1、方针管理培训课程方针管理培训课程目目 录录1通过方针管理实现什么2管理者在方针管理中的角色 3.方针管理的进化4方针管理的基本思想5方针管理容易出现的问题6方针管理的实践与指导1、通过方针管理实现什么 4 4个实践个实践鼓励开展自主的日常管理鼓励开展自主的日常管理 鼓励担当自觉地在日常业务中运用鼓励担当自觉地在日常业务中运用o o循环循环 到现场去认识日常业务的成果到现场去认识日常业务的成果 确认日常业务的警戒点与对策，并共享确认日常业务的警戒点与对策，并共享 鼓励开展自发的方针管理鼓励开展自发的方针管理 运用设定高志向的方针运用设定高志向的方针 用自己的语言描述公司的方针用自己的语言描述公司
2、的方针 部门的方针，并共享部门的方针，并共享（讨论）（讨论）鼓励设定自发鼓励设定自发 职责职责 上极等个目标、并定期地在上极等个目标、并定期地在 部门内运部门内运 用循环用循环 改善、解决以前在工作中存在的问题改善、解决以前在工作中存在的问题 鼓励制作一张纸的报告及提案资料鼓励制作一张纸的报告及提案资料 带头实践三现主义带头实践三现主义 多花时间去认识成果及进行交流多花时间去认识成果及进行交流 发挥领导作用发挥领导作用 认识并实践管理的认识并实践管理的8 8个作用个作用 设定高志向的目的和目标，如果达成，则共享喜设定高志向的目的和目标，如果达成，则共享喜悦悦 按按“L“L E E A A D
3、D E E R R S S H H ”行动行动 （Listen,Listen,Explain,Assist,Discuss Explain,Assist,Discuss）方针管理的应用方针管理的应用向着运用循环自己考虑并开向着运用循环自己考虑并开展工作的方法进化展工作的方法进化 方针管理应用的目的方针管理应用的目的将人与组织转变成生动活泼自主自立的个体或将人与组织转变成生动活泼自主自立的个体或体系体系 方针管理的方针管理的 8 8 个基本内容个基本内容 循环循环以事实为依据以事实为依据管理項目管理項目过程的管理与改善过程的管理与改善交流交流自主的日常管理自主的日常管理自发的方针管理自发的方针管
4、理工具工具管理者在方针管理中的角色管理者在方针管理中的角色 很好地理解方针管理的目的及手法很好地理解方针管理的目的及手法,并亲身实并亲身实 践践,在工作中做出表率。在工作中做出表率。创造一个良好的环境，使队员可自主合理地创造一个良好的环境，使队员可自主合理地 进行工作。进行工作。通过方针管理的实践，为完成公司的目标、通过方针管理的实践，为完成公司的目标、尊重个性和实现高效经营体制作出贡献。尊重个性和实现高效经营体制作出贡献。3 3、方针管理的进化、方针管理的进化对以往工作问题点的改善对以往工作问题点的改善平衡稍偏向效果效率优先的管平衡稍偏向效果效率优先的管理监督者的意识与尊重个体的理监督者的意
5、识与尊重个体的管理管理制定行动计划时，将自己的意制定行动计划时，将自己的意志、想法纳入其中，自己运用志、想法纳入其中，自己运用PDCAPDCA方针管理方针管理目标目标进化为可充分将自进化为可充分将自己的智慧发挥到工己的智慧发挥到工作中的作中的T T方针管理。方针管理。废除主管责任人评价制度废除主管责任人评价制度重视日常管理重视日常管理奖励一张纸报告及报告会的现场召开（由管理层负责奖励一张纸报告及报告会的现场召开（由管理层负责展开）展开）沟通的日常实践沟通的日常实践将主管实绩确认评价改为责任人新评价制度通过个人行动计划书和PDCA表推进工作，（计划与实绩的自主管理）担当者自己推动日常工作的CAP
6、-Do（理念、过程的明示）切实评价日常工作的成果（在个人行动计划书中设定目标）切实实施Way沟通方式的工作方法(Way实践指引的发行 共有）目标目标目标目标目标目标 奖励在现场确认和认识成果 奖励尽量总结到一张纸的报告资料 等待主管指示的姿态等待主管指示的姿态 日常管理的弱化日常管理的弱化 形式性形式性 沟通沟通 资料与报告工作的增加资料与报告工作的增加 1.Draw1.Draw SeeSee ThinkThinkPDCAPDCA循环循环 设定一个场所，使设定一个场所，使DSTDST与与P P相联接，并在这里共有、整相联接，并在这里共有、整 合想法和课题合想法和课题 场所的设定（小组讨论）场所
