1、P P 1 1团队目标绩效管理团队目标绩效管理P P 2 2目录目录概览概览目标管理目标管理绩效管理绩效管理团队管理团队管理P P 3 3目录目录概览概览目标管理目标管理绩效管理绩效管理团队管理团队管理P P 4 4现场调查现场调查企业为什么导入绩效管理？企业为什么导入绩效管理？P P 5 5绩效管理的核心思想在于不断提升公司和员工的能绩效管理的核心思想在于不断提升公司和员工的能力和绩效力和绩效 绩效管理的第一要求就是促进公司和员工绩效目标的实现，基于此，一个完整的绩效绩效管理的第一要求就是促进公司和员工绩效目标的实现，基于此，一个完整的绩效管理由绩效计划、绩效实施、绩效考评、绩效反馈和面谈四
2、个部分构成闭环过程管理由绩效计划、绩效实施、绩效考评、绩效反馈和面谈四个部分构成闭环过程 从公司层面来讲，通过这个循环来引导员工实现公司绩效目标和提升公司绩效水平从公司层面来讲，通过这个循环来引导员工实现公司绩效目标和提升公司绩效水平 从个人层面来讲，表现为不断提升的绩效改进循环，通过员工和主管共同参与，通过从个人层面来讲，表现为不断提升的绩效改进循环，通过员工和主管共同参与，通过这个循环实现员工技能的不断提高和绩效的不断提升这个循环实现员工技能的不断提高和绩效的不断提升绩效计划绩效计划绩效绩效实施实施绩效考评绩效考评绩效反绩效反馈和面馈和面谈谈绩效管理循环绩效管理循环绩效绩效管理管理绩效绩效
3、管理管理绩效绩效管理管理绩效绩效管理管理绩效计划绩效计划绩效绩效实施实施绩效绩效考评考评绩效反馈绩效反馈和面谈和面谈绩效改善循环绩效改善循环P P 6 6绩效管理系统的功能一：控制经营目标的实现绩效管理系统的功能一：控制经营目标的实现公司战略的有效实施取决于组织能力和员工个人能力，一个有效的组织体系能使公司公司战略的有效实施取决于组织能力和员工个人能力，一个有效的组织体系能使公司的战略目标得以快速而准确的传递；同时，称职的员工能在其所处的战略位置发挥出的战略目标得以快速而准确的传递；同时，称职的员工能在其所处的战略位置发挥出应有的作用。在公司战略实施过程中，绩效管理运用一系列的管理手段对组织系
4、统运应有的作用。在公司战略实施过程中，绩效管理运用一系列的管理手段对组织系统运行效率和结果进行控制与掌握，以保证公司战略目标实现。行效率和结果进行控制与掌握，以保证公司战略目标实现。控制过程如下：控制过程如下：步骤一：根据公司战略目标设定经营目标A，该经营目标是组织系统的输入信号；步骤二：组织系统在接到输入信号A后，产出结果S；步骤三：绩效管理系统通过对输出结果S进行分析处理后得出反馈信号B；差异信号C=A-B，作为组织系统的输入；步骤四：组织系统在新的输入C的作用下，产出输出结果S。组织系统（组织与人）FSABC经 营经 营目标目标如果如果SS不能达到预期的结果，则重复步骤不能达到预期的结果
5、，则重复步骤3 3、4 4来调整输出结果。来调整输出结果。绩效管理系统是企业经营不可绩效管理系统是企业经营不可或缺的比较器，通过对经营过或缺的比较器，通过对经营过程分析控制，保障经营目标的程分析控制，保障经营目标的实现！实现！P P 7 7战略规划战略规划企业长期绩效要求的描述，为企业指明发展方向经营目标与计划经营目标与计划以年度为单位，确定经营绩效的期望及行动方案经营检讨经营检讨对年度绩效目标进行监控、考评和管理愿景、使命、核心价值观35年战略和目标关键成功因素、年度目标对年度目标、关键绩效指标、关键项目达成共识执行绩效监控与检查月度、季度、年度诊断项目周期诊断战略重点战略重点管控重点管控重
6、点财务目标市场份额和客户满意度健康永续的经营能力员工激励和满意度绩效管理程序绩效管理程序组织自上而下的联动，经营压力有机的下传经营目标年度=季度=月度的分解和实施过程检讨，通过过程管控确保结果的实现目标、计划、预算联动，确保资源的有效配置和利用，支撑经营目标的实现P P 8 8绩效管理系统的功能二：绩效管理是提升管理水平绩效管理系统的功能二：绩效管理是提升管理水平有效手段有效手段 绩效管理首先是对绩效计划的管理，在计划阶段，通过目标的层层分解，实现压力有效的向下传递，从而使得部门和员工的努力与公司的发展相协同，促进公司目标的达成 通过健全绩效实施阶段的管理体系，能保证计划的实施过程中及时地反馈
