1、2023-1-151Situational Leadership情境领导情境领导2目录目录 前言 如何实施你的影响力 影响力认知评估 领导风格 绩效的评估准则 准备度 准备度水平 情境领导模型 情境领导评估表3前言前言 如果你是一名新上任的部门主管，需要接管一个高效运转的部门，但前任管理者曾牢牢地控制着局面，而你则希望能让工作环境更人性化，并保持高效的工作局面。这时，摆在你面前有4个选择，A是为避免冲突而不施加压力，B是愿意随时与员工讨论，但不强行要求成果，C是清楚地将你的感觉表达出来并帮助员工达成目标，D是采取迅速而有力的行动，重新订立工作方向。4前言前言 所谓情境领导模式，就是以被领导者为
2、中心的实用领导技能，它根据情境的不同，通过对被领导者准备度的判断，使领导者适时地调整自己的领导风格，达到实施影响的最佳效果。这种情境领导理论的核心在于，员工的行为才是领导实施管理模式的根本根据。由于每个员工所处的工作状态不同，管理方式也应该有所不同，“情境领导”意味着不能用一成不变的方法去进行管理，领导要判断员工处于哪一种状态，并据此有意地调整自己的领导和管理方式。5目录目录 前言 如何实施你的影响力 影响力认知评估 领导风格 绩效的评估准则 准备度 准备度水平 情境领导模型 情境领导评估表6如何实施你的影响力如何实施你的影响力领导:是影响他人的一种尝试,而有效的领导乃是针对被领导者个人或团队
3、绩效的需求来调整自己的行为.成为领导者的含义不是指在其组织中的位置,而是各个方面的影响(对上,对下或平行).领导风格是指他人眼中的领导者行为模式(包括语言和行为两方面)管理是通过和他人一起工作以完成组织目标的过程.7如何实施你的影响力如何实施你的影响力当您的职位在成长和变化的过程中,作为领导者的您所取得的工作业绩将日益取决于您领导他人的能力在评论自己所建立的产业王国的时候,John D.Rockefeller(约翰.洛克非勒)这样说道:“我愿意花费更多的钱来提高自己与人打交道的能力,这种能力比太阳底下的任何一种能力都更为重要.”在对顶尖的职业经理和企业家的调查中,我们注意到一个不变的事实,那就
4、是对于一个管理人员的成长而言,处理人际关系的能力比其他能力诸如理解能力,决策能力,知识水平以及工作技能而言都更为重要.而您对自己组织成员的行为的影响力与这些人的实际能力水平或职位基本上是无关的.实际上,您必须事先认识到一个问题,仅仅是对人们的行为施加影响和从意识上引导他们的行为是有很大区别的.8如何实施你的影响力如何实施你的影响力激励您的下属为实现组织目标而努力意味着您所采取的人际关系处理技巧能够使这个过程的风险降低到最小.要达到这个目标,您需要掌握三个重要的技巧:诊断 适应 沟通定义工作确定谁是成功的确定应获得或运用的技巧了解自己的倾向选择适当的领导风格调整自己的行为检查跟随者准备度对成长实
5、施奖励9如何实施你的影响力如何实施你的影响力 经常我们可以看见那些有天赋的,负责任的人们领导着那些同样具有天赋和责任感的下属一起致力于积极完成工作.所有这些人都怀有最良好的意图.有了这些积极的因素,沟通应该变得清晰而准确.事实上,绝大多数的时候,想传递的信息并不是那些人们所听到或收到的信息.尚带着不同视角的人们参与其中时,窘境就可能出现.10小游戏(有效沟通)2人一组.如何实施你的影响力如何实施你的影响力11如何实施你的影响力如何实施你的影响力 在组织成立早期,人们就已经开始寻找描述领导的方式.起初,人们认为领导只是个单一维度的行为,非此即彼,继而它成了一种连续的行为.绝对民主绝对民主绝对独裁
6、绝对独裁 职位权利 是指领导者在组织中担任一个既定的角色,他能够在必要的时候实施奖励或处罚以影响跟随者的行为.人格权利:是指领导者能够获得他人的尊重和信任,这种能力会产生凝聚力和对他人的约束力.引起行为的直接原因是个人意识而不是现实.12目录目录 前言 如何实施你的影响力 影响力认知评估 领导风格 绩效的评估准则 准备度 准备度水平 情境领导模型 情境领导评估表13影响力认知评估影响力认知评估 下表提供了对自己影响力的评估14目录目录 前言 如何实施你的影响力 影响力认知评估 领导风格 绩效的评估准则 准备度 准备度水平 情境领导模型 情境领导评估表15领导风格领导风格当您的组织开始成长和发展