7、的设定（小组讨论）2 2 1 1 1 1 目标设定指引目标设定指引(上级目标上级目标2 2、职责目标、职责目标1 1、自主、自主目标目标1 1）描绘理想描绘理想状态状态仔细观察仔细观察现实现实考虑要做考虑要做什么什么制定实施制定实施计划计划行动计划行动计划用实绩检查用实绩检查对应处理对应处理DrawDrawSeeSeeThinkThinkPlanPlanDoDoCheckCheckActionAction想这样做想这样做想做成这样想做成这样改善标准化分析学习训练 实施计划 标准现状分析把握现状分析把握What To DoWhat To Do课题抽出课题抽出课题展开步骤课题展开步骤课题形成步骤课
8、题形成步骤 由高层施加动机（对管理监督者）由高层施加动机（对管理监督者）每月一次向主任层发表管理指引 （次）每月一次向基层员工发表领导指引（次）召开研讨管理理想状态的自主讨论会召开研讨管理理想状态的自主讨论会 召开主任自主、基层员工自主讨论会（毎月一次主题）通过改善以往工作问题点达到的进化通过改善以往工作问题点达到的进化从从 PDCA PDCA 到到 DSTPDCA DSTPDCA 的进化的进化通过领导层意识变革达到的进化通过领导层意识变革达到的进化3-1 3-1 方针管理的自我理解方针管理的自我理解理解理解:以方针管理方法为基础，用合理的方式，自主完成工以方针管理方法为基础，用合理的方式，自
9、主完成工作作 方针管理方针管理工作是一个自主的过程：有自己的想法，工作是一个自主的过程：有自己的想法，采取主动采取主动 工作是一个合理的过程，它使公工作是一个合理的过程，它使公司的目标得到实现（有效地）司的目标得到实现（有效地）观念观念程序程序方法方法 DST-PDCADST-PDCA 循环循环 以顾客为中心以顾客为中心 的自主合理的的自主合理的 全公司活动全公司活动每个人都积极主动工作，创造合理的工作流程每个人都积极主动工作，创造合理的工作流程固有技术、技能的积累和继承固有技术、技能的积累和继承-完成完成-获得赞誉获得赞誉 -自律自律 -差异性差异性-重要性重要性-按优先顺序按优先顺序-全公
10、司范围的全公司范围的 -系统化系统化 -科学化科学化 2Way2Way沟通沟通 日常管理日常管理/方针管理方针管理 实施计划实施计划PDCAPDCA表表 月度报告月度报告/素质诊断素质诊断 自主的日常管理；自发的方针管理自主的日常管理；自发的方针管理 4、方针管理的基本思想：方针管理的8个基本内容 循环循环 以事实为依据以事实为依据 管理項目管理項目 过程的管理与改善过程的管理与改善 交流交流 自主的日常管理自主的日常管理 自发的方针管理自发的方针管理 工具工具 DST-PDCA DST-PDCA循环（此为本田公司的改进方法）循环（此为本田公司的改进方法）理解循环的过程理解循环的过程 Draw
11、 Draw SeeSee Think-PDCA Think-PDCA 循环循环寻找课题寻找课题展开课题展开课题描绘理想的样子描绘理想的样子考虑应该做些什么考虑应该做些什么制定实施计划制定实施计划实施计划实施计划检查实际成绩检查实际成绩对应处理对应处理DrawDrawSeeSeeThinkThinkPlanPlanDoDoCheckCheckActAct想这样做想这样做想做成这样想做成这样改善改善 标准化标准化学习学习分析分析训练训练 实施实施计划计划 标准标准D DC CA AD DS ST T课题提取课题提取决定优先顺序决定优先顺序分析现状分析现状把握事实把握事实仔细观察现实仔细观察现实首先
12、提出梦想（运营方针首先提出梦想（运营方针-1-1 时常保持梦想和朝气）时常保持梦想和朝气）描绘理想的样子、仔细观察现实、考虑应该做些什么，并运用描绘理想的样子、仔细观察现实、考虑应该做些什么，并运用PDCAPDCA循环展开课题。循环展开课题。从从“我想这样做、想做成这样我想这样做、想做成这样”的梦想、创意出发，发挥自己的才的梦想、创意出发，发挥自己的才智，来推进工作的做法。智，来推进工作的做法。时间时间难易度难易度革新创造革新创造水平水平问题解决问题解决水平水平改善改善水平水平理想状态的水平理想状态的水平-1 DST-1 DST循环的目的和过程循环的目的和过程 DST DST循环的目的循环的目
13、的在制定工作实施计时加入自己的想法和主意。在制定工作实施计时加入自己的想法和主意。DST DST循环的过程循环的过程描绘理想状态描绘理想状态考虑应该做些什么考虑应该做些什么DrawDrawSeeSeeThinkThink仔细观察现实仔细观察现实表现自己的想法，如我想这样做、表现自己的想法，如我想这样做、我想做成这样我想做成这样。想做什么。想做什么。一到三年时间内想实现什么。一到三年时间内想实现什么。希望达成的时间和水平。希望达成的时间和水平通过以下四种手法把握事实通过以下四种手法把握事实。根据三现主义把握现状；。根据三现主义把握现状；。计划和实绩对比分析。计划和实绩对比分析。根据过去实绩预测发