7、信息并对计划进行及时地调整，对绩效的实施进行有效的管理；在绩效评估阶段，对绩效计划的实施结果进行准确的评估，并找出差距，分析原因，以利于对计划管理的改善。绩效管理制度的严肃性强迫部门主管必须制定工作目标和计划、对员工的工作做出评价、与下属充分的讨论工作绩效、帮助下属提高绩效；通过制度化方法来规范每一位管理者行为，有效提升管理者管理技能。绩效管理过程中可以暴露出许多问题，如评估数据的获得、管理者的沟通技巧、目标制定的有效性、职责设置的清晰度和有效性等，而问题的暴露也会使公司找到管理改善的方向，持续的提升企业的管理水平。绩效管理与目标管理相结合，通过确定公司、业务单元/职能部门和员工个人工作目标，
8、确定公司、业务单元/职能部门和个人聚焦主题，并借助会议体系、报告体系等行政手段，对绩效目标实施过程进行有效控制，以强化公司聚焦能力、执行能力聚焦能力、执行能力，并进而提高公司整体快速反应能力快速反应能力。提升计划管理提升计划管理的有效性的有效性提升管理者的提升管理者的管理水平管理水平强化公司三大强化公司三大能力能力改善公司管理改善公司管理中的问题中的问题提升能力提升能力说明说明P P 9 9绩效管理系统的功能三：绩效管理是企业价值分配绩效管理系统的功能三：绩效管理是企业价值分配的基础的基础价值创造价值创造价值分配价值分配价值评估价值评估绩效管理通过对价值创造的准确评价，绩效管理通过对价值创造的
9、准确评价，为价值分配输入所需要的信息，保证为价值分配输入所需要的信息，保证价值分配的客观性。价值分配的客观性。P P 1010依靠传统的绩效考核办法只能在短期内取得效果依靠传统的绩效考核办法只能在短期内取得效果，系统的绩效管理才能成为企业坚实支柱，系统的绩效管理才能成为企业坚实支柱制定绩效计划，确定绩效指标 绩效反馈面谈 绩效实施与管理绩效考核绩效理念绩效理念和思想和思想绩效管理偱环绩效管理偱环绩效管理文化绩效管理文化绩效管理支持结构绩效管理支持结构绩效管理循环/文化成功支持结构技能制度/流程绩效信息人力资源技能人力资源技能、制度、制度/流程和流程和信息技术与战信息技术与战略和绩效管理略和绩效
10、管理程序连接，确程序连接，确保交付及时可保交付及时可信的绩效信息信的绩效信息一个集成的、持续的评估、报一个集成的、持续的评估、报告和行动循环而非告和行动循环而非“一次性一次性”事件，以监督、报告和行动进事件，以监督、报告和行动进行绩效职责分配行绩效职责分配绩效管理是各级管绩效管理是各级管理者一种责任、权理者一种责任、权利和义务，绩效文利和义务，绩效文化要求支持接受职化要求支持接受职责和达成绩效目标责和达成绩效目标行为固化行为固化绩效管理绩效管理文化宣传文化宣传明确标准明确标准绩效绩效文化文化P P 1111本次课程重点阐释绩效管理循环的操作方法，绩本次课程重点阐释绩效管理循环的操作方法，绩效管
11、理文化和绩效管理支持结构与绩效管理循环效管理文化和绩效管理支持结构与绩效管理循环同步构建同步构建活动：与员工一起确定绩效目标，行动计划。时间：新绩效期间开始绩效计划绩效计划活动：主管就评估的结果与员工讨论。时间：绩效期间结束时绩效反馈面谈绩效反馈面谈活动：观察、记录和总结绩效，反馈、探讨、指导。时间：整个绩效期间绩效实施绩效实施活动：评估员工的绩效时间：绩效间隔期间绩效评估绩效评估员工发展计划、人事变动、薪酬调整、奖金发放、培训等评估结果适用评估结果适用公司目标分解公司目标分解前期前期中期中期后期后期P P 1212目的目的项目内容与操作步骤项目内容与操作步骤方法与工具方法与工具成果成果绩效管
12、理体系是以绩效协议为载体，基于对组织实现经营目绩效管理体系是以绩效协议为载体，基于对组织实现经营目标过程的管控和提升组织运行效率的目的构建系统起来的，标过程的管控和提升组织运行效率的目的构建系统起来的，以促进任职者在经营目标的指引下切实履行职责以促进任职者在经营目标的指引下切实履行职责 培训培训 多对一访谈多对一访谈 研讨会研讨会 文案研究文案研究 标杆研究标杆研究 情景模拟情景模拟 模拟运作模拟运作 绩效管理办法绩效管理办法 绩效协议汇编绩效协议汇编目标管理培训目标管理培训1 1绩效管控要素绩效管控要素研讨研讨2 2绩效指标体系绩效指标体系分析分析3 3绩效协议研讨绩效协议研讨5 5绩效协议
13、审议绩效协议审议定案定案6 6绩效管理方案绩效管理方案设计定案设计定案7 7绩效管理培训绩效管理培训8 8绩效管理模拟绩效管理模拟运行与修正运行与修正9 9起草绩效协议起草绩效协议4 4 目标管理目标管理培训课件培训课件 绩效管理绩效管理培训课件培训课件 绩效反馈面谈绩效反馈面谈培训课件培训课件P P 1313在绩效管理循环构建过程中，绩效管理的内容是在绩效管理循环构建过程中，绩效管理的内容是贯穿始终的主线，这根主线由一系列绩效指标（贯穿始终的主线，这根主线由一系列绩效指标（KPI-关键绩效指标和关键绩效指标和CPI-基础绩效指标）交织而基础绩效指标）交织而成成三三 大大 基基 本本 功功 能