7、时，您就会需要发展更优秀的新的领导者，这对组织的成功是非常重要的。以前，人们认为领导他人的能力是与生俱来的，要么你拥有这种能力，要么就是没有。随着对新的领导者的需求不断发展，人们开始尝试确定一些可以单独提出来进行学习并发展的特定的领导特征。当他们进行了这方面的学习之后，他们认识到领导者其实和其他人一样不过是运用一些不同的行为方式而已。当您在与自己组织中的成员打交道的时候，他们会因为您所结合的一些行为而受到影响。作为一个领导者，检验您是否成功的最重要指标就是您如何以及何时运用这些行为。为使您能够发展和提高自己的领导风格技巧,以便最大化地提高领导效率,在第一部分里将表述两个主要概念:他人感觉到的领
8、导者的行为模式他人感觉到的领导者的行为模式(包括语言和行为包括语言和行为)16即领导者为跟随者决定工作角色,告诉他们该做什么,以及何时,何地,由何人完成.具体表现为:确立目标实施组织确定时间进度指导控制领导风格领导风格即领导者在进行双向(或多向)的沟通的时候,所采取的倾听,协助和给予社交支持的行为具体表现为:支持沟通鼓励互动有效倾听提供反馈17参与参与推销推销授权授权告知告知领导风格领导风格18领导风格领导风格参与参与推销推销告知告知授权授权工作行为关系行为(支持行为)(指导行为)19目录目录 前言 如何实施你的影响力 影响力认知评估 领导风格 绩效的评估准则 准备度 准备度水平 情境领导模型
9、 情境领导评估表20绩效的评估准则绩效的评估准则-准备度准备度领导效能受到许多变量的影响领导效能受到许多变量的影响:时间时间,先决因素之间的矛先决因素之间的矛盾盾,组织文化组织文化,手上的工作和您的老板手上的工作和您的老板.但一个最基本的因但一个最基本的因素素:从长远来看从长远来看,对成功和效率起基本决定作用的是跟随者对成功和效率起基本决定作用的是跟随者.他们对所要执行的工作准备的如何他们对所要执行的工作准备的如何?21绩效的评估准则绩效的评估准则-准备度准备度知识知识Knowledge知道如何做经验经验Experience曾经做过技能技能Skill正在执行准备度准备度能力能力意愿意愿承诺承诺
10、Commitment将会做信心信心Confidence能做动机动机Motivation想做22绩效的评估准则绩效的评估准则-准备度准备度活动活动能力和意愿是会相互影响的，每一个因素都会作用于另一个因素。能力和意愿是会相互影响的，每一个因素都会作用于另一个因素。他们之间的相互作用又会因人而异。他们之间的相互作用又会因人而异。23绩效的评估准则绩效的评估准则-准备度水平准备度水平职职能能、目目标标或或活活动动体体现现了了下下属属表表现现的的一一个个清清晰晰而而连连贯贯的的画画面面这个人现在所表现的这个人现在所表现的技能是在一个可接受技能是在一个可接受的水平上吗？的水平上吗？工工作作明明确确表现表现
11、自信自信 并且并且/或或 有动力有动力高高中中低低R4R3R2R1有能力而且有能力而且 有意愿有意愿 和信心和信心 有能力但有能力但 没有意愿或没有意愿或 感到不安感到不安没有能力没有能力 但有意愿但有意愿 和信心和信心没有能力没有能力 且没有意愿且没有意愿跟随者主导跟随者主导领导者主导领导者主导不确定？将任务分为更细致的活动可可否否是的是的是的是的没有没有没有没有24绩效的评估准则绩效的评估准则-准备度水平准备度水平R4R3R2R1R3：有能力但缺乏意愿或感到不安 提示第一次独立工作缺乏信心和经验需要反馈和鼓励以前表现过具备知识和技能绩效下滑因为工作中或工作外的事情而沮丧R2：缺乏能力但有意
12、愿或自信 提示兴奋或渴望有兴趣并且会及时反映表现出一定的能力专心的、富于热情新工作没有经验R4：有能力和有意愿并且自信 提示持续地高水平表现能够独立工作负责任并且乐于工作让领导者了解工作进程报喜也报忧R1：缺乏能力、没意愿或不安 提示工作表现难如人意因工作而恐慌不清楚方向拖延、完不成工作对工作有疑问逃避责任有防卫心理或感到不安25目录目录 前言 如何实施你的影响力 影响力认知评估 领导风格 绩效的评估准则 准备度 准备度水平 情境领导模型 情境领导评估表26情境领导模型情境领导模型 诊断能力的重要性是不可能被过分强调的.既然所有跟随者的能力与意愿不同,您的诊断将是最终支配您解释跟随者准备度的方