14、展趋势；。根据过去实绩预测发展趋势；。与目标的彼我比较。与目标的彼我比较从理想状态与现实中从理想状态与现实中。将什么或那里定为焦点。将什么或那里定为焦点。改变什么。改变什么。解决什么。解决什么。保持和改善什么。保持和改善什么考虑是否可实现理想状态，提考虑是否可实现理想状态，提出课题。出课题。为展开所提出的课题，制定相应的实为展开所提出的课题，制定相应的实施计划施计划（）什么（）什么什么时候前什么时候前多少多少怎样做、怎样做、的实施计划的制定。的实施计划的制定。PlanPlan制定计划制定计划 Do DoCheckCheck Act Act计划计划实施实施学习学习分析分析改善改善标准化标准化标准
15、标准训练训练PLANPLANDODOCHECKCHECK(STUDY)(STUDY)(IMPROVE)(IMPROVE)ACTACT（StandardStandard）作出实施计划作出实施计划实施计划实施计划用实施结果用实施结果检查计划检查计划对应处理对应处理PDCAPDCA循环的目的循环的目的通过对实施计划循环进行通过对实施计划循环进行PDCAPDCA，高效完成目标。高效完成目标。确认标准化确认标准化日常业务日常业务目标目标主要措施主要措施完成标准完成标准管理管理项目项目完成完成标准标准实绩实绩评评价价差异的分析差异的分析今后的对应处理今后的对应处理目标目标期末考试达期末考试达 到到8080
16、分以上分以上措施措施现状现状6060分分分数分数8080分分 感觉如果加大复习力感觉如果加大复习力 度，会更有效果。度，会更有效果。将重点放在复习方将重点放在复习方面并加以努力。面并加以努力。每天预习每天预习每天复习每天复习做好笔记做好笔记努力时间努力时间每天每天1 1小时小时虽每天进行，但很够呛虽每天进行，但很够呛每天复习并理解所学内容较好每天复习并理解所学内容较好板书都有做笔记，但口述内容板书都有做笔记，但口述内容有记漏有记漏80%80%努力时间努力时间 每天每天1 1小时小时记录率记录率 预习会减少上课时的新鲜感预习会减少上课时的新鲜感 复习可整理头绪，效果好复习可整理头绪，效果好（同时
17、进行负担重）（同时进行负担重）笔记做得慢笔记做得慢 停止预习，将复习时停止预习，将复习时 间加长到间加长到1.51.5小时小时 下课后与朋友核对笔下课后与朋友核对笔 记记 考试结果获得考试结果获得7070分。分。PDCAPDCA循环的过程（事例）循环的过程（事例）-2 PDCA-2 PDCA循循环环的目的及的目的及过过程程仔细了解事实仔细了解事实!以事实为依据运用以事实为依据运用PDCA!PDCA!仔细观察事实仔细观察事实!（看看）现物现物现场现场现实现实 以事以事实为实为依据依据三现主义三现主义 管管 理理 项项 目目检查工作是否在照计划或目的进行的标准。检查工作是否在照计划或目的进行的标准
18、。-设定与上司间可运用设定与上司间可运用PDCAPDCA的管理项目的管理项目-达成水准尽量用数值表示。达成水准尽量用数值表示。定义定义 设定方法设定方法 两类管理项目两类管理项目 2 2、要因类：措施、要因类：措施(过程过程)的进度、效果的检查项目。的进度、效果的检查项目。1、结果类：目标完成程度的检查项目。在设定目标和对策的管理项目基础上展开工作在设定目标和对策的管理项目基础上展开工作 运动时间运动时间-1-1管理项目的事例管理项目的事例糖分摄取量糖分摄取量盐分摄取量盐分摄取量卡路里摄取量卡路里摄取量步行距离步行距离步行数步行数点心蛋糕点心蛋糕吸烟量吸烟量饮洒量饮洒量洗澡次数洗澡次数睡眠时间
19、睡眠时间肝功能肝功能血糖值血糖值中性脂肪中性脂肪胆固醇胆固醇血压血压体重体重期望健康期望健康饮饮 食食嗜好品嗜好品运运 动动休休 息息对策对策目标目标目标的完成目标的完成并不仅是结果的完成并不仅是结果的完成才可真正地才可真正地完成目标完成目标结结果果过程与结果的关系过程与结果的关系过程过程3 3过程过程4 4过程过程1 1过程过程2 2 过程的管理与改善过程的管理与改善结构、体制结构、体制工作的做法工作的做法同时也伴随着过程的改善同时也伴随着过程的改善(改善体质改善体质)(体质变好体质变好)(改善体质改善体质)-1-1案例学习：重视过程（例如：高尔夫）案例学习：重视过程（例如：高尔夫）业业余余