14、能 绩效实施过程的指示器，绩效实施过程的指示器，及时反馈经验与教训及时反馈经验与教训 定定 量量 地地 实实 现现 绩绩 效效 考考 评评绩效指标体系的定义：绩效指标体系的定义：绩效指标体系是根据绩效指标体系是根据20/8020/80法则建立起来的一整套覆盖各项职能和各个层次的绩效法则建立起来的一整套覆盖各项职能和各个层次的绩效管控系统，通过对实现经营目标的开源因素和节流因素进行系统的分析，用一系列管控系统，通过对实现经营目标的开源因素和节流因素进行系统的分析，用一系列指标来指示对经营目标产生指标来指示对经营目标产生80%80%影响作用的影响作用的20%20%的关键成功因素，为经营活动分析的关
15、键成功因素，为经营活动分析提供指导依据，帮助企业实施对组织体系运作过程进行控制！提供指导依据，帮助企业实施对组织体系运作过程进行控制！指示绩效实施过程指示绩效实施过程 向下指导的方向向下指导的方向 向上汇报的重点向上汇报的重点拉通指挥系统拉通指挥系统 目标分解、计划和预算目标分解、计划和预算制定的主线制定的主线 明确上下级在工作中的明确上下级在工作中的期望，控制经营风险期望，控制经营风险规范目标管理规范目标管理P P 1414（3）人事部和督察部，要对市场各级人员检查。把思想状况和工作做为考核内容，及时做出处理。20.4 未按规定提交投标保证金的投标，将被视为非实质性响应投标而予以拒绝。24.
16、1 本合同应按照中华人民共和国的现行法律进行解释。最近许多工厂都在学习5S，对5S活动都了解其原理，也知道不推行5S不行，但许多人又常列出一大堆做不好的理由，普遍存在知道5S，却不行动的心态。其实5S的理论很简单，重要的是要行动，从简单的事情开始做起，亲自用手去接触，用眼睛去感觉变化，发现问题点并做改善。2知心服务技巧区隔服务的应用案例35.3 接受最终审查的中标候选人，必须如实回答和受理有关询问或考察，并提供所需的有关资料。3、严格监控装修及其它施工工程3.1 国家工业统计主要指标解释商务舱与经济舱之间有很大的差异。商务舱的乘客用餐、阅读杂志和报纸等有多元化的选择：座椅的脚部可以抬高，位置宽
17、敞，服务生随叫随到，而且会直呼姓名。这些服务在经济舱是享受不到的，因此商务舱的票价是经济舱的14倍，这就是差异化的服务带来的分别满足。第5条 考核服务体验现场演练按国家规定进行专门的安全技术培训考核，取得特种作业操作资格证后方可上岗作业；绩效指标提取的来源绩效指标提取的来源绩效指标绩效指标公司战略公司战略职责任务职责任务制度流程制度流程p 财务面财务面p 客户面客户面p 内部运营面内部运营面p 学习与成长面学习与成长面p 岗位说明书岗位说明书p 项目任务项目任务p 聚焦主题聚焦主题p 制度规范制度规范p 业务流程业务流程p 管理流程管理流程KPICPICPIP P 1515基础绩效指标（基础绩
18、效指标（CPI）体系建立基本框架）体系建立基本框架通过通过绩效管控要素分析表提取绩效管控要素分析表提取CPI*公司预算部绩效管控要素分析表公司预算部绩效管控要素分析表示示 例例CPI考评表考评表P P 1616关键绩效指标（关键绩效指标（KPI）体系建立基本框架）体系建立基本框架以平以平衡计分卡（衡计分卡（BSC）为基础的）为基础的KPI体系体系目标考量财务面“我们在股东眼里的表现？”目标考量客户面“我们在客户眼里的表现？”目标考量内部运营面“什么是关键成功因素，什么业务流程是最优？”目标考量学习与成长面“我们能保持创新，变化和不断提高？”使命和策略 BSC是绩效管理体系中最有效的管理体系之一
19、 BSC是一种全面的绩效考评体系，除了传统的财务衡量指标之外，还提出了三个新的考评领域：客户、内部运营和学习与成长：财务层面财务层面公司是否能够为股东创造价值？客户层面客户层面购买公司提供的产品和/或服务的直接客户是如何评判公司的业绩表现的？内部运营面内部运营面公司如何管理内部业务运作以满足客户的期望？这些内部运作包括满足客户需求、保留客户、研供产销、财务计划、内部管理等。学习与成长面学习与成长面公司是否有能力不断创新和改善，从而实现持续增长？在一个特定领域的优良业绩表现往往不能补偿其他领域的糟糕表现；BSC强调不同绩效领域之间的协调和平衡。BSC包括先行性指标和滞后性指标两类，公司战略和经营
