行动计划平衡计分卡示意图平衡计分卡示意图 平衡计
50、分卡中的四个维度中的每一个维度指标都可以分别作为项目选择的大方向，平衡计分卡中的四个维度中的每一个维度指标都可以分别作为项目选择的大方向，这就保证了六西格玛项目与组织的当期目标及未来的发展相一致。需要注意的是，在确这就保证了六西格玛项目与组织的当期目标及未来的发展相一致。需要注意的是，在确定项目具体指标时需考虑四个维度的平衡，避免一种指标的改进可能导致另外一种指标定项目具体指标时需考虑四个维度的平衡，避免一种指标的改进可能导致另外一种指标产生不良产生不良平衡计分卡指标平衡计分卡指标参加六西格玛项目员工人数参加六西格玛项目员工人数关键过程输入关键过程输入(KPIV)(KPIV)组织活动技巧组织活