20、初学者初学者初初 级级职职 业业 即使成绩很差，也总是说即使成绩很差，也总是说“我那个洞的球发得很好。我那个洞的球发得很好。今天得了第一今天得了第一!”“!”“如果当时球没有掉进沙坑，我的如果当时球没有掉进沙坑，我的 成绩还可以减少三杆成绩还可以减少三杆”只会回顾只会回顾 多在第多在第1818洞叹息洞叹息 成绩差会考虑到造成成绩差的打法问题，成绩差会考虑到造成成绩差的打法问题，从而会查找原因并努力解决从而会查找原因并努力解决自己如果知道问题所在，则可通过练习加以改善自己如果知道问题所在，则可通过练习加以改善自己不知道问题所在时，向专业教练请教自己不知道问题所在时，向专业教练请教对成绩提高的洞做
21、上标记，明确是哪一方面做得好，对成绩提高的洞做上标记，明确是哪一方面做得好，并加以练习，以便可一直保持下去并加以练习，以便可一直保持下去 采取所有可实现负杆数的行动采取所有可实现负杆数的行动用自己的脚走到各洞，观察球座应放在哪里、用自己的脚走到各洞，观察球座应放在哪里、第二击在哪里打，要一推入洞应把球打到果岭第二击在哪里打，要一推入洞应把球打到果岭 的哪个位置，从而制订计划（的哪个位置，从而制订计划（PLANPLAN）照计划实施（照计划实施（DODO）。）。确认成果（确认成果（CHECKCHECK），如成果理想，下次再努力），如成果理想，下次再努力 做到再现。做到再现。如未达到计划的成果，则究
22、明根本原因、并解决如未达到计划的成果，则究明根本原因、并解决 相应课题。相应课题。对结果进行对结果进行管理管理用结果来管理用结果来管理用过程来管理用过程来管理生活在过生活在过去的人去的人拥有生活在现拥有生活在现在的技巧在的技巧拥有预测未来的心拥有预测未来的心沟通沟通WayWay沟通的目的沟通的目的 先在日常工作展开双向沟通，然后才在评价应用双向沟通先在日常工作展开双向沟通，然后才在评价应用双向沟通WayWay沟通的概念沟通的概念相互认识相互认识相互信任相互信任想传达的事、想说的事想传达的事、想说的事想知道的事、想得到指导的事想知道的事、想得到指导的事应传达的事应传达的事想知道的事想知道的事 对
23、工作的意见、想法对工作的意见、想法 自己的实绩及能力自己的实绩及能力 工作中或车间里出现的困难工作中或车间里出现的困难 对自己的期待对自己的期待 工作评价工作评价 将来的工作将来的工作 等等 部门与个人的职责部门与个人的职责 对工作的期待和目标对工作的期待和目标 工作评价及跟进工作评价及跟进 等等 对工作的意见对工作的意见 工作中或车间里出现的困难工作中或车间里出现的困难 希望得到建议的事希望得到建议的事 对将来的希望对将来的希望 等等 定义定义“依照计划进行日常工作，出现问题时自己重新审视并改善结构及依照计划进行日常工作，出现问题时自己重新审视并改善结构及规则，修改作业标准。规则，修改作业标
24、准。”过程日常业务方面自己需做的工作过程日常业务方面自己需做的工作 指自律性持续改善日常工作的活动。指自律性持续改善日常工作的活动。自律的日常管理自律的日常管理确认目的确认目的/目标、作业标准目标、作业标准设定管理基准设定管理基准以每天完成为目标以每天完成为目标依照计划实施依照计划实施使用管理基准使用管理基准把握每天的状态把握每天的状态 对不符管理基准的问题进行改善及再发防止对不符管理基准的问题进行改善及再发防止修改作业标准修改作业标准-1-1日常工作中日常工作中CAP-DoCAP-Do循环的运用循环的运用运用运用CAP-DoCAP-Do循环工作循环工作 因日常工作是将既定的工作按既定做法去做
25、，故从因日常工作是将既定的工作按既定做法去做，故从CHECKCHECK阶段开始阶段开始 工作循环是很重要的。工作循环是很重要的。如果不进行工作的循环，而是放任不管，则日常工作会不断向不好如果不进行工作的循环，而是放任不管，则日常工作会不断向不好 的方向发展。的方向发展。描绘日常工作的理想标准描绘日常工作的理想标准(理想管理状态理想管理状态)制订计划制订计划如有问如有问题则进行对题则进行对应处理应处理(标准化标准化)观察、分析观察、分析实施状况实施状况依照计划依照计划实施实施转动工作的转动工作的循环圈并将循环圈并将其向上推其向上推如不努力进行维护如不努力进行维护及管理，则会滚落及管理，则会滚落下