20、目标决定了选择什么样的衡量指标。P P 1717平衡计分卡构建平衡计分卡构建KPI体系过程中所使用的工具与生体系过程中所使用的工具与生成的成果成的成果从企业从企业战略战略目标引伸而来的关键成功因素目标引伸而来的关键成功因素绘制战略地图，完善关键成功因素逻辑关系绘制战略地图，完善关键成功因素逻辑关系通过强弱相关性分析，厘清各部门对战略的支撑点通过强弱相关性分析，厘清各部门对战略的支撑点运用相关分析工具进行关键成功因素细化运用相关分析工具进行关键成功因素细化示示 例例P P 1818续上续上绩效指标定义绩效指标定义指标修正与筛选指标修正与筛选生成绩效协议生成绩效协议示示 例例P P 1919绩效指
21、标是贯穿绩效管理的主线，而绩效管理效绩效指标是贯穿绩效管理的主线，而绩效管理效果的达成有赖于围绕绩效指标所展开的一系列分果的达成有赖于围绕绩效指标所展开的一系列分析与优化调整析与优化调整示示 例例通过绩效管理助力组织成长通过绩效管理助力组织成长提高净资产回报率公司目标净资产回报率关键绩效指标关键成功因素关键绩效指标提高企业盈利水平提高资产利用率控制合理的财务结构销售净利润率总资产周转率流动比率资产负债率关键成功因素增加销售收入降低各项成本费用，提高净利润1.11.21.31.1.11.1.21当期销售收入关键绩效指标现金利息偿还能力提高投资收益率加速运营资本周转率1.2.11.2.2投资收益率
22、加速长期资产周转率1.2.3运营资本周转天数长期净资产周转率绩效面谈结果综合分析绩效面谈结果综合分析绩效指标综合分析绩效指标综合分析组织绩效提升组织绩效提升战略目标调整战略目标调整组织能力提升组织能力提升通过对公司绩效面谈结果的分析会得到改善组织绩效的关键路径通过对公司绩效指标的综合分析，会发现改善组织绩效的关键点P P 2020续上续上响应及时性招聘要求的了解协助面试工作的有效性员工入职的及时性15%35%35%15%培训需求的了解 员工的入职培训外部培训有效性内部管理培训满意度内部专业培训满意度20%20%20%20%20%员工关心满意度 工会活动满意度50%50%社保工作满意度 人事工作
23、满意度50%50%3.4.社保及人事工作满意度人人资资政政工工部部3.1.招聘工作满意度3.2.培训工作满意度3.3.工会工作满意度招聘专责培训专责工会专责人事专责薪酬专责员工业绩改善员工业绩改善员工职业发展员工职业发展员工能力提升员工能力提升绩效面谈绩效面谈员工绩效分析员工绩效分析示示 例例通过绩效管理助力员工成长通过绩效管理助力员工成长P P 2121同时，绩效考评结果也是人力资源管理其它模块同时，绩效考评结果也是人力资源管理其它模块的重要依据的重要依据绩效管理绩效管理人力资源规划人力资源规划基础性指导政策、基础性指导政策、方针、原则方针、原则组织管理组织管理职业发展管理职业发展管理岗位设
24、计岗位设计岗位说明书岗位说明书工作标准工作标准企业需求企业需求个人目标个人目标目标管理目标管理预算管理预算管理工作目标工作目标财务目标衡量标准财务目标衡量标准激励管理激励管理薪酬管理薪酬管理培训体系培训体系人才梯队管理人才梯队管理绩效考评表现绩效考评表现发展不足或欠缺，发展不足或欠缺，提出培训要求提出培训要求薪酬发放依据薪酬发放依据人才梯队优化，人才梯队优化，规范信息规范信息示示 例例P P 2222目录目录概览概览目标管理目标管理绩效管理绩效管理团队管理团队管理P P 2323活动：与员工一起确定绩效目标，行动计划。时间：新绩效期间开始绩效计划绩效计划活动：主管就评估的结果与员工讨论。时间：
25、绩效期间结束时绩效反馈面谈绩效反馈面谈活动：观察、记录和总结绩效，反馈、探讨、指导。时间：整个绩效期间绩效实施绩效实施活动：评估员工的绩效时间：绩效间隔期间绩效评估绩效评估员工发展计划、人事变动、薪酬调整、奖金发放、培训等评估结果适用评估结果适用公司目标分解公司目标分解前期前期中期中期后期后期P P 2424目标管理的作用目标管理的作用 使公司的长期目标落地使公司的长期目标落地 改善管理工作，提高管理效率改善管理工作，提高管理效率 鼓励员工勇于承诺和自我实现鼓励员工勇于承诺和自我实现 形成有效的控制：形成有效的控制：目标管理使员工知道他们所期望的结果目标管理使员工知道他们所期望的结果 目标管理