13、法.针对跟随者的准备度来调整您的领导风格是极其重要的.仅知道有四种领导风格可以选择来使用是不够的,您也必须知道什么时候来运用它们.对于每一个独特的情形只有一种风格是最适合的.在这一节,我们将介绍情境领导模型.这将提供一个框架来诊断不同的情况并且指定出哪一种领导风格将会有最高成功的可能.27 情境领导是根据下列条件的相互影响:领导者与跟随者专注于同一项工作.跟随者在履行一个特定的工作或活动时所展现出的准备度 与准备度水平相配的领导风格 没有绝对的影响能力与领导能力.使用情境领导模式将增加您成为一位成功并且有效率的领导的可能.这个诊断模式将帮助您做出有效的决策.情境领导模型情境领导模型28(指导行
14、为)参与式参与式推销式推销式告知式告知式授权式授权式工作行为关系行为(支持行为)鼓励鼓励解决问题解决问题解释解释劝服劝服鼓励鼓励监控监控引导引导指示指示有能力 有意愿 并自信有能力 没意愿 或不安没能力 有意愿 或自信没能力 没意愿 并不安R4R3R2R1跟随者主导领导者主导领导者的行为领导者的行为跟随者的状态跟随者的状态29情境领导模型情境领导模型-案例一案例一 在一家电脑维修服务公司，王工是一位优秀的电脑维修服务工程师，他的电脑维修技术在公司是最好的，同时他服务的客户满意度最高，公司经理对他的工作非常放心，放手让他自己工作。公司经理根据他优秀的表现，提拔他到行政办公室负责管理一个电脑维修工
15、程师团队，基本上也是放手让他自己工作。然而经过一段时间，发现该团队成员之间不是很融洽，并且客户对该团队维修服务满意度远不如王工原来的满意度，并且经常不能按时为客户提供服务。王工也开始抱怨团队成员没有他的技术好，经常自己亲自做维修，同时也开始抱怨公司。30情境领导模型情境领导模型-案例案例 为什么会出问题，因为公司经理仍然采用原来的领导方式来领导角色发生改变的王工，没有负责起有效的开发王工的责任，王工也没有成为一个合适的团队领导者。组织技能模型，组织结构中不同阶层，都需要3种技能，即：技术、人际和概念技能，但不同的阶层需要的权重不一样。王工原来属于非管理阶层，他主要需要的是技术技能，所以王工由于
16、他的电脑维修技术在公司最好，他在本团队中绩效最好，公司经理当然对他的工作最放心。然而提升王工为电脑维修工程师团队的负责人之后，王工没有很好地转变角色；而最大的问题是公司经理认为王工是一位优秀的工程师，也会是该专业优秀的团队领导者，没有对王工采用合适和改变的领导风格，仍采用以前的风格，当然会出问题。31目录目录 前言 如何实施你的影响力 影响力认知评估 绩效的评估准则 准备度 准备度水平 领导风格 情境领导模型 情境领导评估表32情境领导评估表情境领导评估表 当您试着在工作中影响他人时,您一定想在实际生活中的各种情境里运用情境领导模式.当你努力地想要成为某种领导时,您需要首先了解您是什么样的一位
17、领导.您主要的领导风格就是您趋向经常使用的那种风格.风格范围指的是象限数量的总数,每个象限必须有两个或更多的反应.领导风格适应度是您在一个特定的情境中根据跟随者的准备度水平而调整自己的领导风格灵活程度的能力.33领导力模式领导力模式S4委托委托监控监控授权授权(V1)全权交托该项工作全权交托该项工作保留保留拒绝拒绝不需要监督不需要监督不给予支持不给予支持(V2)放弃放弃激情能力激情能力(V3)遗弃遗弃(V4)把工作全部倾倒把工作全部倾倒回避回避把他们晾着不管把他们晾着不管S3长者姿态长者姿态(V5)不太信任不太信任不断干预某事不断干预某事不放手不放手激励激励(V6)倾听倾听支持支持安慰安慰强刺激强刺激(V7)打气打气抚慰抚慰错误诊断错误诊断(V8)可能会做有能力可能会做有能力被潜在能力混淆被潜在能力混淆S2过度推销过度推销(V9)劝说劝说修正修正(V10)提高提高火星火星/金星情节金星情节说服说服(V11)讨论讨论解释解释指导指导给予报酬给予报酬(V12)没有工作业绩没有工作业绩鼓励鼓励依赖依赖S1微型管理微型管理(V13)敲打敲打独裁独裁跟踪跟踪不理会不理会(V14)支配支配压制压制(V15)扑灭热情扑灭热情泼冷水泼冷水指示指示(V16)引导引导安排安排指导指导R4R3R2R1领导风格领导风格/追随者状态情境对照表领导力模式追随者状态情境对照表领导力模式