26、来。下来。持续改善持续改善理想的理想的管理状態管理状態 理想标准理想标准方针管理方针管理将来方向将来方向现在前进的方向现在前进的方向设定前进道路设定前进道路 表明今后朝向哪里前进的道路及方向。表明今后朝向哪里前进的道路及方向。方针又是战略方针又是战略什么是方针什么是方针公司方针公司方针目标及措施目标及措施 自发完成方针的活动。自发完成方针的活动。“为表明及达到方针而制订目标及措施，而有效完成这些目标及措施的活动即方为表明及达到方针而制订目标及措施，而有效完成这些目标及措施的活动即方针针 管理。管理。”什么是方针管理什么是方针管理 自发的方针管理-1方针的设定及连锁过程(大的大的PDCAPDCA
27、循环循环)总经理总经理部门主管部门主管主任主任PQCPQC组长组长基层员工基层员工方针的设定和连锁方针的设定和连锁 （）实实 施（）施（）评价和对应处理（）评价和对应处理（）基本方针基本方针（设想设想）中期方针中期方针（书书 ）小组中期方针小组中期方针（书书 ）月次計画策定月次計画策定 月度计划的策定月度计划的策定 月次計画実施月次計画実施 月度计划的实施月度计划的实施中期中期 年度方针的发表年度方针的发表部门主管诊断主任诊断部门主管诊断主任诊断 月次対策立案月次対策立案 月度对策的立案月度对策的立案 月次結果把握月次結果把握月次評価月次評価 月度结果的把握月度结果的把握月度评价月度评价共有共
28、有年度年度 小组方针小组方针（书书 ）年度年度 实施计划画实施计划画（书书 ）个人实施计划个人实施计划（书书）年度年度 部门部门方方针针（书书）总方针总方针 部门部门 中期方针中期方针（书书）共有共有共有共有共有共有（每年一次或每半期一次每年一次或每半期一次）D DS ST TD DS ST TD DS ST TD DS ST TD DS ST T部室与科室的想法部室与科室的想法和课题的共有与整合和课题的共有与整合本部会议本部会议本部会议本部会议部室讨论部室讨论总战总战科室与成员的想法科室与成员的想法和课题的共有与整合和课题的共有与整合共有共有年度方针年度方针沟通沟通PDCA表（小）-1 QC
29、-1 QC工具（七大手法）工具（七大手法）No手法名称手法名称样样 式式柏柏 拉拉 图图2 2要要 因因 图图检检 查查 表表柱柱 状状 图图图图 表表（柱状、折线、圆饼）（柱状、折线、圆饼）6 6散散 布布 图图7 7 层层 图图机材不良合计星期一 合计NoNo不良合计70119189小计1891892634102754281117261793219星期六不良点模具破损板 厚板 薄模具破损板 厚板 薄小 计合 计283 34 45 5通过对既定问题或现象的发生等进行检查并标上记号来采集数据或防止检查遗漏。将情况依照项目的不同按次数(出现次数)排列，显示出累积和(比例)，以了解采用哪一项目的效
30、果好，从而把握优先顺序。将特性(特定的结果)和可能会对其造成影响的项目(要因=原因)系统性地关联起来，以明确因果关系。将数值数据按不同区间及发生次数做成图表，以把握差别大小、分布状况、及与基准和目标值的关系。对数据的大小、变化、比例等进行视觉化处理，以帮助理解情况。对成对的2个数据用点来表示，以显示2个数据的相关关系。将所收集的数据按一定的相同点(如年龄、性别等)分开，查找不同点。使使 用用 方方 法法n520520 目的：应用数据或信息进行科学的工作目的：应用数据或信息进行科学的工作-2 QC-2 QC工具（新七大手法）工具（新七大手法）关联图法关联图法亲和图法亲和图法（法）（法）系统图法系
31、统图法3 3矩阵图法矩阵图法 4 4项目的重要性评价点评价点共同主题解决的难易度数据取得难易度紧急度重要度部门方针期待效果综合分问题点 项目 3733532343 不能的不良多的处理时间长的生产滞后的投诉多5 5No手法名称手法名称样样 式式7 7PERTPERT PDPCPDPC6 6通知家里家人带来定期券打电话到公司通知迟到回家取回家取上班迟到上班迟到打电话到公司通知迟到使使 用用 方方 法法整理有问题的现象的相互因果关系整理有问题的现象的相互因果关系(原因和结果、原因和结果、手段与方法手段与方法)，以解决问题。，以解决问题。将要达到一个目的所需要的手段不断展开为树状，将要达到一个目的所需