26、通过使员工制定目标及其完成目标的时间，有助于计划目标管理通过使员工制定目标及其完成目标的时间，有助于计划工作的开展工作的开展 目标管理改善上下级之间的沟通，建立绩效伙伴关系目标管理改善上下级之间的沟通，建立绩效伙伴关系 目标管理使员工更加清楚和明白组织的目标目标管理使员工更加清楚和明白组织的目标 通过注重对具体业绩的评价，目标管理使评价过程更为公正合理通过注重对具体业绩的评价，目标管理使评价过程更为公正合理 目标管理使员工了解他们的工作完成直接关系到组织目标的实现目标管理使员工了解他们的工作完成直接关系到组织目标的实现P P 2525经理最烦恼的事情经理最烦恼的事情需要深入到每一个具体事务中去
27、；需要深入到每一个具体事务中去；白天的时间总是不够；白天的时间总是不够；员工太胆小，以致该决策时不决策；员工太胆小，以致该决策时不决策；员工不明白为什么要做这些工作；员工不明白为什么要做这些工作；员工对谁该做什么和谁该负责有异议；员工对谁该做什么和谁该负责有异议；员工给经理提供的重要信息太少；员工给经理提供的重要信息太少；问题发现太晚以致无法阻止它扩大。问题发现太晚以致无法阻止它扩大。员工最烦恼的事情员工最烦恼的事情不了解他们的工作好还是不好；不了解他们的工作好还是不好；工作完成很好时没有得到认可；工作完成很好时没有得到认可；没有机会学习新技能；没有机会学习新技能；发现上司对自己不满但不知怎么
28、办；发现上司对自己不满但不知怎么办；自己不能做任何简单的决策；自己不能做任何简单的决策；管得过细，喘不过气；管得过细，喘不过气；缺乏完成工作所需要的资源。缺乏完成工作所需要的资源。引入目标管理之后引入目标管理之后使主管不必陷入各种事务中（过细管理）使主管不必陷入各种事务中（过细管理）帮助员工提高掌控工作和自我决策能力帮助员工提高掌控工作和自我决策能力（员工发展）（员工发展）减少员工之间因职责不明而降低效率（责减少员工之间因职责不明而降低效率（责权利清晰）权利清晰）减少出现当你需要信息时没有信息的局面减少出现当你需要信息时没有信息的局面（改善沟通）（改善沟通）帮助员工找到错误和低效率原因（绩效提
29、帮助员工找到错误和低效率原因（绩效提高）高）P P 2626（3）选择的诊所的作用：30.2 投标人对澄清问题的说明或答复，应以书面形式提交给招标代理机构，并应由投标人的法定代表人或法定代表人授权代表签字或加盖投标人印章。11、成交通知书加气站的所有员工做到完全掌握，并能在工作中和应急状态下灵活运用。并做到定期考核，将考核结果交公司备案。1注意修辞15.投标报价所选择诊所必须有充足的场所，以备我们宣传、之用；走路姿势是动态服务过程中重要的服务技巧之一。行走时脚尖应向着正前方，脚跟先落地，脚掌紧跟落地。走路时要收腹挺胸，两臂自然摆动，节奏快慢适当，展现出一种矫健轻快、从容不迫的动态美。21世纪是
30、信息化的世纪。面对国内外同行的激烈竞争，无数中小企业在管理方面的不足已经严重制约了企业的发展和壮大。越来越多的企业经营者已经认识到实施信息化战略是改善企业经营管理水平，提高企业竞争力的有效途径。市场的呼唤不断催生出优秀的商务管理软件，而速拓系列软件则是其中的精品。对低于成本价的报价予以淘汰。投标人的报价明显低于其他投标报价且不能合理说明或者不能提供证明材料，由评委会认定作为无效投标处理。（15）无重大违法记录声明初审中，对价格的计算错误按下述原则修正：1、完工后必须报管理处组织验收，未经验收或验收不合格不得使用。目标管理的原则目标管理的原则SMARTSMART原则原则期望原则期望原则参与原则参
31、与原则P P 2727SMART原则原则 S Specificpecific（明确的）（明确的）MMeasurableeasurable（可测量的）（可测量的）A Action-orientedction-oriented（行动导向的）（行动导向的）R Realisticealistic（现实可行的）（现实可行的）T Time-limitedime-limited（有时间期限的）（有时间期限的）确保目标可以引导员确保目标可以引导员工的行为并衡量绩效工的行为并衡量绩效P P 2828目标正反例分析目标正反例分析序号序号不具指导意义的目标不具指导意义的目标具有指导意义的目标具有指导意义的目标1取得