32、要的手段不断展开为树状，以获得最佳措施。以获得最佳措施。构成该图的两个要素是行和列，在表的交差点上构成该图的两个要素是行和列，在表的交差点上显示出各要素的有无及相关程度。显示出各要素的有无及相关程度。该图表现纵横交差点上的关系。该图表现纵横交差点上的关系。在实施计划的基础上预测事前会出现的各种情况，在实施计划的基础上预测事前会出现的各种情况，尽量将事情的发展导向所希望的方向尽量将事情的发展导向所希望的方向矩阵数据解析法矩阵数据解析法合成多变量的数据间的某些要因，将其作为主要合成多变量的数据间的某些要因，将其作为主要“成分成分”，调查数据所具有的综合性和特性等。，调查数据所具有的综合性和特性等。
33、指使用多变量解析进行的主要成分分析。指使用多变量解析进行的主要成分分析。用于管理项目作业日程及时间等的图表法。用于管理项目作业日程及时间等的图表法。将要按既定日程完工决不可延误的工作加以明确化。将要按既定日程完工决不可延误的工作加以明确化。将想法、意见等语言数据写在卡片上，并总结到将想法、意见等语言数据写在卡片上，并总结到相类似的组别中，以作出解决问题的线索。相类似的组别中，以作出解决问题的线索。Principal Component AnalysisProgram Evaluation and Review TechniqueProcess Decision Program Chart箭头图
34、表法箭头图表法方针管理是一种旨在提高工作自主性和工作效率的工具，方针管理是一种旨在提高工作自主性和工作效率的工具，但如使用方法不当，就会适得其反。但如使用方法不当，就会适得其反。所以要了解下属意见，并反映到工作中去。所以要了解下属意见，并反映到工作中去。方针的共有不鲜明方针的共有不鲜明报告工作负担过重报告工作负担过重三现主义弱化三现主义弱化 5 5方针管理容易出现的问题方针管理容易出现的问题方针的共有不鲜明方针的共有不鲜明 上级的目的、想法未完全传达上级的目的、想法未完全传达 到下级到下级 不认真听取下属意见不认真听取下属意见 在下属未接受的情况下专门制在下属未接受的情况下专门制 定高目标定高
35、目标 优先执行上级意向，不理睬现场优先执行上级意向，不理睬现场 的困难。的困难。在传达方针时未将上级的话转换为本部门在传达方针时未将上级的话转换为本部门 的目标，而是直接将原话告诉下级。的目标，而是直接将原话告诉下级。因在未理解和接受目的和目标的情况下因在未理解和接受目的和目标的情况下 就要付诸实施，故下属会感到强烈的被就要付诸实施，故下属会感到强烈的被 动，造成士气不高。动，造成士气不高。出来思效率效率倍倍效率效率倍倍目的、想法目的、想法要提高效率要提高效率、制造一制造一个易于工作个易于工作的工作场所的工作场所往往变成往往变成1Way1Way沟通。沟通。对工作付与的旨在提高士气的含义对工作付
36、与的旨在提高士气的含义不够。不够。各阶层未进行分析。各阶层未进行分析。干干 部部本部长本部长部长部长科科长长不知道不知道要怎样做要怎样做不知道到什么不知道到什么时候才可以变时候才可以变轻松轻松效率效率2 2倍倍考虑这个事情考虑这个事情是你的工作是你的工作不知道不知道为什么要为什么要这样做这样做我觉得我觉得不可能不可能 创造目的、目标的共有创造目的、目标的共有 场所（沟通会议场所（沟通会议)不是将上级的方针直接传达到下级，不是将上级的方针直接传达到下级，而是要将其转换为本部门的职责后向而是要将其转换为本部门的职责后向 大家说明。这一点是很重要的。大家说明。这一点是很重要的。将相关人员召集到方针共
37、有场所，不将相关人员召集到方针共有场所，不 断进行讨论，直到大家可接受上级方断进行讨论，直到大家可接受上级方 针的目的、目标。针的目的、目标。共有并不是一次就可以做到的。如不能共有并不是一次就可以做到的。如不能 坚持做下去，以后就很容易变为坚持做下去，以后就很容易变为“十分十分 辛苦的管理辛苦的管理”。通过沟通会议或通过沟通会议或2Way2Way等做到目的和目标的等做到目的和目标的完全共有完全共有方针共有场所上级方针、长期目上级方针、长期目标标科长如目的可完全做到共有，则就算是做同如目的可完全做到共有，则就算是做同一件事，一件事，“干劲干劲”也会高涨。也会高涨。目的：为什么目的：为什么目标：什
38、么做到什么程度目标：什么做到什么程度 到什么时候到什么时候难是难，不难是难，不过是有做的过是有做的价值啊价值啊方针系统图共有化共有化 将目的和想法将目的和想法 用你自己的话来说用你自己的话来说我觉得为了我觉得为了完成要完成要这样做这样做干部干部系长系长系长系长干部干部我们这边的我们这边的重点课题是重点课题是先用先用SUGSUG确定优先度确定优先度改善POINTY-GAYAY-GAYA会议会议部门课题部门课题这样怎么样这样怎么样报告工作负担过重报告工作负担过重事 例（推进总结）因只要求部下做出资料，却不说明其目因只要求部下做出资料，却不说明其目 的，所以使做的人不清楚资料的意义。的，所以使做的人