32、合理的利润本年末实现12%的投资回报率2改善交流与沟通从2002年7月1日起每月发行两页的新闻短讯（第一次发行准备后）每次发行准备时间不超过40个小时3提高生产部门的生产率到2002年12月31日，在无额外费用并保持目前的质量水平的情况下产量增加5%4培养优秀的管理者2002年10月1日前完成设计和实施一项40小时的有关管理基础的室内培训项目，参加培训的100名管理人员至少有90%通过考试5安装一套计算机系统2002年12月31日以前在生产部门安装一套计算机处理控制系统，要求系统分析时间不超过500小时，前三个月内系统运行中中断时间不能超过运行时间的10%P P 2929目标管理的体验目标管理
33、的体验P P 3030目标管理五要素目标管理五要素要素要素内容内容销售经理的目标示例销售经理的目标示例狭义的目标1、目标是什么？实现目标的中心思想、项目名称销售额、毛利2、达到什么程度？达到的质、量、状态销售额5000万元毛利2000万元狭义的计划3、怎么办？为了完成目标，应采取的措施、手段、方法1、在东部地区新找一家分销渠道2、通过增加新产品开发，实现新增销售收入500万元3、通过服务质量使客户满意度上升，介绍新客户增加销售500万4、什么时候完成目标？期限、预定计划表、日程表上半年：下半年：5、是否达成了既定目标？完成成果的评价实际销售收入5500万元毛利：1100万元概念分析：目标、指标
34、、目标值概念分析：目标、指标、目标值P P 3131目标体系图目标体系图公公司司目目标标A部门经理部门经理B部门经理部门经理C部门经理部门经理A1主管主管A2主管主管A3主管主管A11员工员工A12员工员工A13员工员工P P 3232目标分解示例目标分解示例1 1）上级完成目标的前提是下级必须实现目标）上级完成目标的前提是下级必须实现目标2 2）下级目标是对上级目标的分解（是上级实现目标的手段）下级目标是对上级目标的分解（是上级实现目标的手段）提高市场占提高市场占有率有率3%将重点放在提高甲将重点放在提高甲产品的市场份额上产品的市场份额上营销副总经理目标营销副总经理目标手段手段销售部经理的目
35、标销售部经理的目标将甲产品市场将甲产品市场份额提高份额提高5%对华东地区市场对华东地区市场进行重点渗透进行重点渗透手段手段区域经理的目标区域经理的目标华东区域客户销售华东区域客户销售量增长量增长10%P P 3333绩效指标的构成绩效指标的构成绩效指标绩效指标公司战略公司战略职责任务职责任务制度流程制度流程p 财务面财务面p 客户面客户面p 内部运营面内部运营面p 学习与成长面学习与成长面p 岗位说明书岗位说明书p 项目任务项目任务p 聚焦主题聚焦主题p 制度规范制度规范p 业务流程业务流程p 管理流程管理流程KPICPICPIP P 3434基础绩效指标（基础绩效指标（CPI）体系建立基本框
36、架）体系建立基本框架通过通过绩效管控要素分析表提取绩效管控要素分析表提取CPI*公司预算部绩效管控要素分析表公司预算部绩效管控要素分析表示示 例例CPI考评表考评表P P 3535基础绩效指标体系构建的现场模拟基础绩效指标体系构建的现场模拟P P 3636绩效指标描述的方法绩效指标描述的方法绩效指标绩效指标绝对值绝对值说明法说明法减分法减分法层差法层差法比率法比率法非此即彼非此即彼P P 3737关键绩效指标（关键绩效指标（KPI）体系建立基本框架）体系建立基本框架以平以平衡计分卡（衡计分卡（BSC）为基础的）为基础的KPI体系体系目标考量财务面“我们在股东眼里的表现？”目标考量客户面“我们在
37、客户眼里的表现？”目标考量内部运营面“什么是关键成功因素，什么业务流程是最优？”目标考量学习与成长面“我们能保持创新，变化和不断提高？”使命和策略 BSC是绩效管理体系中最有效的管理体系之一 BSC是一种全面的绩效考评体系，除了传统的财务衡量指标之外，还提出了三个新的考评领域：客户、内部运营和学习与成长：财务层面财务层面公司是否能够为股东创造价值？客户层面客户层面购买公司提供的产品和/或服务的直接客户是如何评判公司的业绩表现的？内部运营面内部运营面公司如何管理内部业务运作以满足客户的期望？这些内部运作包括满足客户需求、保留客户、研供产销、财务计划、内部管理等。学习与成长面学习与成长面公司是否有
38、能力不断创新和改善，从而实现持续增长？在一个特定领域的优良业绩表现往往不能补偿其他领域的糟糕表现；BSC强调不同绩效领域之间的协调和平衡。BSC包括先行性指标和滞后性指标两类，公司战略和经营目标决定了选择什么样的衡量指标。P P 3838平衡计分卡构建平衡计分卡构建KPI体系过程中所使用的工具与生体系过程中所使用的工具与生成的成果成的成果从企业从企业战略战略目标引伸而来的关键成功因素目标引伸而来的关键成功因素绘制战略地图，完善关键成功因素逻辑关系绘制战略地图，完善关键成功因素逻辑关系通过强弱相关性分析，厘清各部门对战略的支撑点通过强弱相关性分析，厘清各部门对战略的支撑点运用相关分析工具进行关键
39、成功因素细化运用相关分析工具进行关键成功因素细化示示 例例P P 39394.6气体充装员、气体充装前后检查员的培训内容:成交人的磋商保证金在成交人与采购人签订采购合同5个工作日内退还（以非现金形式）。退还时请返还采购合同（原件）6份，到本采购代理机构财务部办理。34.1 凡是属于审查、澄清、评价和比较投标的有关资料以及授标意向等，评标委员会及有关工作人员自始至终均不得向投标人或其它无关的人员透露。第七条 各企业党组织要坚持党建带团建原则，作好本单位团干部竞争上岗的指导工作。各级团组织要本着对组织、对团员负责的态度，加强宣传、广泛发动，认真组织开展好竞争上岗工作。（4）提供虚假的信用状况；培养
40、组织气质药店也是药品销售的主渠道，药店的销售要从以下几个方面入手：速拓图书管理系统是面向国内中小型图书超市管理平台，它是按照国内中小型图书超市的经营规模、组织架构等方面的特点设计，紧密结合中小型图书超市的管理需求开发的。该系统包括系统维护、业务管理（采购、销售、仓库、应收应付、现金银行、待摊费用等）、业务报表、账务管理及辅助功能（工资、固定资产、会员、前台销售等）等五大系统，实现了对企业物流、资金流、信息流的控制与管理。该系统充分考虑到企业经营者的需要，提供了更加全面的统计分析功能，将企业的采购、销售、存货、成本、利润、应收、应付、现金、银行存款等多方面的运营情况进行全面汇总分析，从而使企业的
41、经营者能够迅速掌握图书超市的实际运作状况、合理的做出战略决策。41.2 招标文件、中标人的投标文件及评标过程中有关澄清文件均为签订合同的依据。服务质量令人满意接受培训的员工应该成为服务标杆和推手，要建立服务的观念，了解服务的重要性，完成思想和观念的改变后，才能达到行为上的转变。回到岗位以后，落实服务的过程也是推动服务和服务再造的过程。如果设定3个月为改造期，这3个月中每个工作日至少要进行20分钟的行为演练，慢慢养成新的习惯，这就是服务建立的技巧。同样是自助式的餐厅，却选择在顾客用餐接近尾声的时候，由服务员询问顾客要什么饮料。在给顾客奉上饮料的同时，服务员端来一个非常精致的小盘子，上面放了两颗薄
42、荷糖果，并奉上意见调查表。这时候，顾客会备觉温馨，一般都会愉快、认真地填写顾客意见调查表。两家餐厅采用的方式不同，因此造成的结果差异也就非常大。续上续上绩效指标定义绩效指标定义指标修正与筛选指标修正与筛选生成绩效协议生成绩效协议示示 例例P P 4040绩效指标重要特征：关键绩效指标重要特征：关键三三 大大 基基 本本 功功 能能 绩效实施过程的指示器，及时反馈经验与教训 定 量 地 实 现 绩 效 考 评关键绩效指标考评体系是根据关键绩效指标考评体系是根据20/8020/80法则建立起来的一整套覆盖各项职能法则建立起来的一整套覆盖各项职能和各个层次的绩效管控系统，通过对实现经营目标的开源因素
43、和节流因素和各个层次的绩效管控系统，通过对实现经营目标的开源因素和节流因素进行系统的分析，用一系列指标来指示对经营目标产生进行系统的分析，用一系列指标来指示对经营目标产生80%80%影响作用的影响作用的20%20%的关键成功因素，为经营活动分析提供指导依据，帮助企业实施对组的关键成功因素，为经营活动分析提供指导依据，帮助企业实施对组织体系运作过程的控制！织体系运作过程的控制！指示绩效实施过程指示绩效实施过程 向下指导的方向 向上汇报的重点拉通指挥系统拉通指挥系统 目标分解、计划和预算制定的主线 明确上下级在工作中的期望，控制经营风险规范目标管理规范目标管理关键绩效指标考评体系帮助管理者抓住管理
44、的重点，提高管理的效率，但是关键绩关键绩效指标考评体系帮助管理者抓住管理的重点，提高管理的效率，但是关键绩效指标考评体系并不是管理的全部，管理者只有结合关键绩效指标考评体系和其他效指标考评体系并不是管理的全部，管理者只有结合关键绩效指标考评体系和其他管控内容，才能完成组织赋予的使命和职责！管控内容，才能完成组织赋予的使命和职责！P P 4141目录目录概览概览目标管理目标管理绩效管理绩效管理团队管理团队管理P P 4242活动：与员工一起确定绩效目标，行动计划。时间：新绩效期间开始绩效计划绩效计划活动：主管就评估的结果与员工讨论。时间：绩效期间结束时绩效反馈面谈绩效反馈面谈活动：观察、记录和总