39、不清楚资料的意义。结果是就算做了资料，也毫无成就感。结果是就算做了资料，也毫无成就感。？是这样？是这样？但是但是这个报告？这个报告？目的是什么？目的是什么？做这个，明天做这个，明天你要向长报告你要向长报告!1 1天可有天可有2424个小时个小时!.但这个报告的但这个报告的目的是什么呢？目的是什么呢？不是这样的不是这样的!要做的资料增多，觉得毫无要做的资料增多，觉得毫无 意义的工作报告多意义的工作报告多 明确说明要报告者明确说明要报告者(下属下属)做什么，要报做什么，要报 告什么内容。告什么内容。平时奖励、指导下属尽量将报告、提案平时奖励、指导下属尽量将报告、提案 或想传达的事总结在一张纸上。或
40、想传达的事总结在一张纸上。事先明确你的要求，同时对事先明确你的要求，同时对 总结到一张纸的报告予以奖励。总结到一张纸的报告予以奖励。原来是这样原来是这样!这次报告的这次报告的要点在这里。要点在这里。最好将报告资料最好将报告资料总结到一张纸上总结到一张纸上最后再确最后再确认一遍吧认一遍吧!改善改善补充资料说明资料数据最好一张最好一张加上加上补充资料补充资料 提案提案 报告报告一页纸报告最好一页纸报告最好:事例事例 5W2HWhenWhereWhoWhomWhatHowHow much/many 正在解决中的问题报告正在解决中的问题报告StepStep2 23 35 54 41 1MethodMe
41、thod(填写填写5 5原则表原则表)问题名称问题名称现状把握现状把握 (确认抱怨、失误或问题的状况确认抱怨、失误或问题的状况)对策对策(方法、效果或方法、效果或 PPA)PPA)实施效果实施效果(实际结果实际结果)Why-why Why-why 分析分析向问题源头的反馈向问题源头的反馈原因分析原因分析 (核查核查,重演或进行重演或进行Why-WhyWhy-Why分析分析)背景目的目标目标要件日程表人员安排评估人+评估标准-行动要件 资源要件主题:提案主题:理由预期效果过程规划决策分析提案纲要PPA(潜在问题分析)展开计划三现主义弱化三现主义弱化到现场一目了然的事情如果要做到现场一目了然的事情
42、如果要做报告就会浪费大量的时间和金钱，报告就会浪费大量的时间和金钱，就不是在造产品，而是在造纸。就不是在造产品，而是在造纸。不看现场而只想通过数据来做判断。不看现场而只想通过数据来做判断。简单的事情也要花费大量的工数和时简单的事情也要花费大量的工数和时 间来收集数据。间来收集数据。没、没有去查没、没有去查没有做没有做我重做我重做对、对不起对、对不起没有更详细的数据吗？没有更详细的数据吗？那个没有测吗？那个没有测吗？其实其实只要看一下这个只要看一下这个 现场可以做的事现场可以做的事 就在现场做。就在现场做。自己亲自到现场自己亲自到现场 通过实物来判断。通过实物来判断。在三现主义的基础上正确把握事
43、实，根在三现主义的基础上正确把握事实，根 据需要使用数据进行验证及在现场进行据需要使用数据进行验证及在现场进行 判断。判断。在现场可以进行的报告就在现场、而不在现场可以进行的报告就在现场、而不 是会议室开。是会议室开。改善POINT 。不符要求。不符要求。原来是这样原来是这样这样的话原因可能是这样的话原因可能是 。为保险起见，检查一下。为保险起见，检查一下。再确认一下其他有再确认一下其他有 没有出现相同现象。没有出现相同现象。6 6方针管理的实践与指导方针管理的实践与指导自律的日常管理的实践与指导自律的日常管理的实践与指导自发方针管理的实践与指导自发方针管理的实践与指导自律的日常管理的实践与指
44、导自律的日常管理的实践与指导n 自律的日常管理的定义与管理人员的职责n 检查自律的日常管理的流程 n 在日常工作中要管理什么n 怎样管理日常工作n 解决日常工作中的问题n作成作业标准表（工作手册）/NHC的效果n 对部下的指导n自律性日常管理与管理人员的职责自律性日常管理与管理人员的职责管理监督人员的职责：管理监督人员的职责：使员工可自律性地在自己的日常工作中运用使员工可自律性地在自己的日常工作中运用CAP-DoCAP-Do循环循环负责人员通过自律性地在自己的工作中运用负责人员通过自律性地在自己的工作中运用CAP-DoCAP-Do循环，在提高工作循环，在提高工作(业务业务)效率及质量的同时完成
45、工作效率及质量的同时完成工作(业务业务)，同时提高对工作的满意度。，同时提高对工作的满意度。日常工作（设定目标及管理标准）日常工作（设定目标及管理标准）提高工作的效率和质量提高工作的效率和质量持续改善持续改善作业标准的修改作业标准的修改持续改善持续改善（）（）（）（）自律性运用自律性运用工作的满意度盘旋向上盘旋向上n 检查自律的日常管理的流程检查自律的日常管理的流程p小组与个人的职责是否明示？小组与个人的职责是否明示？p各项工作的目的和目标是否明确？各项工作的目的和目标是否明确？p作业标准书是否已备齐？作业标准书是否已备齐？p作为业务完成程度确认尺度的管理项目与管理标准是否明确？作为业务完成程
46、度确认尺度的管理项目与管理标准是否明确？p是否在进行工作内容或为对该工作实施管理而进行的教育和训练？是否在进行工作内容或为对该工作实施管理而进行的教育和训练？p当管理项目超出管理标准时、是否采取应急处理、改善活动和再发防止措施？当管理项目超出管理标准时、是否采取应急处理、改善活动和再发防止措施？p再发防止方面有否切实执行标准化？再发防止方面有否切实执行标准化？p重要管理项目是否有通过月度报告等进行把握和做出适当指示？重要管理项目是否有通过月度报告等进行把握和做出适当指示？检检 查查 要要 点点小组与个人的职责小组与个人的职责(工作工作)确认确认各项工作的目的和目标各项工作的目的和目标(成果成果
47、)的明确化的明确化管理项目与管理标准的设定以及作业标准书的确认和共有管理项目与管理标准的设定以及作业标准书的确认和共有教育训练、设备机器的整备和充实教育训练、设备机器的整备和充实日常业务与管理的实施日常业务与管理的实施应急处理、改善活动、再发防止应急处理、改善活动、再发防止标准化标准化维持活动维持活动重审日常管理的对象业务重审日常管理的对象业务超超 出出管理标准管理标准管理标准管理标准以以 内内管理状态的把握管理状态的把握(S)(S)流流 程程n在日常工作中要管理什么在日常工作中要管理什么周周月月周周日日日日日日月月周周日日00000000台台0000台台0000件件0 0件件00000000
48、円円0000円円000000台台0000台台 单位不良件数单位不良件数 成本实绩成本实绩 出货延迟实绩出货延迟实绩 生产实绩生产实绩 单位操作的不良率单位操作的不良率 每台的失败成本每台的失败成本 设备运转率设备运转率 各工序的损耗时间各工序的损耗时间 出勤率出勤率000000分分0000分分0 00 0000000円円0000円円00000 000000 0CSICSI顾客满意度顾客满意度产品、服务、工作的产品、服务、工作的质量质量品质品质产产量量管管理理原价原价成本成本灾害、受伤、安全性灾害、受伤、安全性安全安全设备设备物物情報情報速度速度时间时间顾客数知名度顾客数知名度顾客、品牌顾客、品
49、牌经营理念经营理念企业文化企业文化风土风土投资、经费投资、经费钱钱保护环境保护环境环境环境生产量、服务量、效生产量、服务量、效率率数量数量重要技术、专利重要技术、专利技术技术要员、资质、配置要员、资质、配置人人资资源源管管理理交货期、日程交货期、日程时间时间要管理什么要管理什么区分区分管理项目管理项目管理项目管理项目事例（制造部门主任）事例（制造部门主任）要要因因类类结结果果类类管理周期管理周期管理标准管理标准管理项目管理项目日常管理设定管理项目注意要点日常管理设定管理项目注意要点 管理项目要反映日常业务的达成度荷状态管理项目要反映日常业务的达成度荷状态 管理标准要可进行变化点的管理管理标准要
50、可进行变化点的管理 要确定应急措施启动点要确定应急措施启动点知识财产权、技术情报等知识财产权、技术情报等n怎样管理日常工作怎样管理日常工作 标准化管理标准化管理指为了维持日常工作的稳定性和持续性，而决定及遵守最佳工作程序指为了维持日常工作的稳定性和持续性，而决定及遵守最佳工作程序 和基准和基准(含负荷的平均化和定时定点定量的理念含负荷的平均化和定时定点定量的理念)变化点管理变化点管理管理差异的变化及初始生产品、变更点等。管理差异的变化及初始生产品、变更点等。（）管理（）管理管理整理管理整理 整顿整顿 清扫（清洁、素质）的状态清扫（清洁、素质）的状态 例外管理例外管理异常发生的和例外的工作和业务