45、结绩效，反馈、探讨、指导。时间：整个绩效期间绩效实施绩效实施活动：评估员工的绩效时间：绩效间隔期间绩效评估绩效评估员工发展计划、人事变动、薪酬调整、奖金发放、培训等评估结果适用评估结果适用公司目标分解公司目标分解前期前期中期中期后期后期P P 4343绩效管理体系运作的关键环节与程序绩效管理体系运作的关键环节与程序工作工作绩效指标库绩效指标库关键绩效指标（关键绩效指标（KPIKPI）工作要项指标（工作要项指标（CPICPI）薪酬发放标准薪酬发放标准培训需求培训需求1 1.提取绩效指标提取绩效指标2 2.设定绩效目标设定绩效目标3 3.进行绩效审核进行绩效审核4 4.确定绩效评确定绩效评估结果并
46、与估结果并与薪酬等挂钩薪酬等挂钩明确战略目标、明确战略目标、战略主题和关键战略主题和关键成功因素成功因素建立绩效指标库建立绩效指标库并确定关键绩效并确定关键绩效指标（指标（KPIKPI）确定工作要项指确定工作要项指标（标（CPICPI）确定并逐级落实确定并逐级落实衡量标准衡量标准明确绩效当期经明确绩效当期经营目标营目标评估差距和可行评估差距和可行性性分解目标，确定分解目标，确定衡量标准，并签衡量标准，并签署绩效合同署绩效合同 对工作计划取得对工作计划取得共识共识进行透明的评估进行透明的评估与评级与评级将激励与绩效结将激励与绩效结果相挂钩果相挂钩确定激励确定激励/薪酬薪酬水平水平绩效报告绩效报告
47、工作计划工作计划最终评估报告最终评估报告准备绩效报告准备绩效报告绩效期末审核绩绩效期末审核绩效效绩效面谈，讨论绩效面谈，讨论差距以及解决办差距以及解决办法法制定改善工作计制定改善工作计划划输出输出绩效目标绩效目标可行性分析可行性分析绩效合同绩效合同工作计划工作计划P P 4444绩效管理体系运作的关键点绩效管理体系运作的关键点绩效管理体系关联系统建设绩效管理体系关联系统建设正确认知关键绩效指标正确认知关键绩效指标绩效目标值确定与绩效协议签订绩效目标值确定与绩效协议签订绩效实施过程管控和原始数据累积绩效实施过程管控和原始数据累积绩效结果的分析与绩效实施能力提升绩效结果的分析与绩效实施能力提升绩效
48、考评结果的合理应用绩效考评结果的合理应用贯穿全程的持续沟通机制贯穿全程的持续沟通机制P P 4545关键一：绩效管理体系的基本关联系统关键一：绩效管理体系的基本关联系统 使命 远景 战略目标经营战略梳理经营战略梳理组织结构优化组织结构优化 公司治理 集团管控 组织结构 部门职责流程优化流程优化岗位体系建设岗位体系建设 定岗定编 岗位说明书 素质模型人力资源规划人力资源规划/招聘招聘/甄选甄选/梯队建设梯队建设 人才测评 选育用留 团队匹配 梯队建设目标管理体系建设目标管理体系建设（明确明确/分解分解/落实落实）绩效管理体系建设绩效管理体系建设（评估与提升评估与提升）年度经营计划年度经营计划薪酬
49、管理体系建设薪酬管理体系建设职业生涯规划职业生涯规划培训管理体系建设培训管理体系建设 岗位价值评估 薪酬结构/等级 长期激励 组织责任 绩效计划 绩效实施与管控 绩效评估 绩效反馈面谈 战略地图 绩效指标与工作要项 管控标准与实施计划 绩效数据与绩效图表盛高管理咨询盛高管理咨询“全景图全景图”薪酬范围薪酬范围具体金额具体金额l 为岗位付薪为岗位付薪l 为人付薪为人付薪l 为绩效付薪为绩效付薪 产业定位 竞争定位 发展定位 目标管理 计划管理 预算管理P P 4646关键二：关键绩效指标关键二：关键绩效指标狮王的烦恼狮王的烦恼大锅饭大锅饭数量考核数量考核质量考核质量考核学习型学习型组织组织团队考
50、核团队考核股权激励股权激励激励狮子们捕捉更多更优质的猎物激励狮子们捕捉更多更优质的猎物P P 4747绩效管理的三种导向绩效管理的三种导向P P 4848绩效管理三种导向的比较绩效管理三种导向的比较控制导向控制导向发展导向发展导向经营导向经营导向特点特点安全安全增长增长永续永续关注核心关注核心个体个体组织主要目的主要目的薪酬成本攻城掠地战略落地适用企业适用企业创业期企业成长期企业成熟期企业P P 4949关键三：绩效目标值确定和绩效协议签订关键三：绩效目标值确定和绩效协议签订设定绩效目标是一个上下互动交流的过程设定绩效目标是一个上下互动交流的过程目标目标基于集团总裁的基于集团总裁的期望订立初始
